3.3, Модель управления качеством торговых услуг в розничной торговле

Проблема качества услуг является важнейшим фактором повышения уровня жизни, экономической, социальной и экологической безопасности.

При предоставлении услуг все незаметнее становится грань между элементами товара и элементами услуг. Услуги в современном обществе выступают практически товарами, от качества которых зависит успешная продажа и удовлетворение потребителя. Таким образом, услуги и товары взаимосвязаны между собой. Характер движения от товара к услуге можно представить в виде схемы, представленной на рис.3.3.1 [113. с. 26]:

В 1998 году А.В. Гличев в работе «Основы управления качеством продукции» дает такое определение. Он пишет: «Управление качеством продукции - это подготовка и внесение в план по качеству, нормативную, техническую документацию значений показателей качества вновь осваиваемой или модернизируемой продукции или изменение показателей качества выпускаемой продукции, а также выполнение необходимых работ по достижению и поддержанию этих значений показателей».

Рис. 3.3.2. Содержание процесса управления качеством продукции Таким образом, управление качеством продукции представляет собой процесс, включающий выявление характера и объема потребностей в продукции, оценку фактического уровня ее качества, разработку, выбор и реализацию мероприятий по обеспечению запланированного уровня качества продукции.

К концу 1980-х годов стало ясно, что говорить лишь об управлении качеством продукции - значит иметь в виду десятую долю из всего многообразия объектов, об управлении качеством которых необходимо вести речь в современных условиях. В связи с этим понятие «управление качеством» было стандартизировано. В настоящее время установлены международные стандарты серии ИСО 9000, определяющие управление качеством как методы и виды деятельности оперативного характера, используемые для удовлетворения требований к качеству.

В основу стандартов серии ИСО 9000 положен процессный подход при разработке, внедрении и улучшении результативности системы менеджмента качества. Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления с целью повышения удовлетворенности потребителей путем выполнения их требований. На рис 3.3.3. приведена модель системы менеджмента качества, основанная на процессном подходе [113,с49].

Система менеджмента качества - непрерывное улучшение

Рис. 3.3.3. Модель процесса менеджмента качества (ИСО 9001:2000)

Положенная в основу стандартов ИСО серии 9000 процессная модель может быть охарактеризована следующими особенностями: -

необходимостью измерения входных и выходных показателей любого процесса, а, следовательно, рассмотрение любой операции или деятельности организации, получающей входные и выходные оценки измерения, как процесса; -

оценка удовлетворенности потребителя как непременное условие для оценки качества всей системы.

- реализация для всей системы и каждого процесса замкнутого цикла управления.

Перечисленные особенности новой версии стандартов серии ИСО 9000:2000 являются достаточно важными при формировании системы качества, основанной на процессном подходе. Ориентация же процессного подхода на постоянное совершенствование требует не только специальной подготовки, но и четко организованной работы организации. Выделение отдельных измеримых элементов производственного процесса в торговле (например, транспортировки, складирования и т. п.), требует серьезных изменений не только в системе учета и контроля, но и определенных корректив в структуре управления организацией. Поэтому при переходе на новую концепцию международных стандартов предприятию сферы услуг предстоит достаточно длительная подготовка. Автор также отмечает сложность применения данного подхода в управлении качеством торговых услуг, поскольку в нашем случае присутствуют такие трудноизмеримые и специфические параметры как настроение и мотивация сотрудника, оказывающего услуги, его уровень конфликтности и компетентности, ведь речь идет именно об обслуживании покупателя, а не о производстве заданной модели продукции.

Определенный интерес представляет собой концепция, содержащаяся в данных стандартах. Она базируется на подходе, получившем название цикла PDCA (от английских слов Plan - План, Do -Реализация, Check - Проверка, Act -Исправление), или цикла Эдвардса Деминга (рис. 3.3.4.) Деминг также предложил в первую очередь выяснить, что желает получить потребитель, а затем постепенно улучшать дизайн продукции и сам процесс производства до тех пор, пока качество станет непревзойденным. Лаконичность и аргументированность данной модели делает её актуальной практически в любой сфере деятельности.

