Использование функционально-стоимостного анализа при подготовке управленческой отчетности

В основу методологии функционально-стоимостного анализа (ФСЛ) закладываются принципы детального анализа процессов Банка, как связанных с разработкой и реализацией банковских продуктов (процессы продаж), так и направленных на материально-техническое и сервисное обеспечение (процессы сопровождения продаж).

Неоперационные расходы, возникающие в процессе продажи банков­ского продукта, являются прямыми по отношению к данному продукту и могут быть обоснованно учтены при расчете себестоимости данного про­дукта. Неоперационные расходы, понесенные банком в результате прода­жи группы продуктов (одной продуктовой линейки), являются прямыми по отношению к этой продуктовой линейке и, соответственно, могут быть обоснованно включены как в расчет ее доходности, так и в финансовый ре­зультат центра прибыли, ответственного за эффективность данной продук­товой линейки.

Неоперационные расходы, связанные с поддержкой продаж продук­тов нескольких продуктовых линеек, а также расходы, направленные на ад­министративно-хозяйственное обеспечение деятельности нескольких цен­тров прибыли, центров затрат или банка в целом, являются косвенными по отношению к основным элементам управленческого учета и финансового анализа - продуктовым линейкам и центрам прибыли Банка.

Для целей расчета финансовых результатов по каждому центру прибыли банка либо оценки полной себестоимости соответствующего продуктового ряда требуется перераспределение косвенных расходов от центров их возникновения (центров затрат) к процессам, направленным

на реализацию банковских продуктов. Для выполнения такого перерас­пределения (перераспределения методом ФСА) необходимо следующее:

- определение состава выполняемых центрами затрат банка функ­ций,

- оценка трудоемкости и, соответственно, ресурсоемкости выпол­няемых функций,

- выявление потребителей выполняемых функций,

- расчет затрат по каждой функции и стоимости каждой функции центров затрат,

- оценка доли участия каждой функции центра затрат в поддержке деятельности центра прибыли,

- оценка и расчет показателей (драйверов) распределения расхо­дов по каждому виду общебанковских расходов и каждой функ­ции центров затрат с целью перераспределения расходов на цен­тры финансовой ответственности в зависимости от их потреб­ности в каждом виде косвенных расходов,

- оценка и анализ результатов распределения затрат на конечные объекты анализа, выявление факторов, влияющих на рост издер­жек по элементам анализа.

Преимущества такого подхода к оценке косвенных расходов являют­ся:

- прозрачность структуры косвенных расходов,

- возможность более точного определения себестоимости продук­товых линеек и оценки влияния центра прибыли на свои финан­совые результаты,

- выявление неэффективно используемых ресурсов,

- возможность проведения анализа «Что, если..?», т.е. возможность рассчитать изменение расходов в случае изменения процессов,

- обеспечение основы для периодического контроля процессов.

В зависимости от целей анализа и управления неоперационными

расходами банка указанные расходы могут распределяться как на продук­товые группы (линейки), так и на отдельные центры прибыли, ответствен­ные за доходность и эффективность соответствующих продуктовых групп.

Распределение неоперационных расходов банка ио центрам прибыли позволяет решать следующие задачи:

- определять наиболее ресурсоемкие направления деятельности центров прибыли банка, и, соответственно, способы оптимизации расходов по таким направлениям деятельности,

- осуществлять соотнесение неоперационных расходов с доходами каждого центра прибыли банка, полученными в результате про­дажи определенной группы банковских продуктов клиентам бан­ка,

- проводить оценку показателей рентабельности по основным на­правлениям бизнеса, рассчитанных с учетом общебанковских расходов,

- повысить заинтересованность руководителей центров прибыли в управлении общебанковскими расходами.

Таким образом, распределение неоперационных расходов банка как на отдельные банковские продукты и продуктовые линейки, так и на цен­тры прибыли банка является одним из инструментов управленческого уче­та отчетности и анализа. Использование этого инструмента позволяет до­биваться указанных выше преимуществ и решать текущие задачи управле­ния неоперационными расходами банка.

Конечными объектами распределения неоперационных расходов банка являются центры прибыли банка.

Основными группами неоперационных расходов банка являются:

- расходы, связанные с административно-хозяйственной, информа­ционной, материально-технической и сервисной поддержкой про­даж банковских продуктов, отдельных подразделений и банка в целом,

- расходы, связанные с мотивацией и социальной поддержкой пер­сонала.

По результатам проведения расчетов в соответствии с принципами ФСА можно, с нашей точки зрения, формировать следующие стандартные отчеты, представленные в табл. 2.

Таблица 2

Стандартная отчетность по неоперационным расходам

Результат расчетов прямых и распределенных общебанковских рас­ходов можно представлять в форме таблицы «Прямые и косвенные обще­банковские расходы по центрам финансовой ответственности банка» (табл.

Таблица 3

Общебанковские расходы по центрам финансовой ответственности

Результат распределения стоимости функций на центры финансовой ответственности - потребителей функции могут быть отражены в отчете, приведенном в табл. 4.

Таблица 4

Распределение стоимости функций по центрам ответственности

Основными источниками данных для расчета расходов в соответст­вии с принципами ФСА могут быть:

- ведомость начисления заработной платы по каждому сотруднику банка,

- проводки по счетам расходов за отчетный период,

- данные о перераспределении внешних неоперационных расходов, предоставленные подразделениями - центрами прибыли банка, подтвержденные оформленными соглашениями о перераспреде­лении внешних неоперационных расходов и завизированные сле­дующими сторонами:

• руководителем подразделения (не ниже начальника Управле­ния), передающего расходы,

• руководителем подразделения (не ниже начальника Управле­ния), получающего расходы,

- стоимость материальных ценностей, выданных в эксплуатацию подразделениям банка в текущем отчетном периоде в детализации по подразделениям банка, количество единиц техники по подраз­делениям банка в детализации по подразделениям банка и груп­пам техники,

- суммы расходов по обслуживанию, содержанию объектов основ­ных средств в детализации по отдельным объектам основных средств,

- список функций ио подразделениям банка,

- актуальный перечень продуктов банка,

- актуальная организационная структура банка,

- количество заявок, поступивших в общебанковские центры за­трат, в детализации по каждому подразделению-заказчику,

- данные о приемах, переводах, увольнениях, проведенных в теку­щем отчетном периоде,

- данные о размещении сотрудников банка в помещениях банка с

указанием площадей помещений,

- сложившиеся ставки единого социального налога в текущем от­четном периоде.

Для целей управленческого учета и формирования отчетности важ­ную роль играет классификация затрат по группам, видам и составу в управленческом учете и отчетности, представленная в табл. 5.

Таблица 5

Классификация затрат по группам, видам и составу в управленческом учете и отчетности

1.5.