Греческая трагедия: Wang Laboratories
АН Ванг был выдающимся человеком — изобретателем и новатором, настоящим созидателем. Когда Ванг приехал в Америку, он располагал очень небольшой суммой денег. В 1948 году он получил в Гарвардском университете докторскую степень в области прикладной физики. Он продолжил свои изыскания и изобрел запоминающее устройство на магнитных сердечниках, которое в течение двух последующих десятилетий было неотъемлемой частью каждого компьютера. АН Ванг первым осознал всю привлекательность рынка вычислительных устройств и приступил к работе на этом рынке. Он стал автором многочисленных коммерческих разработок и получил немало патентов. Ванг не только сам находился в вечном поиске революционных технологий, но и сумел сделать этот новаторский дух частью корпоративной культуры основанной им компании Wang Labs. Co временем детище Ванга превратилось в мощный инновационный центр, активы которого оценивались в 2 млрд. долларов.
Первые годы существования компании определили всю ее дальнейшую судьбу. С самого начала пути Wang Labs и IBM постоянно пересекались друг с другом. В 1956 году IBM купила права на изобретенное Вангом ЗУ на магнитных сердечниках. Заключению сделки предшествовали четыре года напряженных переговоров. От внимания общественности не усколь-знуло то, что соглашение было подписано всего за несколько недель до того, как Ванг получил патент на это устройство.
Позднее Ванг намекал, что IBM пыталась оспорить его патентную заявку для того, чтобы выну-дить его пойти на эту сделку (1).К концу 50-х Ванг записал на свой счет еще несколько изобретений, но его коммерческая хватка по-прежнему уступала его техническим талантам. Получив патент на фотонаборное устройство, которое значительно повышало скорость печатания газет, Ванг потерял исключительные права на производство этого оборудования из-за неправильного оформления лицензионного соглашения. Испытывая потребность в дополнительном капитале, Ванг неохотно продал 25 процентов акций Wang Labs станкостроительной компании, выручив 150 тыс. долларов. Позднее он написал, что сожалеет о том, что согласился выпустить из своих рук часть контроля в обмен на такую ничтожную сумму (2).
Последующие двадцать лет стали для Wang Labs счастливым периодом. Появление в 1965 году электронной машины для научных вычислений LOCI в буквальном смысле слова ознаменовало начало эпохи настольных вычислительных машин. В течение следующих пяти лет Wang занимала лидирующие позиции на этом рынке. На волне успеха, в июле 1967 года, компания под фанфары выпустила в открытую продажу свои акции. При этом доктор Ванг сохранил под личным контролем более 50 процентов акций Wang Labs. В 1973 году на рынке дебютировали мини-компьютер Wang 2200 и передовое достижение технической мысли — машина для электронной обработки текстов 1200 BASIC. Следующий шумный успех пришел к Wang Labs в 1976 году, когда компания представила миникомпь- ютер для обработки текстов, в котором была использована электроннолучевая трубка. К 1978 году Wang Labs занимала тридцать вторую строчку в списке крупнейших поставщиков компьютерного оборудования и имела достаточно нахальства для того, чтобы запустить на телевидении зади-ристую рекламную кампанию, откровенно направленную против компь-ютерщика номер один — IBM. АН Ванг дерзко заявил, что к середине 90-х годов его компания отнимет у IBM звание самой влиятельной компьютерной компании в мире.
Один из бывших менеджеров рассказывал нам: «У него было два костюма, оба серые; и в нагрудном кармане он всегда держал небольшую диаграмму, которая показывала, как Wang Labs в один прекрасный день обгонит IBM. И это в то время, когда объем продаж Wang составлял приблизительно 3 млрд. долларов, а объем продаж IBM— 47 миллиардов».Самоуверенность + ненависть + пренебрежительное отношение к конкуренту = катастрофа
История об устройстве для электронной обработки текста и персональном компьютере IBM наглядно демонстрирует, к чему может привести ошибочная стратегия. Вместо того чтобы отнестись к текстовому про-цессору как к очередному продукту, АН Ванг по-настоящему влюбился в него. Компания-новатор должна быть увлечена процессом создания но-вых продуктов, но безоглядная любовь к самому продукту, как мы видели во второй главе, грозит ей весьма и весьма серьезными неприятностями. Итак, когда сын Ванга, Фред, обратил внимание отца на то, что персональные компьютеры IBM могут стать серьезным конкурентом тек-стового процессора, АН Ванг, как говорят, ответил: «Персональный ком-пьютер — самая дурацкая штука, о которой я когда-либо слышал». По-добно Apple, которая не желала продавать лицензии на свою техноло-гию, Wang не просто долго медлила с выходом на рынок ПК, но, выйдя на него в конце концов, предпочла использовать свою собственную, не совместимую с продуктами IBM, систему. Самоуверенность, замешанная на прошлых успехах, и жажда бросить вызов зарождающейся гегемонии IBM на рынке персональных компьютеров в сочетании со слепой ненавистью Ванга ко все той же IBM дали в результате невыигрышную стратегию. С тех самых пор, когда Ванг продал IBM свои права на запо-минающее устройство на магнитных сердечниках, он чувствовал себя обманутым этой компанией, которая использовала его изобретение в своих интересах, и ни за что на свете он не хотел допустить, чтобы это произошло во второй раз.
Чтобы понять стратегию, нужно изучить стратега
История об Ане Ванге и персональном компьютере, в реальность которой порою трудно поверить, приоткрывает окошко в недоступный постороннему взору внутренний мир Ванга.