Act -Исправление

Plan - План

Предпринимайте действия по постоянному улучшению показателей процессов

Разработайте цели и процессы, необходимые для достижения результатов в соответствии с требованиями потребителей и политикой организации I

Check - Проверка

Do - Реализация

Ко1лролируйте и измеряйте процессы и продукцию в сравнении с политикой, целями и требованиями на продукцию и сообщайте о результатах «4—

Внедрите процессы

Рис.З.ЗА Цикл Э. Деминга [113,с.51].

Замкнутый цикл решения проблем начинается с анализа взаимосвязи между результатами деятельности и причинами, их породившими. Чтобы предотвратить повторное появление причин, приводящих к нежелательным результатам работы, разрабатываются и осуществляются меры по решению проблемы. Одним из важнейших моментов цикла PDCA является этап проверки результата, когда независимо от успеха или неудачи любой результат является значимым для предприятия. На этапе исправления для улучшения результата работы до приемлемого уровня иногда требуется пересмотр не только плана, но и всей стратегии предприятия. На этапе планирования необходимо учитывать полученные результаты для составления на их основе новых планов и систем управления качеством.

Подход к управлению качеством, предложенный Э. Демингом, определяется как простой и достаточно эффективный. Он является актуальным для современной российской экономики. Многие из российских предприятий сегодня разрабатывают и внедряют планы развития и совершенствования производства, но при этом терпят неудачи. Основная ошибка, по мнению диссертанта, заключается в том, что из поля зрения современных руководителей выпадают два основных этапа цикла Деминга - проверка и исправление. Автор этой концепции и модели видел успех организации именно

в извлечении уроков из предыдущей деятельности и развитии предприятии в будущем на усовершенствованных планах.

Интересным с точки зрения применения усовершенствованных подходов к управлению качеством услуг выступает опыт Департамента Федеральной государственной службы занятости населения (ФГСЗН) Ярославской области. Разработанная ими модель представлена ниже:

Рис.3.3.5. Процессы системы управления качеством услуг

Разработанная и внедренная система управления качеством услуг направлена на умение «слушать» потребителя, работать так, как удобно потребителю, и делать то, что востребовано потребителем (конечно, в пределах и рамках действующих законов и нормативов). Причем следует отметить, что

во многом набор документов, элементов управления в организации был, и поэтому внедрять большое количество новшеств международная система не требует. Она приводит все процессы организации в саморегулируемую систему, направленную на наиболее полное удовлетворение потребностей партнеров, которым предоставляются государственные услуги. В современных условиях, управление качеством представляет собой определенную стратегию и тактик}' не только выживания, но и дальнейшего процветания общества в целом, конкретных организаций и каждого человека. При этом все термины и подходы к управлению, приведенные выше, полностью относятся и к управлению качеством.

Наконец, наибольший практический интерес представляет собой модель качества сервисных услуг, где предложены основные требования к высококачественному сервису. Практика показывает, что если качество сервиса не соответствует ожиданиям покупателей, то они, как правило, утрачивают интерес к продавцу услуги. Если их ожидания удовлетворены на высоком уровне, то клиенты склонны вновь обратиться к продавцу качественных услуг. Э. Парасураман, В. Цайтанли, Л. Бери [98, с.20] предложили свою модель качества услуг. В представленной на рис 3.3.6. модели услуг отмечены 5 разрывов, детерминирующих неудовлетворенность потребителей качеством услуг, в частности:

Разрыв 1 (разрыв между ожиданиями потребителей и представлениями менеджмента). Руководство сервисной организации далеко не всегда адекватно представляет себе требования потребителей. Так, например, администрация продовольственного магазина может думать, что потребителей волнует только качество и цена продуктов, тогда как они, в частности, не удовлетворены действиями обслуживающего персонала и качеством обслуживания.

Разрыв 2 (разрыв между представлениями менеджмента и требованиями к качеству услуг). К примеру, руководство супермаркета, верно представляя потребности своих покупателей, порой не устанавливает четких норм (стандартов) обслуживания. Администрация магазина часто требует, чтобы

обслуживающий персонал работал «быстро» и оперативно, при этом, никак не регламентируя количественные показатели их деятельности.

