4.4. Структура и технологии

Для рассмотрения системы планирования удобно воспользоваться следующей моделью (сх 18).

Основные затраты фирмы приходятся на маркетинговые мероприятия (рекламу, стимулирование сбыта, разработку продукции, и т.д.) и закупку (комплектующие, сырье, энергию для производства или готовые изделия для перепродажи).

С точки зрения рыночных взаимодействий, логика планирования такова:

Существуют цели предприятия, для достижения которых разрабатываются стратегии. Последние включают конкретные мероприятия по производству и продвижению продукции, характеризующиеся цифрами расходов и ожидаемых доходов, точными сроками выполнения. Бюджет формируется по целевым принципам, и служит, в том числе, для оперативного контроля ситуации.

Прежде, чем говорить о комплексной постановке планирования, оценим практическую эффективность его частичной реализации:

Многие руководители уделяют сверхприоритетное внимание бюджету, возводя его в ранг важнейшей самостоятельной цели. Это характерно для авторитарных собственников, не имеющих возможности более полного управления предприятием; для фирм, где финансы контролирует близкий родственник владельца. В подобных случаях доходная часть бюджета формируется на основе прогноза сбыта (поступления с рынка воспринимаются скорее как данность, чем регулируемый фактор). Расходная часть выводится из доходной – т.е. работает принцип «тратить то, что имеем». В эту схему укладывается, например, планирование рекламного бюджета как % от реализации, ценообразование «от затрат» (если объем сбыта падает – автоматически снижается объем рекламы и растут цены). Прослеживаются тенденции экономии на заработных платах, канцелярских принадлежностях, финансирования маркетинговых мероприятий по остаточному принципу; с другой стороны выделяются избыточные средства на бухгалтерию и службу контроллинга.

Строго говоря, в «бюджетном управлении» можно выделить две альтернативные установки: затраты – это производная доходов; доходы – результат эффективных затрат. Представленная критика относится целиком к первому подходу (на уровне персонала он аналогичен позиции «платите больше, – тогда буду работать», от нее сводит скулы у любого кадровика). Второй подход вписывается в рыночную логику, и может быть расширен до полномасштабного планирования относительно безболезненно.

Приоритет производства товаров или услуг в планировании имеет глубокие корни в нашей истории. На рынке производителя этот подход себя оправдывал, а поскольку изменения в умах значительно отстают от рыночных трансформаций, он распространен и сегодня, в том числе, на коммерческих предприятиях. Интересно, что его «обоснование» можно найти и в западной теории: например, идеи Друкера, что бизнес должен создавать потребителя, или маркетинговая концепция разработки «идеального» товара, «продающего себя самостоятельно». Опустив клиентскую часть («какие там потребности покупателя? – не доросли!»), получаем индульгенцию на выпуск того, что способны выпускать, в количествах, определяемых ресурсами.

Практические ограничения производственной ориентации следующие:

план по выпуску обычно не связан со сбытовым (последний задается директивно, и не всегда выполняется), периодически происходит затоваривание складов неходовым ассортиментом (как следствие – приостановка производства, дешевая распродажа, и т.д.);

объемные финансовые вложения осуществляются на основе идеальных представлений (при покупке, например, автоматической линии, анализируется ее цена, эксплуатационные характеристики, ремонтопригодность, любые факторы, кроме потребности рынка в товаре, которая «и так известна»).

Развитие фирмы происходит на растущих рынках (если спрос опережает предложение), либо за счет эксклюзивных привилегий; любая серьезная конкуренция мгновенно останавливает рост.

Возможность коррекции подхода ограничивается способностью руководителя к кардинальному пересмотру своей позиции.

Сбытовая ориентация руководителей завершает ряд «частичного» планирования (сколь нибудь целостный маркетинговый подход объективно отсутствует в России).

Развитие фирмы, при этих обстоятельствах, определяется в большей степени рыночной ситуацией, чем собственными усилиями, которые разнонаправлены, в зависимости от коньюктуры.

