Глава 1 8. УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ

Планирование потребности в трудовых ресурсах необходимо для обеспечения достижения целей организации.

Планирование людских ресурсов необходимо для комплектования штатов организации и включает три этапа: 1) оценка имеющихея ресурсов; 2) оценка будущих потребностей; 3) разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

На первом этапе руководство определяет квалификацию и численность работников, занятых на каждой операции, выполняемой в организации.

Следующий этап — прогнозирование численности и качественного состава персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. При крупных организационных изменениях, например, создании нового завода, оценка потребности в рабочей силе представляет сложную задачу. Кроме того, необходим анализ рабочей силы, имеющейся на рынке труда.

Руководство, определив будущие потребности, должно разработать программу их удовлетворения. Программа должна включать мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников и график их выполнения.

Юридические аспекты обязательно должны быть учтены в процессе планирования людских ресурсов. Трудовые отношения регулируются большим числом законодательных актов. Например, законодательно определены условия увольнения, продолжительность испытательных сроков, гигиенические условия труда и другие нормы, зависящие от категории работников и отрасли. Договоры, заключаемые с профсоюзами, тоже часто накладывают юридические ограничения на программы по трудовым ресурсам, поскольку в договорах устанавливаются дополнительные гарантии условий труда.

Анализ содержания работы необходим для того, чтобы в деталях знать, какие задания будут выполняться персоналом во время

182

работы, каковы характеристики этих работ.

Должностные инструкции по всем должностям и специальностям организации составляются по результатам анализа содержания работы. На основе полученной информации в должностную инструкцию вносят перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также права работника.

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Минимальный объем набора определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения по истечении срока найма, расширение деятельности организации

Набор ведут из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений, обращение к агентствам по трудоустройству, направление заключивших договор людей на обучение. Можно также предлагать местным жителям подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

Часто предпочтительным является набор внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле, повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и формирует преданность организации. Недостаток подхода — в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами. Для набора за счет внутренних резервов можно рассылать внутри организации информацию об открывающейся вакансии с приглашением работников.

Отбор кадров осуществляют путем выбора подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Как правило, выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения работы на занимаемой должности. Решение о выборе принимается с учетом образования кандидата, уровня его профессиональных навыков, опыта предшествующей работы, личных качеств. Для специалистов определяющим фактором являются образование и опыт работы по специальности. Для руководителей — это опыт

183

управленческой деятельности, совместимость с вышестоящими начальниками и подчиненными, а также образование.

Испытание предусматривает оценку способности выполнять задания, связанные с предполагаемой работой. Например, принимая на работу станочника, можно предложить ему продемонстрировать работу на станке. Другой вид испытаний предусматривает тестирование интеллекта, заинтересованности, энергичности, откровенности, уверенности в себе, эмоциональной устойчивости и внимания к деталям. Руководство должно на практике оценивать испытания, чтобы быть уверенным в том, что кандидат, прошедший испытания, будет хорошим работником.

Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым и, как правило, обязательным^методом отбора кадров. Например, подбор руководителя высокого р&нга может потребовать десятков собеседований. Известен целый ряд недостатков этого метода. Например, решение о кандидате может приниматься на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования, ИЛИ тот, кто проводит собеседование, может завышать оценку кандидатов, манеры которых напоминают его собственные.

Для повышения эффективности собеседований можно рекомендовать следующее: 1) установите взаимопонимание с кандидатом и дайте возможность ему чувствовать себя свободно; 2) в ходе собеседования концентрируйте внимание на требованиях к работе; 3) не оценивайте по первому впечатлению, а подождите, пока не получите всю информацию; 4) подготовьте комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам, но получите ответы и на другие возникающие вопросы; 5) записывайте ответы.

Структура вознаграждений в организации определяется с помощью анализа уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения управленческого персонала более сложна, в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.

Помимо заработной платы и других, тесно связанных с ней видов вознаграждений, организация предоставляет своим работникам различные льготы, например, такие, как субсидируемые предприятием столовые, детские учреждения, услуги физического оздоровления и лечения. Справедливым обычно считают подход, при котором одинаковые льготы имеют все работники одной категории и одного уровня. Воспринимаемая ценность дополни184

тельных льгот зависит от многих факторов, таких, как возраст, семейное положение.

РАЗВИТИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ

Профессиональная и социальная адаптация. Новый человек имеет опыт и взгляды, которые не во всем соответствуют сложившимся в Организации условиям и традициям. Новичок обычно сталкивается в организации с чемто новым, непривычным. В течение некоторого времени происходит приспособление к реальности — адаптация.

