ГЛАВА 12 ПЛАНИРОВАНИЕ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

Планирование представляет собой наиболее существенную из всех менеджерских функций, поскольку связано с целями, альтернативным выбором, определяет действия как перспективные, так и текущие.

Планирование — это базовая, стартовая функция менеджмента. Именно с составления планов начинается деятельность любой организации.

Планирование— процесс определения целей и приоритетных направлений развития организации, а также программы действий по их достижению.

Планирование — это заблаговременное решение вопросов: Что следует сделать? Когда следует сделать? Как следует сделать? Кто должен сделать? У планирования есть пять важных целей: снизить отрицательный эффект неопределенности внешней среды; сосредоточить внимание на главных задачах: добиться экономичного функционирования; способствовать интеграции деятельности различных подразделений в достижении целей предприятия; облегчить контроль. Для того чтобы планирование было эффективным, оно должно опираться на разнообразную и достоверную информацию о состоянии внешней среды, оперативно «улавливать» и предвидеть все происходящие в ней изменения.

В зависимости от возможности отслеживания состояния внешней среды выделяются: плановое реагирование (выявление изменений, происходящих во внешней среде, и адаптация структуры организации и ее деятельности к этим изменениям);

упреждающее тонирование (будущие характеристики внешней среды прогнозируются, и, соответственно, характер будущей плановой деятельности «подстраивается» под ожидаемые внешние условия); активное плановое воздействие (определяются желательное состояние внешней среды и способы достижения такого состояния).

Само состояние внешней среды может квалифицироваться как контролируемое, частично контролируемое или неконтролируемое.

Существует несколько разновидностей планов, их можно сгруппировать следующим образом:

По уровню управления: корпоративные; отдельного предприятия; подразделения предприятия; проекта; задачи.

По временному признаку: перспективные (до 10—15 лет); среднесрочные (до 3 лет); годовые; оперативные (на квартал, месяц).

По типу: операциональные; тактические; стратегические; нормативные (бюджетные).

По временной ориентации в технологии разработки: реактивные (ориентация у плановиков на прошлое); инактивные (ориентация у плановиков на настоящее); преактивные (ориентация на будущее — упреждение); интерактивные (ориентация на взаимодействие, учитывает прошлое, настоящее и будущее как различные, но неразделимые аспекты планируемого).

По объекту (предметной области):

lt;t производство; маркетинг; капитальное строительство;

материальное снабжение и запасы; кадры; финансы; организационный; развитие (совершенствование); бизнес-план.

По составу лиц, участвующих в планировании: традици- онное, осуществляемое профессиональными плановиками; парти- сипативное — с вовлечением в процесс планирования всех, кого оно непосредственно затрагивает.

План — это документ, фиксирующий решения относительно целей, стратегий, программ и распределения ресурсов. Чем сложнее объект планирования, тем больше планов, сложных и многосторонних, используется в управлении.

План с изложением ожидаемых результатов в числовом выражении — это бюджет. В узком смысле назначение бюджета состоит в сравнении фактических затрат с плановыми показателями и осуществлении на этой основе контроля. В более широком определении бюджет является финансовым планом, а также планом использования трудовых и материальных ресурсов.

На предприятии разрабатывается много видов бюджетов, которые можно объединить: в основной, операционный, финансовый.

Основной бюджет определяет потребности в капитале для достижения поставленных целей. Он состоит из трех финансовых документов: прогноза счета прибылей и убытков; прогноза движения денежкых средств; прогноза баланса предприятия.

Основной бюджет разрабатывается на базе операционного и финансового. Первый состоит из бюджетов: продаж; производства; запасов; затрат на материалы; накладных расходов; прямых затрат на оплату труда; коммерческих расходов;

управленческих расходов; прибылей и убытков.

Финансовый бюджет включает: инвестиционный бюджет; кассовый бюджет; балансовый отчет.

Фундаментом бюджетирования является правильная оценка объема продаж, а следовательно, хорошо «поставленные» маркетинговые исследования и как их результат — план маркетинга.

К сожалению, бюджеты быстро устаревают. Существует два направления смягчения этого недостатка: создание «роллинг»-бюджетов. В каждый квартал годового бюджета вносятся небольшие дополнения, цель которых — переоценить следующие девять месяцев; гибкое отношение к бюджету. Внесение изменений в существующий бюджет по мере их появления.