Приоритет сбыта в планировании означает первоочередную реализацию целей сбытового подразделения (также как приоритет бюджета или производства – достижение частных целей соответствующих служб). Поскольку эта ситуация не сбалансирована (цели владельца фирмы обладают абсолютным приоритетом), она не может служить постоянной основой деятельности предприятия, и должна быть скорректирована, очевидно, в сторону учета долгосрочных перспектив.

Внедрять комплексное планирование можно по двум основным направлениям: При освоении новых для предприятия видов деятельности (бизнеспроекты) – сразу и в полном объеме. В текущем режиме работы – поэтапно.

Бизнеспланирование новой деятельности имеет логику процесса разработки стратегий:

Получение предварительной информации Построение гипотез Полевая проверка Коррекция Бюджет План

Граничные параметры задаются целевым комплексом и потенциалом предприятия.

К процессу сбора и анализа информации целесообразно подключить двух независимых экспертов: подразделение маркетинга (отдел стратегического планирования, консультанта) и руководителя, ответственного за будущую реализацию проекта. Как минимум, руководитель должен иметь всю первичную информацию с рынка; лучше, если будет участвовать в ее сборе. Этим достигаются следующие результаты:

контроль обоснованности прогнозов (отсекается распространенная ошибка вычисления отпускных цен и объемов реализации от честно рассчитанной себестоимости);

нарабатываются навыки командного взаимодействия, уточняются процедуры планирования мероприятий, роль и место маркетингового комплекса, области компетенции сотрудников;

формируется чувство ответственности за проект у участников его разработки.

Этап полевой проверки предусматривает расширение внутренних взаимодействий, включение в их сферу производственной (закупочной) и финансовой служб.

Этап бюджетирования исправленных стратегий становится тестом жизнеспособности проекта: при серьезных недочетах в организации, в согласовании целей, финансирование будет отложено. Экспертную оценку дает либо команда (тогда отрицательное решение показывает неготовность к совместным действиям по реализации стратегии), либо авторитарный собственник (отрицательное решение означает целевой конфликт). С воплощением бизнеспроекта в конкретный план мероприятий, учитывающий, как, когда, для чего будут расходоваться определенные бюджетом средства, когда и каких поступлений следует ожидать, мы имеем единожды реализованную процедуру планирования, прототип постоянной комплексной функции.

Теперь эту процедуру необходимо скорректировать (первичный сбор информации замещается постояннопериодическим, вводится оценка результатов деятельности) и формализовать (закрепить регламентом успешную практику). Распространение комплексного планирования на другие коммерческие направления становится лишь вопросом времени, – плацдарм в виде работающего технологического образца создан.

В текущем режиме внедрение комплексного планирования представляет собой более сложную проблему:

Вопервых, до сих пор предприятие обходилось действующими технологиями; причины пересмотра привычных процедур неочевидны для их потенциальных участников.

Вовторых, изменения затрагивают основной бизнес, а вместе с ним сложившийся баланс власти и ответственности на фирме, что никогда не проходит безболезненно.

Втретьих, результативность текущих мероприятий сложно определить адекватно.

Поэтому здесь лучше пойти по пути привязки сбытового плана (бюджета, производства в зависимости от прежней установки) к плану маркетинговых мероприятий. Вместо «общетеоретических» рассуждений рассмотрим реальный пример разработки комплексного плана впервые:

На предприятии С планирование ограничивалось бюджетом, формируемым лично генеральным директором с высокой точностью. Прогнозировался уровень сбыта (на основе показателей предыдущего месяца), планировались затраты на закупку и рекламные мероприятия. «Естественный» рост объемов не превышал 10% в год, поэтому было принято решение об интенсификации сбытовых усилий вводом прямых продаж в дополнение к существующим технологиям привлечения клиентов рекламой. В этой связи возникла необходимость комплексного планирования как инструмента координации развития.

