1.2. Технико-экономические факторы формирования организационной структуры предприятия

В структуре предприятия (рис.1) здесь и далее мы будем выделять несколько основных составляющих.

Технологическая структура состав и взаимосвязи подразделений основного производства предприятия.

Производственная структура состав и взаимосвязи подразделений основного и вспомогательного производств предприятия. Результатом деятельности вспомогательного производства является выпуск продукции (оказание услуг) для подразделений основного производства, необходимых для полноценного функционирования последнего.

Хозяйственная структура состав и взаимосвязи подразделений основного, вспомогательного, а также непрофильных производств предприятия. Непрофильными производствами здесь и далее по тексту мы будем считать подсобные хозяйства и объекты социальной сферы, находящиеся на балансе предприятия, а также подразделения, утилизирующие отходы основного производства. Подсобные хозяйства предназначены для производства продукции (как правило, продовольствия) с целью удовлетворения потребностей членов трудового коллектива предприятия. Объекты социальной сферы предназначены для оказания услуг (как правило, жилищнокоммунальные, здравоохранение, образование и дошкольное воспитание, культура, отдых, спорт) членам трудового коллектива предприятия (см. пример 4 и пример 5).

Структура управления – состав и взаимосвязи управленческих подразделений предприятия. Подразделения основного производства и взаимосвязи между ними Технологическая Структура Подразделения вспомогательного производства и взаимосвязи между ними Производственная Структура Подсобные хозяйства, производства из отходов и объекты социальной сферы Хозяйственная Структура Состав и взаимосвязи подразделений управления предприятием (структура управления) Организационная Структура Предприятия Рис.1.

Пример 4. Хозяйственная структура Рефтинской ГРЭС (фрагмент)

Пример 5. Хозяйственная структура Ярцевского завода "Двигатель" (фрагмент).

Хозяйственная структура предприятия может считаться оптимальной в том случае, когда все подразделения предприятия дополняют основное производство и обеспечивают его функционирование, при этом все они работают с максимальной эффективностью с целью достижения конечного результата, каким может считаться выпуск конкурентоспособной рентабельной продукции.

! Сформулируйте критерии эффективности работы подразделений

При этом следует иметь ввиду, что чаще всего заготовительные цехи основного производства, вспомогательное производство не производят товарную продукцию, а работают в условиях внутренней кооперации. Поэтому критерии оценки их работы должны отличаться.

На рис. 3 приводится обобщенная схема факторов эффективности функционирования подразделений крупного предприятия, которые мы намерены рассматривать в дальнейшем.

Рис. 3. Факторы эффективности функционирования подразделений предприятия.

1. Основное производство. Причины снижения рентабельности продаж предприятия (и основного производства) целесообразно разделить на две группы: А. структурнотехнологические (связанные с нарушениями в инвестиционном процессе), в т.ч. отсутствие (или быстрое сокращение) рынков сбыта профильной продукции; неконкурентоспособность продукции (по сравнению с отечественными и импортными аналогами) вследствие: морального износа основного капитала, т.е. устаревания технологии и конструкции; роста норм текущих затрат (сверх проектного уровня), вызванного физическим износом основного капитала. Б. организационноэкономические (связанные с нарушениями в организации и управлении предприятием), в т.ч. низкий уровень организации производства и труда, а также маркетинга и сбыта; повышенная нагрузка на основное производство со стороны нерентабельных производственных структур предприятия. 2. Вспомогательное и непрофильное производства.

! Проанализируйте наиболее значимые факторы, влияющие на текущие результаты (прибыль) работы подразделений Вашего предприятия ? Позволяют ли текущие результаты хозяйственной деятельности подразделения возместить сделанные затраты в сложившейся хозяйственной структуре? Если нет каковы причины неэффективности? Связана ли она с принципиальной неконкурентоспособностью продукции (услуг) подразделения или является результатом нерациональных связей с другими подразделениями? Приведенные в настоящем разделе утверждения могут представлять некоторую сложность для понимания, поэтому проиллюстрируем их на примерах.

ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ОСНОВНОГО ПРОИЗВОДСТВА

Пример 6. Ярцевский завод "Двигатель". Дизельное производство Показатель 1995 г., факт 1995 г. по фактическому выпуску 1996 г. 1996 г., факт Выпуск, шт. 2278 623 Объем выпуска в ценах реализации, млн. р. 50360.4 13772.8 16612.4 Себестоимость производства, млн.р 90823.9 24839.0 25564.8 Прибыль от реализации, млн.

За анализируемый период наблюдалось: Общее изменение прибыли от реализации 8952.4 (40463.5) = 31511.1 (сокращение убытков), в т.ч. за счет изменений цен 16612.413772.8 = + 2839.6 изменений себестоимости единицы продукции 24839 25564.8 = 725.8 изменений объема реализации 90823.9 24839.0 + 13772.8 50360.4 = + 29397.3 Выводы 1. За рассматриваемый период убытки от хозяйственной деятельности дизельного производства сокращались. 2. Основным фактором сокращения убытков явилось снижение объемов производства продукции (при соотношении цен и удельных затрат 1995 г). Влияние других факторов было относительно невелико. 3. Убыточность производства определяется неблагоприятным соотношением цен реализации и затрат.

Пример 7. Ярцевский завод "Двигатель". Литейное производство. Анализ, проведенный по методике, использованной в примере 6, дал следующие результаты: 1. За рассматриваемый период убытки от хозяйственной деятельности литейного производства росли. 2. Основным фактором роста убытков явился рост себестоимости единицы продукции, негативное влияние которого на динамику прибыли перекрыло позитивное влияние двух других факторов роста цен на продукцию завода и падения физического объема реализации. Сравнивая результаты факторного анализа прибыли двух подразделений основного производства, можно сделать вывод о том, что: падение доходов дизельного производства Ярцевского завода "Двигатель" в большей степени связано с конъюнктурными факторами (скорее всего, неблагоприятное соотношение цен реализации и цен ресурсов и не связано с хозяйственной структурой предприятия; падение доходов литейного производства, скорее всего, предопределено внутренними факторами роста затрат (наиболее значимый фактор прибыли), то есть связано с отсутствием оптимальной организационной структуры.

ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ВСПОМОГАТЕЛЬНОГО ПРОИЗВОДСТВА

Пример 8. Ярцевский завод "Двигатель". Теплосиловой цех. Производство теплоэнергии. Анализ, проведенный по методике, использованной в примере 6, дал следующие результаты: 1. За анализируемый период прибыль от реализации сократилась. 2. Сокращение прибыли было обусловлено опережающим (по сравнению с ценами реализации) ростом издержек. При этом рост рыночных цен отставал от роста средней цены реализации, что говорит об относительном ухудшении условий продаж на сторону. Отсутствие ценовых изменений при росте удельных затрат сделало бы рост производства убыточным. 3. Производство теплоэнергии в условиях 1996 г. является прибыльным. Рентабельность продаж составила в 1996 г. 3,5%. Цены реализации теплоэнергии на сторону выше издержек производства. Дальнейший рост производства при сложившихся соотношениях цен, переменных и постоянных расходов поведет к росту массы прибыли. Для этого необходимо обеспечить покрытие расходов производства кислорода для внутреннего оборота поступлениями от продаж основной продукции Ярцевского завода "Двигатель". Таким образом, здесь можно говорить о неэффективной организационной структуре предприятия, при которой ситуация на основном производстве ухудшается изза неблагоприятной ситуации на одном из вспомогательных подразделений.

