ФАКТОРЫ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Ю.М. Клиот
Управленческая деятельность представляет собой непрерывный процесс принятия решений. Успешное функционирование организации заключается в качественном принятии решений, направленных на достижение запланированного результата (своевременном, основанном на анализе сложившейся ситуации и прогнозировании ее в будущем периоде, исключающем противоречивость в процессе реализации и направленных на достижение конкретных результатов, а также ориентированных на достижение реальных, адаптированных к данным условиям результатов), а оценка работы руководителя производится исходя из числа и значимости принятых им решений.
На сегодняшний день проблема принятия управленческого решения является одной из основных для теоретиков и практиков современного менеджмента.
Поиск путей принятия решений находится под постоянным давлением внешней среды. Конкуренция, неопределенность, различные виды риска и тяжелые последствия от принятия ошибочного решения требуют постоянного совершенствования механизма принятия управленческого решения.Принятие управленческого решения - процесс субъективный, первостепенное значение при принятие управленческого решения имеет человеческий фактор, т.е. личностные характеристики, уровень образования, профильные полномочия и степень принимаемой на себя ответственности.
Однако все управленческие решения принимаются на основе общей стандартизированной технологической последовательности, включающей следующие процедуры:
анализ ситуации;
идентификация проблемы;
определение критериев выбора;
разработка альтернативы;
выбор наилучшей альтернативы;
согласование решений;
управление реализацией;
контроль и оценка результатов.
Для более удобного понимания процесса принятия управленческого решения будет удобно объединить все перечисленные ранее процедуры принятия решения в две самостоятельные последовательные функции: разработка решения и его реализация.
Управленческое решение может разрабатываться:руководителем самостоятельно;
руководителем после консультации с группой;
группой (теми, на кого влияет решение), при этом руководитель выступает членом группы.
В любом случае лицо, принимающее решение (ЛПР), является непосредственным участником осуществления функции разработки управленческого решения и является ответственным за качество принятия решения.
Реализация же управленческого решения осуществляется, как правило, находящимися у ЛПР в подчинении, либо внешними (приглашенными) специалистами. ЛПР в данном случае отводится лишь функция мониторинга.
Мониторинг, в процессе принятия управленческого решения, является самостоятельной функцией, сопровождающей весь процесс принятия решения, начиная с анализа ситуации.
Как известно, мониторинг является инструментом реализации обратной связи в системе управления, тем самым способствуя достижению поставленных целей.
Процесс реализации мониторинга включает следующие этапы:
Определение круга ответственных лиц.
Определение перечня контрольных показателей.
Сбор информации о подконтрольных показателях.
Сравнение плановых и фактических показателей.
Анализ отклонений.
Принятие решений о корректировке или об ужесточении контроля за плановыми показателями.
Таким образом можно сделать вывод, что система мониторинга имеет два уровня:
Нижний уровень: лица, ответственные за определенные показатели.
Верхний уровень: ЛПР.
Любое управленческое решение - это некий план, программа действий. Как показывает практика невозможно добиться точного исполнения плана в действительности, также как невозможно спрогнозировать заранее варианты развития ситуации в процессе принятия управленческого решения.
Система мониторинга позволяет минимизировать число отклонений и максимально приблизить результаты к желаемым. Мастерство ЛПР заключается в возможности вовремя среагировать в непредвиденной ситуации с минимальными временными потерями. Здесь возникает еще один важный аспект - сроки принятия управленческого решения. Процесс, растянутый во времени, не позволяет достичь желаемого результата. Таким образом для ЛПР важной задачей является сокращение сроков принятия управленческого решения, для этого можно рассмотреть:
частичное осуществление функции реализации до окончания разработки;
Параллельное осуществление функции разработки и реализации ("на ходу").
На практике руководителю часто приходиться делегировать полномочия. В процессе принятия управленческого решения задействованы определенные группы работников. Не всегда все они заинтересованы также как и ЛПР в достижении поставленных результатов. Нежелание работать и халатность до сих пор остается "болезненным" моментом для руководителя. Современная система мониторинга позволяет путем установления ответственных лиц и реализации механизма поощрений и наказаний отчасти решить эту проблему.