Первое, что было сделано, – согласование позиций директората и руководителей сбыта, закупки, маркетинга. Идея формального планирования была воспринята без энтузиазма, но, в общем, положительно. Ответственность за первый этап была возложена на руководителя сбыта, от которого ожидался прогноз реализации на год в условиях неизменности маркетингового комплекса. (Далее следовало учесть результативность прямых продаж, перспективы получения дополнительных скидок, расширения ассортимента).

Представленный прогноз показал падение уровня сбыта на 50% от достигнутого. Определилась первая проблема: начальник сбытового отдела, вопервых, не знал, как планировать, вовторых, «подстраховался», расчитывая, что заявленные объемы он реализует даже самостоятельно.

«Воспитательная работа» проводилась в конструктивном ключе: уточнено, что отклонения в любую сторону для бюджета негативны, что план – это программа совместной деятельности всех служб. Были выделены составляющие прогноза: Основа – график реализации прошлого года; В плюс – ожидаемый уровень инфляционного изменения цен; В плюс «естественный» 10%ный рост оборота; В плюс – уже рассчитанная проектная результативность прямых продаж; В плюс – ввод новых ассортиментных позиций (рассчитывается на основе прошлого аналогичного опыта); В плюс – эффективность снижения цен за счет дополнительных скидок от поставщиков (тот же опыт); В плюс – усиление рекламы; В минус – исключение отдельных ассортиментных позиций; В минус – экспансия конкурентов по отдельным товарным группам.

На этот раз планирование было воспринято как коллективная задача. Прогноз экспансии конкурентов и «рекламное» приращение не вызвали затруднений: тенденции были уже известны. Зато возникла психологическая проблема – начальник отдела закупки отказывался прогнозировать скидки. Да, он приложит все усилия в нужном направлении, но он «не астролог, чтобы предсказывать будущее», а потому разговор о планировании эфемерных скидок считает бесполезным. В данном случае ответственность за закупочный прогноз взял на себя коммерческий директор организации (кстати, ему и пришлось потом вести все переговоры о скидках). План первая комплексная программа, регламентирующая все мероприятия сбытовой, маркетинговой, закупочной служб, бюджетное финансирование, был сверстан.

Хотелось бы закончить этот пример мажорной нотой, но, к сожалению, здесь сработала последняя, самая основательная ловушка внедрения изменений. Развитие ситуации отклонилось от намеченного пути, и вместо того, чтобы скорректировать план (и собственные действия по плану), фирма вернулась к привычным технологиям, вновь ограничившись бюджетным планированием. Основным результатом предпринятой попытки (если не считать приобретенного опыта) стала привязка бюджета к стратегическим целям.

4.4.5. Организация контроля

Практический смысл контроля "вообще" выявление и коррекция нежелательных отклонений от плана. Любое "идеально" запланированное действие при реализации дает отличный от ожидаемого результат. Система контроля измеряет величину ошибки и выдает информацию на соответствующие "входы" организации. Английское слово "control" означает одновременно "проверка" и "управление".

Функция контроля результатов предпринятых действий "автоматически" выполняется менеджерами всех рангов на предприятии. В одних случаях контроль структурирован существует план, намечены результаты деятельности, которые и оцениваются в определенные сроки; в других субъективное впечатление о достижениях сравнивается с интуитивными ожиданиями, весь процесс идет на уровне ощущений. Качество текущего контроля определяется мотивацией и квалификацией специалистов, уровнем планирования и согласования целей, традициями и культурой предприятия, и может быть скорректировано лишь изменением данных факторов. Помимо "естественного" распределения контрольных функций, на большинстве предприятий существуют относительно автономные системы, решающие две локальные задачи: защиты от ошибок в управленческих действиях и защиты от злоупотреблений. Основные решения в данной области и будут предметом нашего рассмотрения.