НЕПРОФИЛЬНОЕ ПРОИЗВОДСТВО

Пример 9.Рефтинская ГРЭС. Завод газозолобетонных изделий Анализ, проведенный по методике, использованной в примере 6, дал следующие результаты: 1. За рассматриваемый период убытки от хозяйственной деятельности завода газозолобетонных изделий росли 2. Основным фактором роста убытков явился рост себестоимости единицы продукции, негативное влияние которого на динамику прибыли перекрыло позитивное влияние двух других факторов роста цен на продукцию завода и падения физического объема реализации 3. Рост себестоимости был заложен в полугодовой план 1997 г., однако предполагался ускоренный рост цен реализации, что должно было способствовать снижению убытков по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года. Фактический рост себестоимости превысил плановый показатель, а средняя цена реализации была ниже плановой, что послужило причиной дальнейшего роста убытков. Указанные факты позволяют говорить о недостаточном контроле за соотношением доходов и затрат, т.е. за производством и рынком сбыта. Пример 10. Рефтинская ГРЭС. Рыбное хозяйство Анализ, проведенный по методике, использованной в примере 6, дал следующие результаты: 1. За рассматриваемый период убытки от хозяйственной деятельности рыбного хозяйства росли 2. Основным фактором роста убытков явился рост себестоимости единицы продукции. Негативное влияние на динамику показателя прибыли оказало падение цен реализации. При сложившемся соотношении цен и затрат падение физических объемов реализации противодействовало росту убытков. 3. Реализация и прибыль рыбного хозяйства не планируется, что указывает на его некоммерческий характер его производственной деятельности для его владельца.

Сравнение результатов анализа деятельности двух непрофильных производств показывает, что более благоприятным является положение завода газозолобетонных изделий, поскольку при соотношении цен и затрат, сложившемся к началу периода, рост производства был бы прибыльным. Таким образом, в этом случае, возможно, для выхода на нормальную работу достаточно активизации рыночной политики, в то время как проблемы рыбного хозяйства – скорее всего, внутренние.

Для точного ответа на вопрос об условиях оздоровления работы убыточных подразделений требуется более детальный анализ структуры и динамики затрат.

Здесь следует особо выделить, что оба рассматриваемых подразделения являются убыточными. Причем, в данном случае речь идет об убыточных непрофильных подразделениях, которые находятся в составе в целом рентабельного предприятия. Убытки этих подразделений наносят ощутимый вред финансовому состоянию ГРЭС, делая ее финансовые показатели достаточно низкими и снижая интерес потенциальных инвесторов. В данном случае речь, безусловно, идет о крайне неблагоприятной организационной структуре предприятия, когда отдельные подразделения мешают развитию предприятия в целом.

Любому руководителю при начале процесса реструктуризации придется столкнуться с необходимостью, по сути дела, решения судьбы каждого отдельного подразделения. Прежде чем идти на какиелибо серьезные шаги по отношению к убыточным подразделениям необходимо будет выяснить, каковы причины его убыточного функционирования. Во многих случаях руководители столкнутся с необходимостью анализа структуры затрат убыточных подразделений на производство продукции. Ниже данный механизм будет рассмотрен на примерах.

! Проанализируйте структуру и динамику затрат убыточных подразделений на производство продукции (услуг) ? Какие элементы затрат росли быстрее всего и почему? Как связаны были изменение затрат и изменение физического объема производства?

ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ОСНОВНОГО ПРОИЗВОДСТВА

Пример11.Ярцевский завод "Двигатель". Дизельное производство Показатель Удельные затраты, 1995, факт Доля затрат по статье в общих удельных затратах Удельные затраты, 1996, факт Доля затрат по статье в общих удельных затратах Индекс удельных затрат 1996 г. по отн. к 1995 г. Направление изменения фактической доли затрат 1.Объем производства 2278 693 0.3 2.Основные материалы 54 0.00 30 0.0 54 3.Покупные изделия 14128 0.36 11837 0.33 0.83 уменьшение Полуфабрикаты 1613 0.04 1677 0.05 1.04 увеличение 5.Топливо и энергия 34 0.00 48 0.00 1.45 6.Основная зарплата с отчислениями 625 0.01 906 0.03 1.448 увеличение 7.Общепроизводственные расходы 20145 0.51 15316 0.43 0.67 уменьшение 8.Общезаводские расходы 3091 0.08 5599 0.16 1.81 увеличение 9.Брак 0.00 35 0.00