имеющим или не желающим предоставлять отвечающие установленным стандартам те или иные услуги.

Разрыв 4 (разрыв между обслуживанием и внешними коммуникациями). Ожидания потребителей во многом зависят от внешнего вида (дизайна) предприятия и его рекламы на месте продажи. Известно, что продавец, прежде чем продать товар должен «продать» в первую очередь себя, а потом товар.

Разрыв 5 (разрыв между восприятием услуг и ожиданиями относительно сервиса). Расхождения возникают часто в тех случаях, когда потребитель неправильно воспринимает качество услуги. Например, при посещении некоторых торговых секций или товарных отделов отдельные покупатели воспринимают повышенное внимание к ним как недостаток и жалуются на «прилипчивость» обслуживающего персонала магазина.

Помня об этих возможных разрывах и стремясь предоставлять услуги высокого качества, руководство предприятий сферы услуг должно обязательно создавать собственную стратегическую систему сервиса и демонстрировать свою приверженность в отношении культуры обслуживания своих постоянных потребителей.

Представленная модель достаточно точно и подробно рассматривает природу и особенности формирования качества услуг, хотя и учитывает при этом большое количество компонентов. Данная модель больше носит описательный характер, вновь подчеркивается сложная природа происхождения качества услуги, которое базируется на индивидуальных потребностях личности, прошлом опыте, вербальных коммуникациях, ожиданиях потребителя.

В настоящее время в услугах выделяют два основных направления регулирования качества:

- материальное направление, объективное, и соответствующие ему количественные характеристики, т.е. показатели или параметры качества, измеряемые и выраженные числом и размерностью, имеющие стандартные методы определения (расчетов, анализа, измерений и т. п.);

- нематериальное, или субъективное, и соответствующие ему качественные (не измеряемые) характеристики, зависимые от субъективного восприятия потребителя. Это - комфортность, удобство, эстетика интерьера, этика общения, доступность персонала и т. д., что представляет собой культуру обслуживания.

Стандарт ИСО 9004.2 выделяет также две группы характеристик качества услуг:

- количественные, к ним относят время ожидания услуги, время предоставления услуги, характеристика оборудования, инструмента, материалов, надежность результата услуги, точность исполнения услуги, полноту услуга, безопасность процессов оказания услуги, уровень автоматизации, механизации, информационные сведения и др.;

- к качественным характеристикам относят: компетентность и уровень мастерства исполнителя услуги, доступность персонала, доверие к персоналу, эффективность контактов с клиентами, комфортные условия обслуживания, эстетика интерьера.

В этой связи автором исследования были дифференцированы и классифицированы показатели качества услуг, оказываемые в предприятиях розничной торговли, на которые следует ориентироваться менеджерам торговых предприятий при формировании подходов к управлению качеством услуг. Розничные торговые предприятия могут определить на основе дифференцированных показателей качества торговых услуг собственные сильные и слабые стороны, разработать индивидуальные подходы к управлению качеством услуг на базе собственных торговых предприятий. Показатели качества торговых услуг дифференцированы автором на две категории (количественные показатели и качественные показатели) и содержат примерно равное количество параметров. Данная классификация, по мнению автора, позволит определить новые подходы к управлению качеством торговых услуг со стороны менеджмента предприятия. Подробная классификация показателей качества торговых услуг представлена в таблице 3.3.1.

Таблица 3.3.1

Показатели качества услуг в розничных торговых предприятиях

Количественные показатели, ед. изм. Качественные показатели 1 .Время расчета покупателя (сек.) 1 .Эстетичность интерьера тортового зала 2.Время ожидания в кассовом узле (сек.) 2. npimcrramocib персонала З.Обсспсчсгаюсть кассовыми аппаратами на