С самого начала АН Ванг совмещал в Wang Labs должности президента, генерального директора и руководителя научно-исследовательских работ. Такая «благожелательная диктатура» позволяла ему полностью контролировать все аспекты дея- гельности компании. По рассказам сына Ванга, Фреда, стремление держать все под контролем распространялось даже на процедуру первичного размещения акций:Вечером, перед сном, он читал детективы Агаты Кристи. Обычно он прочитывал одну-две страницы, а потом засыпал, и книжка просто шлепалась на пол. Летом 1967 года, перед тем как компания выставила свои акции в открытую продажу, он раздобыл какой-то справочник по первоначальной первичной эмиссии — такого большого формата, как подарочное издание — и стал брать его с собой в постель. Он прочитывал пару страниц, а потом было слышно, как книга падает, потому что от удара этого монстра об пол содрогался весь дом. За лето он практически прочел ее всю, и смог задавать вопросы и давать указания инвестиционным банкирам, которые занимались первичным размещением акций. В некоторых вещах он ориентировался лучше них, а ведь он всего лишь прочитал одну книгу (3).
Чем можно объяснить такое страстное желание держать абсолютно все под личным контролем? Отчасти его корни почти наверняка лежали в психодинамических свойствах личности Ана, которые толкали его на те или иные действия. Но основная причина заключалась в том, что АН Ванг всю жизнь сожалел о том, что лишился слишком большой доли контроля, когда впервые продал акции своей компании. Он, скорее всего, считал, что IBM силой заставила его сделать то, чего он делать не хотел, и воспользовалась его слабостью в своих интересах. Кроме того, он потерял исключительное право на производство фотонаборных устройств из-за небрежно составленного лицензионного соглашения. Многое из того, что впослед-ствии делал АН Ванг, можно расценить как попытку избежать ошибок прошлого. При этом каждое его решение оказывалось более губительным, чем проблема, которую оно было призвано устранить. Три перечисленных нами события, объединенные общей темой утраты контроля, заставляли Ванга совершать шаги, которые в конечном итоге привели к гибели Wang Laboratories.
Два таких шага имели особенно важное значение. К началу 80-х годов Wang Labs стала слишком большой компанией, чтобы Ванг мог по-прежнему единолично управлять всей ее деятельностью. Первый же человек, которого он назначил на должность президента, — опытный руководитель с внушительным послужным списком — продержался в этом кресле только три года, поскольку стало очевидно, что АН хочет посадить в это кресло своего сына Фреда. Президентом стал Фред, но многие сомневались в том, что он является подходящей кандидатурой для такой должности (4).
Желание видеть на посту главы предприятия члена семьи не является чем-то исключительным; в Schwinn, Coors и Barneys, например, тоже придают большое значение семейным традициям. Но в случае с Вангом дело, скорее всего, было не в передаче семейных традиций, а в престолонаследовании. Wang Labs не была семейной компанией, какими были Schwinn, Coors или Barneys. Восхождение Фреда на трон должно было стать подтверждением профессионального и личного успеха Ана Ванга. Даже на пороге смерти, в 1990 году, АН Ванг передал из больницы записку, в которой просил генерального директора Ричарда Миллера во что бы то ни стало сохранить название компании неизменным (5).
Несмотря на очевидные свидетельства того, что потребители явно предпочитают персональные компьютеры устройствам для обработки текста, Wang долго медлила, прежде чем выйти на рынок ПК, и в результате ей пришлось столкнуться с серьезными проблемами. Торговые агенты компании не желали продавать ПК, потому что «персоналки» Wang Labs не пользовались большим спросом. К тому же текстовые процессоры приносили гораздо больше прибыли. Проблема состояла в том, что рынок текстовых процессоров продолжал сокращаться и компания несла все возрастающие убытки. Негативное влияние этого момента усугублялось другим решением, которое АН Ванг принял еще в годы бурного развития компании и которое также предопределило ее будущее. Глубоко сожалея о том, что в свое время ему пришлось утратить часть контроля над Wang Labs (6), Ванг отказался от получения дополнительного капитала за счет увеличения общего количества акций и, соответственно, дальнейшего понижения стоимости своего пакета. Поскольку на этот источник ресурсов был наложен запрет, единственным средством привлечения дополнительных средств для Wang Labs стали кредиты. К 1989 году Wang накопила более 1 млрд. долларов долга, в том числе 575 млн. долларов — по банковским ссудам (7). Компания боролась за свое существование еще несколько лет, но в 1992 году ей пришлось наконец признать свое поражение. Wang Labs, которая на протяжении многих лет находилась на переднем крае инновационных компьютерных технологий, признала себя банкротом.
Wang Labs погибла от ран, которые нанесла себе сама. Тот же фактор, который сделал компанию великой, — всепоглощающее стремление благожелательного и талантливого диктатора контролировать все стороны ее деятельности — в конце концов стал причиной ее гибели. Wang Labs — яркий пример того, как молодая предпринимательская фирма может так никогда и не повзрослеть. Аном Вангом двигала идея о сохранении максимально возможной власти над окружающим его миром. Упиваясь выдающимися успехами, которые сделали его очень богатым человеком, Ванг совершил ряд принципиальных ошибок. Эти ошибки стоили его компании жизни, а ему самому — наследия, которое он так страстно желал оставить потомкам.
Далее речь пойдет о двух компаниях, судьба которых решалась не только на самых верхних административных этажах. В каждой из них существовал очаг влияния, расположенный на среднем уровне, и в обоих случаях действия среднего звена нанесли организации непоправимый вред. Вдобавок обе эти истории являются повествованиями о том, как здравомыслящие руководители совершали лишенные на первый взгляд всякого здравого смысла поступки. Принимая во внимание все эти совпадения, вы можете удивиться, узнав, что первая компания снабжает молоком и мясом жителей Японии, а вторая является гордостью Новой Англии и носит имя Boston Red Sox.