Выводы 1. Падение физических объемов дизельного производства Ярцевского завода "Двигатель" сопровождалось ростом части переменных затрат, что свидетельствует о росте цен (ставок, тарифов) соответствующих ресурсов и (или) об увеличении норм их расхода. 2. Общезаводские расходы росли в расчете на единицу продукции в меру падения объемов производства, общепроизводственные расходы снижались, что говорит об экономии по данной статье. 3. В целом себестоимость единицы продукции не обнаружила резкой динамики. Пример 12. Ярцевский завод "Двигатель". Литейное производство. Анализ, проведенный по методике примера 11, позволяет сделать следующие выводы: 1. Падение физических объемов литейного производства Ярцевского завода "Двигатель" сопровождалось ростом всех видов переменных затрат, что свидетельствует о росте цен (ставок, тарифов) соответствующих ресурсов (это касалось затрат на материалы. источник годовой отчет за 1996 г. ) и об увеличении норм их расхода ( наблюдался перерасход материальных ресурсов в связи с вынужденной заменой, а также перерасход электроэнергии и инструмента источник тот же). 2. Постоянные расходы росли не только в расчете на единицу продукции (что объясняется падением физических объемов производства), но и по абсолютной величине, что также говорит о наличии перерасхода по данной статье. 3. Доли всех видов переменных затрат на сырье и материалы в общих удельных затратах сократились, а доля постоянных затрат выросла, что объясняется резким падением производства, а также опережающим перерасходом по статье "Общепроизводственные расходы". Сравнение результатов постатейного анализа себестоимости двух подразделений основного производства подтверждает предположение о том, что убыточность литейного производства обусловлена внутренними (технологическими и организационными) причинами.

НЕПРОФИЛЬНОЕ ПРОИЗВОДСТВО

Пример 13. Рефтинская ГРЭС. Завод газозолобетонных изделий Анализ, проведенный по методике примера 11, позволяет сделать следующие выводы: 1. Падение физических объемов производства на заводе газозолобетонных изделий сопровождалось ростом всех видов переменных затрат, что свидетельствует о росте цен (ставок, тарифов) соответствующих ресурсов и (или)об увеличении норм их расхода (ухудшении степени использования). 2. Постоянные расходы росли не только в расчете на единицу продукции (что объясняется падением физических объемов производства), но и по абсолютной величине, что также говорит о наличии перерасхода по данным статьям. 3. Доля затрат на сырье и материалы в общих удельных затратах сократилась изза более медленного роста затрат по этой статье по отношению к другим статьям. 4. Рост затрат закладывается в план производства, причем наиболее значительный перерасход планируется и имеет место фактически по статьям, поддающимся внутреннему контролю (прямая и накладная заработная плата, электро и теплоэнергия, сырье и материалы (в части отходов основного производства) 5. Контроль за затратами на заводе газозолобетонных изделий неудовлетворителен, что, в конечном итоге, приводит к убыточности производства. Пример 14. Рефтинская ГРЭС. Рыбное хозяйство Анализ, проведенный по методике примера 11, позволяет сделать следующие выводы: 1. Падение физических объемов производства в рыбном хозяйстве сопровождалось ростом основных статей переменных затрат, что свидетельствует о росте цен (ставок, тарифов) соответствующих ресурсов и (или)об увеличении норм их расхода (ухудшении степени использования). 2. За анализируемый период доли всех переменных затрат в структуре затрат выросли, а постоянных ( за исключением затрат на электроэнергию, рост которых многократно опережал падение объема производства) сократились 3. Контроль за затратами в рыбном хозяйстве неудовлетворителен, что, в конечном итоге, приводит к убыточности производства Сравнение результатов постатейного анализа себестоимости двух непрофильных производств не позволяет однозначно назвать основные причины убыточности (структурнотехнологические или организационные.) Поэтому необходим последний этап анализа – оценка техникоэкономических возможностей и условий выхода на безубыточную работу. Это же относится и к другим убыточным подразделениям. После проведения приведенного выше, возможно, отдельные подразделения уже будут выведены за рамки организационной структуры предприятия. Но все же правильнее будет решать судьбу структурных единиц только после проведения анализа об условиях выхода подразделений на безубыточную работу. Данный вид анализа также показан на примерах.

! Определите, возможен ли выход подразделений на безубыточную работу при сложившемся на конец периода соотношении цен реализации, величины и структуры затрат ? Устранима ли неэффективная работа с помощью внутренних организационных преобразований или требуется серьезное обновление технологии?