кв.м. площади торгового зала (коэффициент обеспеченности) 3. Компетентность персонала в период консультации и обслуживания покупателей 4.Наличие ценников - информаторов по товарам, оформленных надлежащим образом (в % от общего количества цешвпеов) 4. Профессиональные качества персонала 5. Наличие фирменной бесплатной >т1аковки (количество, нлук) 5. Характер и порядок рассмотрения претензии со стороны покупателей 6. Широта ассортимента продукции, предложенной к реализации 6. Комфортный торговый зал 7. Количество рекламаций со сгороны потребителе!!, зафиксированных в письменном виде (количество претензий по качеству обслуживания) 7. .Доверительные отюшепия потребителей с персоналом 8. Наличие системы кориораптного обучения персонала 8. Положительные отзывы покупателей 9.11аличие фирменной спецодежды у персонала 9. Имидж торгового предприятия 10. Обеспеченность персоналом 10.. Профессиональная этика персонала 11. Рациональная планировка торгового зала 11. Социальная ориентация торгового предприятия 12. Реализация качественной продукции (количество претензии по качеству товаров) 12. Микроклимат взаимоотношений в коллективе 13. Наличие хорошего освещения, вентиляшш, кондиционирования 13. Успешные вербальные и невербальные коммушкащш персонала 14. Наличие современного торгового оборудования 14. Дизайн торгового зала 15. Наличие автостоянки 15.11оложигельная пиар - информация о предприятии в обществе Источник: разработано автором

Кроме этого, на основе сравнения эффективности предыдущих моделей управления качеством продукции и услуг, автором разработана универсальная модель управления качеством торговых услуг. Данная модель включает в себя восемь последовательных этапов, которые позволяют менеджерам торгового предприятия достаточно эффективно управлять качеством торгового обслуживания. Модель представляет замкнутую систему, направленную на постоянный процесс совершенствования менеджмента качества торговых услуг. Остановимся более подробно на значении каждого этапа в предложенной модели:

1. Маркетинговые исследования рынка предполагают набор действий, направленных на сбор необходимой маркетинговой информации в виде:

- информации о состоянии дел у конкурентов (бенчмаркинг);

- информации о пожеланиях, вкусах, социальной принадлежности потребителей;

- информации о новых информационных технологиях работы торговых предприятий и т. д.

Анализ всех вышеназванных видов информации позволяет оценить стартовые позиции предприятия и д&пьнейшие направления развития. 2.

Самооценка торгового предприятия заключается в оценке собственной деятельности на основе имеющейся экономической информации: динамика товарооборота, уровень издержек, текучесть кадров. Данная информация позволяет выявить сильные и слабые стороны собственной деятельности на потребительском рынке и позиционировать себя среди конкурентов. 3.

Первоначальная оценка качества торговых услуг потребителями проводится с целью получения важной информации со стороны основных потребителей услуг предприятия. По мнению автора исследования, в этом случае можно использовать и метод анкетирования и интервьюирования. Возможно применение представленной в диссертации анкеты, которая отличается компактностью и точной формулировкой вопросов, хотя автор не исключает возможности составления индивидуальной анкеты. 4.

2.

важным этапом, поскольку позволяет демонстрировать причастность персонала к формированию качества услуг торгового предприятия. 5.

Разработка плана действий по повышению качества торговых услуг включает в себя действия по распределению полномочий и ответственности, мотивации персонала, обучению эффективным приемам работы, планированию ориентиров в работе с целью повышения качества торговых услуг. 6.

Реализация плана по повышению качества торговых услуг одновременно предусматривает процедуры контроля и корректировок, что является вполне естественным процессом на пути формирования качества торговых услуг.

7.

Повторная оценка качества торговых услуг необходима для получения полной картины достигнутого уровня качества услуг в результате реализации плана по повышению их качества. 8.

Выявление отклонений в реализации плана и оценках потребителей позволяют менеджменту торгового предприятия получить реальную картину, по происходящим в организации изменениям.

Применение данной модели, по мнению автора, окажет положительное влияние для конкретного достижения наиболее полной степени удовлетворенности потребителей - это бесконечный процесс самосовершенствования и развития предприятия. Реализация данной модели как нам представляется, позволит достичь следующих результатов в торговой деятельности: -

высокую степень лояльности со стороны потребителей; -

максимальное снижение числа конфликтных ситуаций; -

стабильности работы торгового персонала; -

повышение конкурентоспособности торгового предприятия за счет улучшения качества представленных услуг.

- обеспечение стабильных экономических показателей деятельности предприятия за счет удовлетворения требований потребителей в области качества товаров и услуг.

167