Глава 1 0. ПОСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Планирование и организационное проектирование должно базироваться на стратегических планах организации, поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией целей.

Этапы организационного проектирования. По классической теории организации и по мнению большинства менеджеров, структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Разработка организационной структуры схожа с процессом планирования. Последовательность действий при этом такова:

1. Деление организации по горизонтали на крупные блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Определение видов деятельности линейных и штабных подразделений.

2. Установление соотношения полномочий различных должностей. Руководство устанавливает цепь команд, производит дальнейшее деление на более мелкие подразделения, чтобы эффективно использовать специализацию.

3. Определение должностных обязанностей как совокупности определенных задач и функций и возложение их выполнения на конкретных лиц. Руководство может разрабатывать конкретные задачи и закрепляет их за исполнителями, которые несут ответственность за их удовлетворительное выполнение.

Успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия.

Бюрократия ассоциируется с канцелярской волокитой, плохой работой организаций. Причиной этих негативных явлений является не бюрократия, а недостатки в реализации правил работы и целей

112

организации, трудности, связанные с размером организации и поведением сотрудников.

Основные характеристики системы, называемой рациональной бюрократией, таковы: 1) четкое разделение труда, приводящее к появлению высококвалифицированных специалистов на каждой должности; 2) иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; 3) наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей, координацию разных задач; 4) формальная обезличенность, с которой официальные лица выполняют свои должностные обязанности; 5) осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями; 6) защищенность служащих от произвольных увольнений.

Бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, идущих сверху вниз, наличием правил и норм поведения персонала, подбором кадров по деловым и профессиональным качествам. Бюрократию часто называют также классической организационной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии.

Отрицательные характеристики бюрократии. Бюрократические структуры неоднократно подвергались критике за неспособность к внедрению новшеств и отсутствие достаточной мотивации сотрудников. Трудности, возникающие в таких структурах, связаны с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих надлежащее выполнение сотрудниками своих задач, выполнение запросов других подразделений этой организации, а также взаимодействие с клиентами и общественностью. Это приі«различных географических регионов в целях коорI динации деловой активности на международном уровне; 3) коордиI нировать деятельность зарубежных филиалов и отделений во многих странах, сохраняя имидж организации.

Предприниматель, который хочет выйти на зарубежные рынки с какимлибо видом новой продукции, обычно вводит должность управляющего по экспорту, который подчиняется руководству отдела маркетинга.

По мере дальнейшего роста деловой активности предприятия на международных рынках оно создает специальное международное отделение. Все функции, обеспечивающие деятельность за рубежом, концентрируются в этом подразделении, его руководитель подчиняется генеральному директору. По мере роста объема зарубежных продаж, расширения ассортимента выпускаемой продукции организации обычно переходят к формированию глобальной структуры, для того чтобы принимать эффективные решения

115

в отношении своей деятельности на различных международных рынках.

АДАПТИВНЫЕ СТРУКТУРЫ

Адаптивные и механистические организационные структуры.

С 60х годов многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие по сравнению с бюрократией типы организационных структур. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями организации.

Механистические бюрократические структуры основаны на том, что в структуре проблемы и задачи, с которыми сталкивается организация в целом, разбиваются на множество мелких составляющих по отдельным специальностям. Каждый специалист решает свою задачу как нечто обособленное от реальных задач, стоящих перед организацией в целом. Руководство должно решать, насколько эти частные задачи соответствуют задачам всей организации.

Адаптивные структуры — это структуры, в которых сотрудники должны решать свои конкретные задачи в свете задач организации в целом. Часть формальных должностных обязанностей отпадает, так как их пришлось бы постоянно пересматривать. Взаимодействие между сотрудниками различных рангов — это скорее, консультации коллег, чем приказ начальника подчиненному.

Реальные структуры организаций обладают признаками как механистических, так и адаптивных структур в разных соотношениях. На практике весьма часто различные подразделения внутри одной и той же организации имеют разные структуры. Например, в производственных подразделениях используют механистические структуры, а в научноисследовательских — адаптивные.

Проектная организация — это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Для этого собирают в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации. Команда осуществляет сложный проект в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за установленные пределы затрат. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем отделе или уходят из этой организации. Существует несколько типов проектных организаций. В так называемых чистых, или сводных, проектных структурах временная группа специалистов представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной организации. Руководителю проекта подчинены не только члены группы, но и все выделенные для решения этой задачи ресурсы. Чисто

116

t

проектные структуры используются только Для решения какихлибо крупномасштабных задач, например, создания космического корабля. Чаще ктонибудь из высшего руководства организации координирует реализацию проекта в рамках обычной функциональной структуры.

Матричные структуры организации отличаются тем, что члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Эти полномочия могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство организации.

Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование работ по проекту.

Основной недостаток матричной структуры — ее сложность. Главные проблемы возникают изза наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия и часто приводит к конфликтам. Но несмотря на это, матричная организация широко используется во многих отраслях: химической промышленности, банковском деле и страховании, производстве вычислительной техники, правительственных учреждениях.

Организация конгломератного типа. Организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для конкретной ситуации, Так, в одном отделении организации используется продуктовая структура, в другом — функциональная структура, а в третьем — проектная или матричная.