Пример 15. Ярцевский завод "Двигатель". Дизельное производство В качестве базовых для расчетов были выбраны следующие показатели 1996 г. (млн.р.): Себестоимость товарной продукции 25564.8 Объем реализации 16612.4 Переменные затраты 11046.4 Постоянные затраты 14518.4 Средняя оптовая цена 26.7 Годовой объем реализации, соответствующий нулевой прибыли 14518.4 х 16612.4 = 43331.9 16612.4 11046.4 Годовой объем производства, соответствующий нулевой прибыли 43331.9/ 26.7 = 1623 Вывод. Уровень производства, соответствующий безубыточной работе дизельного производства, в 2.3 раза превышает достигнутый заводом в 1996 г. Его достижение возможно при наличии потенциального спроса на продукцию (производственные мощности завода рассчитаны на годовой выпуск 75 тыс. шт. двигателей) и при неизменности норм расхода и цен основных видов ресурсов, образующих переменные затраты, а также неизменности постоянных расходов. Таким образом, можно констатировать, что выделение данного подразделения из структуры предприятия выгодно, прежде всего, для него самого, так как данная структурная единица может существовать самостоятельно. Пример 16. Ярцевский завод "Двигатель". Литейное производство Расчеты по методике, использованной в примере 15, дали следующие результаты: Выход на прибыльную работу возможен лишь при условии сокращения переменных издержек посредством: приведения структуры и ассортимента производимой продукции в соответствие со структурой и динамикой цен на ресурсы; удешевления технологии производства; перепрофилирования производства.

С учетом высокой степени износа основных фондов приведение переменных затрат в соответствие с проектными технологическими нормами невозможно без крупных капиталовложений. В краткосрочном аспекте улучшение техникоэкономических показателей литейного производства возможно лишь при изменении соотношения цен материальных ресурсов и готовой продукции.

Таким образом, основными факторами убыточности литейного производства являются структурнотехнологические, а дизельного – организационные.

Следовательно, при проведении процесса реструктуризации литейное производство, скорее всего, будет выведено за границы хозяйственной структуры предприятия, так как причины его убыточности могут быть преодолены только при наличии очень крупных инвестиций, которые вряд ли удастся получить по указанным выше причинам.

НЕПРОФИЛЬНОЕ ПРОИЗВОДСТВО

Пример 17. Рефтинская ГРЭС. Завод газозолобетонных изделий Расчеты по методике, использованной в примере 15, дали следующие результаты: Уровень производства, соответствующий безубыточной работе завода газозолобетонных изделий, в 4.5 раза превышает достигнутый заводом в 1997 г. Его достижение возможно при наличии потенциального спроса на продукцию и резервных производственных мощностей. С учетом того, что мощность составляет 93000 м3 блоков в год, безубыточная работа завода газозолобетонных изделий возможна при условии снижения наиболее существенных статей переменных и постоянных издержек, прежде всего, затрат на сырье и материалы, заработную плату, цеховых и общезаводских расходов, а также увеличения средней цены реализации посредством улучшения сбыта и маркетинга.