Прежде всего, надо сказать, что проблема воровства далеко не химера, сконструированная больным воображением. Мало найдется предприятий, которые в той или иной мере не пострадали от этого явления, причем на каждый выявленный случай обычно приходится несколько еще неизвестных. Воровство возможно во всех точках взаимодействия предприятия с рынком:

В службе закупки. Средства, направляемые предприятием на рынок, распределяются с выгодой для снабженцев: выбирается поставщик, предлагающий взятку; увеличиваются цены с последующим дележом "сверхприбыли". Есть предприятия, где товарные запасы на 50% состоят из неликвидов, благодаря деятельности специфически ориентированной закупки.

В службе сбыта. Здесь конкурентам продается информация, передаются крупнейшие покупатели. Нечистый на руку начальник сбыта в состоянии организовать даже конкурирующее предприятие на вверенной ему клиентской базе.

В производстве. Наиболее типично выполнение "левых" заказов по давальческой схеме. Ущерб особенно высок, если дешевая конкурентная продукция выбрасывается на рынок предприятия.

В службе маркетинга. Покупаются ненужные исследования, завышаются цены рекламы, выбираются поставщики услуг по принципу "кто больше заплатит".

В кадровой службе. Подбор персонала ведется через "свое" агентство, выплачивающее заказчику часть гонорара.

В финансовой службе. Свободные средства предприятия размещаются на выгодных для менеджера условиях. Известен случай, когда финансовый директор устроил форменный аукцион, выжимая максимальные комиссионные одновременно с трех финансовых структур; победила фирма, впоследствии "кинувшая" заказчика.

При том, что воруют, в процентном отношении, очень немногие, пословица "в семье не без урода" чаще всего оправдывается для крупных структур. Другая пословица "простота хуже воровства" дополняет картину следующим образом: купить неликвиды по "запредельным" ценам, потерять крупных покупателей, заказать ненужные исследования и невыгодно разместить средства можно по халатности или некомпетентности, что не предполагает злого умысла, но ведет к тем же разрушительным последствиям.

Проблема воровства часто решается собственником через создание службы экономической безопасности. Во многих организациях эта служба ориентирована исключительно на внутреннего врага и состоит в большинстве из «слухачей» и аудиторов. Как правило, она неэффективна, хотя может насчитывать чуть не до трети кадрового состава:

Вопервых, в поле ее зрения попадают только те переговоры, которые ведутся по телефону из офиса или на его территории. Крайне маловероятно, чтобы таким образом можно было засечь серьезный криминал.

Вовторых, существует проблема интерпретации информации обрывочные сведения еще надо связать в единое целое (для этого нужно ориентироваться в бизнеспроцессах и текущей ситуации).

Втретьих, информацию необходимо донести до руководителя, который вряд ли будет изучать объемные отчеты, следовательно, возникает задача фильтрации данных.

Вчетвертых, ориентированный на безопасность аудит лишь дублирует соответствующую бухгалтерскую функцию, используя те же первичные документы.

Затраты на саму службу многократно превышают ущерб, который она в состоянии предотвратить.

Еще более распространенный вариант "сквозная" служба контроллинга, менеджеры которой включены в коммерческие подразделения с подчинением собственному руководителю. На первый взгляд, это решает задачу независимой экспертизы оперативных решений, по крайней мере, гарантирует от грубых ошибок в использовании средств. На самом же деле, линейные контролеры располагают лишь информацией, подготовленной сотрудниками подразделений: они получают первичную документацию, но не могут знать, оптимален предложенный вариант, или в нем заложена "сверхприбыль" исполнителя. Все, что поддается проверке, при данной организации, правильность оформления документов. (Эту же проверку может много дешевле выполнять бухгалтерия).

Наименее эффективный контроль бюджетный, при котором не проверяется даже "первичка", а оценивается общий приход и расход. "План по валу" социалистических предприятий не способствовал расцвету отечественной экономики. Недополучение средств с рынка оборачивается автоматическим сокращением затрат, что в половине случаев только усугубляет ситуацию.