Высшее руководство отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, а также координацию и контроль действий в рамках всей организации. Эту центральную группу окружает ряд организаций, которые, как правило, являются либо независимыми экономическими единицами, либо фактически независимыми. Они почти полностью автономны в отношении оперативных решений, подчинены главной организации в основном в вопросах финансов. Ожидается, что они достигнут намеченных финансовых или иных результатов, но как этого достичь определяется ими самостоятельно. Руководство конгломерата обычно дает возможность руководству каждой входящей в его состав организации выбрать ту структуру управления, которая ей более всего подходит.

Конгломерат может продать любую фирму, входящую в его состав, изза ее неудовлетворительной деятельности и купить фирму, отличающуюся хорошими экономическими перспективами.

117

ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ

И ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Степень централизации определяется степенью сосредоточения полномочий, необходимых для принятия важнейших решений высшим руководством. Степень централизации определяется относительной степенью делегирования прав и полномочий. Оценить степень централизации можно, определив следующие ее характеристики:

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях уп равления. Чем больше решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем больше степень децентрализации.

2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные со значительными затратами ресурсов или направлением деятельности в новое русло. Д. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация является скорее децентрализованной.

4. Степень контроля заработай подчиненных. В децентрализованной организации высшее руководство редко проверяет оперативные решения подчиненных руководителей. Действия руководства оцениваются по достигнутым результатам, например, по уровню прибыльности и роста организации.

В одной организации одни подразделения могут быть более централизованы, чем другие. Например, в больницах административные функции высоко централизованы, но лечащие врачи почти полностью автономны и независимы в своих действиях.

Степень централизации или децентрализации определяется степенью делегирования высшим руководством нижестоящим уровням управления своих полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Обычно даже в децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики, разработка финансовой и бухгалтерской системы.

Факторы, определяющие степень децентрализации. В период смены технологических укладов после первой мировой войны во многих крупных американских компаниях для обеспечения дальнейшего роста и повышения эффективности решений, принимаемых по ключевым вопросам, сочли необходимым делегировать некоторые важные полномочия нижестоящим иерархическим уровням управле

118

ния. Так эти организации стали переходить к децентрализованной структуре управления, руководителям отделений было делегировано право принимать решения в областях, непосредственно связанных с продукцией и услугами.

Подобная тенденция имела место и в период следующей смены технологических укладов. Американские компании, начиная с 60х годов, японские — с 70х, активно переходили к децентрализации. Однако в периоды стабилизации наблюдались и тенденции усиления централизации. Например, в 1984 г. американская компания «Дженерал Моторс» реорганизовала свою структуру, сделав ее более централизованной. Она сократила число отделений, которые самостоятельно разрабатывали и производили собственные модели автомобилей, с пяти до двух. В 1994 г. японская фирма «Сони» провела реорганизацию, сократив число стратегических подразделений с нескольких десятков до восьми.

Преимущества централизации: 1) улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых неопытными руководителями; 2) позволяет избежать роста и развития одних подразделений организации за счет других; 3) способствует использованию опыта и знаний персонала центрального административного органа.

Преимущества децентрализации: 1) управление крупными организациями централизованно просто невозможно изза огромного количества требующейся для этого информации; 2) дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всех стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает; 3) стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией, поскольку при децентрализованном подходе руководитель подразделения может хорошо понимать процесс его функционирования, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения, может испытывать такой же энтузиазм, как и независимый предприниматель; 4) помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры, что обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей.

Интеграция структуры. Если одни подразделения организации функционируют в окружении, отличающемся от окружения других подразделений, то соответственно должны различаться и их структуры. Специализация в рамках организационной структуры резко увеличивает потенциальную эффективность организации. Олнако для того, чтобы реализовать весь этот потенциал, руководству необходимо ввести в организационную структуру механизм координации и интеграции всех этих подразделений.

Интеграция — это процесс достижения единства усилий всех подсистем, подразделений организации для реализации ее задач'и

119

целей. Для достижения единства усилий руководству необходимо ввести в организационную структуру механизм координации и интеграции всех подразделений. Важнейшее условие интеграции — единство целей. В процессах планирования и организации единство целей не дает подразделениям возможности тянуть организацию в разных направлениях и растрачивать силы.

Влияние интеграции на достижение целей организации. Для достижения эффективности интеграции высшее руководство должно постоянно иметь в виду общие цели организации и столь же постоянно напоминать всем сотрудникам о необходимости концентрировать свои усилия на общих целях. Если каждое подразделение и сотрудник будут работать эффективно, это совсем не означает, что общие цели будут достигнуты.

Например, предприятие производит модную одежду в условиях жесткой конкуренции, частых изменений в номенклатуре изделий, периодической замены поставщиков в связи с изменением спроса на виды тканей для удовлетворения потребительского спроса. Такому предприятию необходимо наладить эффективную интеграцию и информационную взаимосвязь между отделом сбыта и производственным отделом. Если отдел сбыта и производственный отдел будут действовать независимо друг от друга вместо совместной работы для достижения общих целей, то предприятие будет лихорадить.

Методы достижения эффективной интеграции выбираются в зависимости от среды, в которой этой организации приходится действовать. Существует несколько методов эффективной интеграции, основные из которых приведены в табл. 10.1.

Таблица 10.1

Методы административной школы, в том числе правила и процедуры эффективны в условиях относительно устойчивой и прогнозируемой внешней среды. В организациях, действующих в быстроменяющихся условиях, более эффективный способ интеграции установление крепких личных связей, использование таких организационных форм, как комитеты, временные рабочие группы, комиссии и межотдельские совещания.