Организации используют целый ряд способов для того, чтобы ввести человека в свою среду. Во время найма на работу человека информируют об организации, в которой ему предстоит работать, обучают специальным трудовым навыкам, инструктируют. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой формальные методы адаптации работников в кол„лективе организации.

При неофициальном общении новые работники узнают неписаные правила организации, сведения о тех, кто обладает реальной властью, о том, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточнымв отношении тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что человек будет работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно. В такой ситуации перевод представляет собой пони. жение в должности, и работник оказывается на такой должности, где он может приносить какуюто пользу, но не будет блокировать развитие карьеры более способного человека. Если работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут.

Информационные функции состоят в том, чтобы ставить в известность людей о результатах их работы для того, чтобы они могли знать, в каком направлении они должны совершенствоваться.

Мотивационные функции реализуются, если администрация может должным образом вознаградить благодарностью, зарплатой или повышением в должности работников, добивающихся наилучших результатов, поскольку систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем. Эффективность оценки результатов деятельности. Часто работа подчиненного оценивается его непосредственным начальником, который должен обладать способностью объективно оценивать работу, уметь довести эту оценку до подчиненного. При этом следует учитывать, что критика не является эффективным способом информирования подчиненных о недостатках в их работе. Критика часто

186

вызывает защитную реакцию, подчиненный старается защитить себя от критики, а не улучшить работу. Руководитель должен создать спокойную, без какихлибо угроз обстановку, в которой подчиненные могли бы открыто обсудить свои проблемы, связанные с результатами деятельности. Следует разрешать двустороннюю конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы.

Оценку результатов работы необходимо давать всегда, когда это необходимо, ежедневно, ежемесячно или ежегодно. Результаты работы над проектом опытного работника могут оцениваться раз в несколько месяцев, тогда как неуверенному в себе новичку необходима оценка и поддержка еженедельно.

Как правило, не следует обсуждать вопрос об оценке результатов деятельности и зарплате одновременно.

Подготовка руководящих кадров призвана развить навыки и умения, необходимые для эффективного выполнения своих должностных обязанностей. Программы подготовки чаще всего используют для подготовки руководителей к продвижению по службе.

Для успешной подготовки руководящих кадров необходим тщательный анализ и планирование. Путем оценки результатов деятельности следует определить способности менеджеров. На основе анализа содержания работы следует устанавливать, какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех должностях в организации. Это позволяет выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. После чего можно разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.

Методы подготовки управленческих кадров включают организацию лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбор конкретных деловых ситуаций, чтение литературы, деловые игры и ролевой тренинг. Эти методы могут реализовываться в форме ежегодных курсов и семинаров по проблемам управления.

Широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя из подразделения в подразделение на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит руководителя со многими сторонами деятельности. В результате молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных подразделений, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания необходимы для успешной работы на высших управленческих должностях, но особенно полезны для руководителей низшего звена.

Важным приемом является подготовка руководящих кадров в процессе работы. Для этого разрабатывают программы, в соответствии с которыми перспективным новым руководителям с самого

187

начала поручают посильную, но достаточно ответственную работу, являющуюся испытанием их способностей. Высокий уровень требований в процессе обучения новых менеджеров, как правило, обеспечивает приобретение ими высоких деловых качеств.

Управление продвижением по службе многие организации осуществляют путем планирования карьеры — разработки программы продвижения по службе.

Планирование предусматривает: 1) выявление возможностей индивидуума, его наклонностей и потребностей в развитии; 2) проведение мероприятий, обеспечивающих использование выявленных возможностей и удовлетворение потребностей в развитии.

Планирование карьеры не гарантирует продвижения по службе или получения нового назначения. Оно способствует развитию и профессиональному росту сотрудника, повышает его значимость для организации и обеспечивает соответствие квалификации персонала возможностям, которые могут представиться в будущем.

\План карьеры — это план индивидуальной работы сотрудника, предусматривающий достижение личной цели в своей сфере деятельности. Руководителю следует узнать у сотрудника, на какую должность последний рассчитывает при достижении пенсионного возраста, и оказать ему помощь в подготовке плана, обеспечивающего достижение цели. Руководство должно дать сотруднику время на^разработку плана продвижения по службе и всячески стимулировать выполнение этой работы. Работник должен самостоятельно определить первоочередные и перспективные задачи.

Планирование карьеры позволяет увязать планы профессионального роста сотрудников с задачами организации. Сотрудники и руководители должны ориентироваться на профессиональный рост в рамках организации. Если карьера сотрудника связана с организацией, он становится ее неотъемлемой частью, интересуется ее проблемами, содействует благополучию и росту, так как его профессиональный рост прямо зависит от успехов организации.

ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ

Удовлетворение трудом — это степень удовлетворения своих важных личных потребностей посредством работы в определенной организации. Обычно работники проявляют интерес к прямому участию в разработке организационных изменений, направленных на повышение качества трудовой жизни.

Характеристики высокого качества трудовой жизни таковы: 1) работа должна быть интересной; 2) вознаграждение и признание труда должно быть справедливым; 3) рабочая среда должна соответствовать современным санитарным нормам; 4) надзор ру

188

ководства должен быть минимален, но при этом осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость; 5) работники должны участвовать в принятии решений относительно их работы; 6) должны быть обеспечены гарантии работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами; 7) должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.

Совершенствование организации труда в настоящее время должно быть направлено на то, чтобы труд стал давать большее внутреннее удовлетворение и больше возможностей для удовлетворения высших потребностей человека — заинтересованности, самоутверждения и развития личности.

Расширение объема и обогащение содержания работы — это два наиболее широко применяемых современных метода совершенствования Организации труда.

Объем работы — это количество различных операций, выполняемых работником и частота их повторения. Объем называют узким, если рабочий выполняет лишь несколько операций и повторяет их часто. Типичным примером может служить работа на сборочном конвейере. Объем работы называют широким, если человек выполняет много различных операций и повторяет их редко. Объем работы механика в гараже обычно шире по сравнению с работой мойщика,, занятого только мойкой автомобилей.

Содержательность работ определяйся степенью влияния, которое работник может оказать на работу и рабочую среду. Она зависит от степени самостоятельности в планировании, выполнении, определении ритма работы, от участия в принятии решений. Работу можно реорганизовать, изменив ее объем или содержательность. Укрупнение работы означает совершенствование организации путем увеличения ее объема. Обогащение ее содержания предусматривает изменения за счет повышения содержательности.

Изменения в организации труда. Изменения в организации труда уместны лишь применительно к людям и фирмам, обладающим определенными характеристиками. Эти характеристики обобщены в теории, разработанной Р. Хекманом и Г. Олдхэмом.

В соответствии с этой теорией существуют три психологических состояния, определяющих удовлетворенность человека своим трудом и мотивацию: 1) воспринимаемая значимость работы — степень, с которой человек воспринимает свой труд как чтото важное, ценное и стоящее; 2) ощущаемая ответственность — степень, в которой человек чувствует себя ответственным за результаты своего труда и подотчетным; 3) знание результатов — степень понимания человеком эффективности или результативности своего труда.

Работы, которые организованы так, что позволяют какойто части работников испытывать все эти три состояния в достаточно вьдсокой степени, должны дать высокую мотивацию за счет самой работы, высокое качество исполнения работ, большую удовлетво

189

ренность работой, а также привести к снижению количества прогулов и уменьшить текучесть кадров.

Необходимо определять базовый объем работ, который позволяет работнику испытывать все эти три психологических состояния. Ощущение значимости труда можно реализовать за счет предоставления работнику возможности расширения количества трудовых навыков, определенности производственных заданий, повышения их важности. Ответственность за результаты труда можно усилить, предоставив работнику больше самостоятельности. Осознание реальных результатов труда развивается, если работник получает ответную информацию.

Однако необходимо иметь в виду и то, что не все работники положительно реагируют на подобного рода изменения. Люди с сильным стремлением к росту, достижениям, самоуважению обычно положительно реагируют на обогащение содержания труда. Если люди не сильно мотивированы потребностями высокого уровня, то обогащение содержания труда зачастую не дает заметных результатов.

На условия труда влияют и особенности технологии. Организации, использующие поточномассовую технологию, по какимто причинам не применяющие автоматические линии, имеют меньше возможностей совершенствования организации, чем предприятия, выпускающие единичную продукцию. Наилучшие возможности для прогрессивной организации труда открываются при создании новых заводов, предприятий, учреждений.

Результаты совершенствования организации труда. Современные программы по реорганизации условий труда были реализованы во многих международных промышленных компаниях, и это 'помимо уже традиционного применения новых форм организации труда в научнопроизводственных организациях.

Исследования показывают, что программы изменения организации труда способствуют повышению эффективности деятельности организаций, но этого не всегда можно добиться, особенно в зрелых отраслях промышленности, в которых работники сравнительно не высокой квалификации не хотят повышать ответственность или усиливать привязанность к работе. Руководство должно приступать к реорганизации условий труда только тогда, когда оно убедится в том, что работники предрасположены к таким изменениям. При должной проработке программы совершенствование организации и условий труда способствуют развитию чувства удовлетворенности работников, повышению качества труда, снижению количества прогулов и текучести кадров