Проанализируем логику построения локальной системы контроля и пути повышения его эффективности:

• Основным реализуемым принципом, очевидно, должна быть независимая оценка существенных для предприятия факторов: проверяющий и проверяемый пользуются различными источниками или методами сбора информации, подчиняются разным руководителям (в противном случае речь идет о самоконтроле, который необходим, но недостаточен).

• Главные функции контроля:

Ограничительная (блокировка действий, наносящих ущерб предприятию).

Эта часть может быть реализована процедурой экспертной оценки ключевых решений, обязательной проверкой правильности оформления документации, составления договоров (подпись юриста), проверкой правомочности платежей и отпуска товара (соответствие договорным условиям, отпуск дебиторам, оплата в рамках и по статьям бюджета удостоверяется подписью бухгалтера).

Информационная (дополнительный канал получения внутренней и внешней информации).

Включает контроль за выполнением планов, периодическое исследование покупателей (опрос клиентов, прекративших закупки), поставщиков (реальный уровень цен на продукцию и услуги), конкурентов (цены, сервис, объемы продаж), оценку внутренней обстановки (уровень мотивации, проблемы).

Мотивационная (мобилизующая).

Обязательность независимой оценки результатов деятельности повышает ответственность, стимулирует самоконтроль руководителей и персонала. (Однако чрезмерная опека снижает мотивацию и сковывает инициативу здесь следует соблюсти баланс, возможно, поощрять руководителей по результатам проверки).

• В инструментарий контроллинга входят:

Постоянные процедуры (оценка правильности оформления документов, правомочности платежей, и т.д.).

Постояннопериодические проверки (экспертиза рыночных факторов, бухгалтерский аудит).

Разовые исследования, проводимые с помощью сторонних специалистов (оценка состоятельности стратегий, ревизия комплекса маркетинга).

• Проблема эффективности системы контроля решается распределением контрольных функций:

Прежде всего, следует отказаться от идеи автономной контрольной службы и должности "главного надзирателя" фирмы. На эту позицию руководитель всегда готов поставить "своего" человека, находится достаточно претендентов (власть без ответственности лакомый кусок), но практического смысла она не имеет. Поскольку качество контроля определяется уровнем использования первичной информации, автономной службе пришлось бы дублировать многие функции организации, что явно нерентабельно (раздутый штат, высокие затраты). Целесообразнее использовать "составной" контроль, распределив обязанности между основными подразделениями:

Кроме ограничительных процедур, в которых контроль делегируется юристу (правильность договоров), бухгалтерии (правомочность затрат) и совету директоров (обоснованность решений), в систему вводится сбор контрольной информации маркетинговым подразделением (периодическая проверка данных служб сбыта и закупки непосредственно на рынке), оценка внутренней ситуации кадровой службой. Дополнительные гарантии качества даст привлечение сторонних экспертов для разовых проверок (аудит, ревизия маркетинга, диагностика системы управления).

Очевидная проблема, при данной организации, собственно построение контрольной службы, требующее разработки, увязки и согласования широкого спектра мероприятий. Однако проблемы автономной организации аналогичны, преимуществ в этой области она также не имеет.

Типовой подход здесь следующий: Назначается компетентный и ответственный руководитель на проект разработки контрольной системы. Определяются необходимые процедуры и мероприятия контроллинга. Определяется адресат контрольной информации (это может быть как руководитель предприятия, так и руководители соответствующих служб; последнее повышает качество оперативного управления). Определяются способы и периодичность доведения информации (оптимальный вариант в реальном режиме времени через АСУ). Выбираются меры мотивационного характера, порядок материального стимулирования, планируется бюджет. Осуществляется пробный запуск системы реализация всех процедур. Оцениваются результаты и вносятся коррективы.

При отсутствии на фирме руководителя, которому можно поручить проект, целесообразно использовать привлеченного консультанта, который одновременно обеспечит разовую независимую оценку ситуации.