§ 2. Оценка персонала

Основой для управленческих решений по персоналу кризисной фирмы выступает оценка его динамического состояния. Это обусловлено тем, что в условиях кризиса обычно происходит спонтанное сокращение численности работников, которое нередко не поддается существенному регулированию со стороны руководства фирмы.

Обычно оценка отдельных работников предваряется общим анализом персонала, выяснением тенденций его количественных и качественных изменений. В условиях организационного стресса эти динамические характеристики могут многократно изменяться за сравнительно короткий период, что особенно заметно в количественных измерителях.

Предметом особенно тщательного анализа кадровых процессов в кризисной промышленной фирме должны быть следующие показатели в динамике: численность рабочих базовых профессий основного и вспомогательного производства (при этом желательно подразделить по видам производств, чтобы выявить особенно опасные зоны);

численность специалистов технологических структур (отдел главного технолога; отдел главного конструктора; отдел главного механика; отдел инструмента и т.п.); качественный состав линейных работников (мастера; начальники участков; начальники цехов; механики и т.п.); качественный состав работников маркетинговых, коммерческо-сбытовых структур (маркетологи; специалисты по рекламе; специалисты по продажам и др.) и т.д.

В зависимости от отраслевой ориентации промышленной фирмы и планируемых направлений ее развития, а также основных факторов кризисности могут выстраиваться различные приоритеты в оцениваемых параметрах.

На основе результатов общего и специального анализа кадровых процессов в организации может проводиться оценка отдельных работников или их групп с точки зрения антикризисной устойчивости.

В основном организации проводят оптимизацию систем оценки персонала по следующим направлениям [2, с.207—208]: универсализация системы оценки персонала; установление единых стандартов и норм оценки; отбор легких в использовании, надежных и точно характеризующих факторов (количественных и качественных) оценки.

Для кризисной организации предпочтительно, чтобы универсальная система оценки содержала несколько подсистем в расчете на разные категории работников: высших руководителей, руководителей среднего звена, специалистов, технических работников, рабочих. Такая дифференциация оценочных подсистем может способствовать более четкому выяснению степени полезности работников названных групп в решении задач по преодолению кризиса. Подобная дифференциальная точность оценки работников может не требоваться в равномерно функционирующей фирме, когда не обострены факторы организационного стресса и банкротства.

В числе основных критериев оценки персонала обычно выделяют следующие [4, с.331]:

№1 — образование и профессиональная подготовка;

№2 — производственный опыт и практические знания;

№3 — организационные качества;

№4 — манера держаться;

№5 — целеустремленность;

№6 — интеллектуальные способности;

№7 — стиль ведения разговора;

№8 — состояние здоровья, возраст.

Применительно к кризисному состоянию организации некоторые из этих показателей не будут существенными, а некоторые приобретают главенствующее положение. Причем, для менеджеров и рабочих приоритетность этих показателей также будет существенно отличаться. Например, для менеджеров кризисной промышленной фирмы выше названные оценочные критерии по мере убывания выстроятся в следующий ряд: №5, №3, №1, №8, №6, №2, №4, №7. В условиях кризиса очень важно, чтобы руководители имели четкие цели и непреодолимое желание их достигнуть, заряжали этой энергией своих подчиненных. Следует заметить, что в такой ситуации подобное качество немаловажно и для рабочих, особенно бригадиров и звеньевых.

В числе основных методов оценки персонала кризисной организации можно выделить следующие: прогностический метод. Заключается в использовании анкетных данных, характеристик, мнений членов коллектива, руководителей; практический метод. Состоит в проверке оцениваемого работника на конкретном рабочем месте, в конкретной должности, по конкретной специальности. Для этого используются вертикальные и горизонтальные перемещения работников (замещения, ротации и т.п.); имитационный метод. Заключается в экспертной оценке качеств оцениваемого работника посредством предложения ему решить ряд имитационных задач (деловых игр); аттестация. Это наиболее сложный метод оценки качеств оцениваемых работников, который более эффективен для кризисных фирм, стоящих перед необходимостью значительных перестановок менеджеров и сокращения персонала, сопровождаемых набором недостающих работников. Аттестуются главным образом руководители и специалисты. Обычно аттестация проводится один раз в 3—4 года. Что касается кризисной организации, то ее руководство может провести внеочередную аттестацию как основу для перемещений, сокращений или замены сотрудников за исключением тех, кто по Трудовому кодексу Российской Федерации не подлежит аттестации (работающие в должности меньше года, некоторые категории женщин и др.). Традиционно аттестация работника основывается на заключении его руководителя или эксперта со стороны. Однако в последнее время получает распространение и так называемая «360* аттестация», когда аттестуемый оценивается его руководителем, коллегами и подчиненными [2, с.221]. Для организаций, где необходимо провести крупные передвижения и сокраще-

ния (т.е. переживающих кризис), такая форма аттестации персонала выглядит наиболее предпочтительной (поскольку в этой ситуации очень важен «взгляд снизу»); метод психологического тестирования. Осуществляется профессиональными психологами с помощью тестов, собеседований, упражнений с целью выяснить степень развития у работника определенных качеств для определения его потенциала.

В зависимости от размеров, структуры, содержания и состояния организации ее руководство должно применять те методы оценки персонала, которые дают наиболее достоверную картину его состояния и возможностей для преодоления кризиса в границах имеющихся материально-финансовых ресурсов. Результаты оценки персонала выступают основой для планирования его качественного совершенствования и структурной оптимизации.