В данном случае стоит говорить о неэффективной внутренней организационной структуре данного подразделения. Завод обладает достаточной жизнеспособностью при условии осуществления коренных изменений, в том числе и в структуре управления и кадровой политике. Пример 18. Рефтинская ГРЭС. Рыбное хозяйство Расчеты по методике, использованной в примере 15, дали следующие результаты: Вывод. Выход на прибыльную работу возможен лишь при условии сокращения переменных издержек посредством: приведения структуры и ассортимента производимой продукции в соответствие со структурой и динамикой цен на ресурсы; дешевления технологии производства; перепрофилирования производства. Таким образом, основными факторами убыточности рыбного хозяйства являются структурнотехнологические, а завода газозолобетонных изделий– организационные. Из приведенных примеров можно сделать вывод о том, что в процессе реструктуризации Рефтинской ГРЭС завод газозолобетонных изделий, скорее всего, останется в хозяйственной структуре предприятия, а вот рыбное хозяйство будет выделено за его пределы. Пример 19. Завод "Дормаш" Анализ деятельности подразделений "Дормаша" позволил сделать следующие выводы: Сталепрокатный комплекс Кузнечнолитейный комплекс Землеройная техника Спецтехника Благоприятные факторы Более высокие цены на зарубежных рынках, чем в России. Небольшое значение марки производителя проката (низкие затраты – основа успеха по каждому из сортов) Растущий рынок Растущий рынок Неудовлетворенность спроса в определенных сегментах Сталепрокатный комплекс Кузнечнолитейный комплекс Землеройная техника Спецтехника Неблагоприятные факторы Большое количество производителей стали в России. Недозагруженность производственных мощностей других компаний Большое количество кузнечнолитейных производств в России. Недозагруженность производственных мощностей других компаний. Недозагруженность производственных мощностей других российских компаний.Продвижение иностранных компаний на рынок СНГ Сокращение спроса. Выбор правительством другой компании в качестве единственного производителя бронетранспортеров Сильные стороны "Дормаша" Хорошее положение по затратам по сравнению с иностранными производителями. Хорошее положение по качеству по сравнению с другими российскими производителями Хорошее положение по качеству по сравнению с другими российскими производителями Хорошее положение по качеству по сравнению с другими российскими производителями. Хорошее положение по затратам Хорошее качество Слабые стороны "Дормаша" Отсутствие опыта дистрибуции на Западе Высокие затраты; невозможность конкурировать в России и странах СНГ Плохая система дистрибуции. Недостаточное внимание к потребностям покупателей Высокие затраты; невозможность конкурировать в России и странах СНГ Возможные пути развития Поиск новых рынков Повышение конкурентоспособности за счет сокращения затрат Изменить ассортимент и снизить затраты для расширения рынка

После выяснения общих условий выхода подразделений на эффективную работу необходимо проверить, возможно ли выполнение этих условий в рамках сложившейся организационной структуры или необходимы структурные преобразования на предприятии, что и будет сделано ниже.

Тема 2. Формирование хозяйственной структуры предприятия

Чтение темы 2 поможет Вам: разработать стратегическую концепцию Вашего предприятия; определить меру соответствия стратегии предприятия планам развития его подразделений; определить состав подразделений, остающихся и выходящих из структуры предприятия; оценить интеграционные возможности Вашего предприятия.

2.1. Варианты организации хозяйственной структуры предприятия

! Разработайте стратегическую концепцию развития предприятия как целого

Прежде, чем рассматривать вопрос о перспективах дальнейшего пребывания конкретных подразделений в структуре предприятия, оцените перспективы самого предприятия. В том случае, если возможна "реанимация" основного производства, оно может "вытянуть" за собой и другие производственные и непроизводственные службы. А раз так, то и стратегия развития последних может предполагать сохранение какихлибо существующих внутрипроизводственных связей.

При разработке стратегической концепции необходимо сформулировать общие направления развития предприятия, касающиеся прежде всего: продукции, которую оно будет производить (профиль предприятия); каналов движения этой продукции (рынки сбыта и группы покупателей).

Некоторые рекомендации по разработке стратегической концепции развития предприятия: 1. Необходимо проверить, соответствуют ли стратегия предприятия (см. тему 1) изменившимся условиям на рынках сбыта и ресурсов всех видов. 2. Следует обеспечить концентрацию усилий предприятия на той области, где она будет иметь устойчивые конкурентные преимущества. Стратегия выживания, о которой говорилось во введении, как правило, в лучшем случае, ориентирована на получение краткосрочных, т.е. неустойчивых конкурентных преимуществ. 3. Формулируя общую стратегическую цель, стоит избегать слишком широких или слишком узких формулировок. Предварительно выбрав широкую специализацию, необходимо сузить ее до тех областей деятельности, в которых предприятие одновременно имеет: наработанные технологии производства и управления; конкурентные преимущества перед другими производителями аналогичной продукции. 4. Рекомендуется учитывать внешние ограничения, которые возникли и будут нарастать в будущем.

Рассмотрим конкретный пример формирования стратегии развития предприятия.

Пример 20. Завод "Дормаш" Формулировка стратегии Преимущества Недостатки 1. Производство приносящей прибыль продукции Сохранение предприятия в краткосрочном аспекте. Быстрая окупаемость вложений Недоиспользование технологического потенциала. Утрата конкурентных преимуществ. Сокращение рынка сбыта в перспективе Вывод: необходимо сужение стратегии 1. (действующая) Производство: вездеходных транспортных средств для армии; землеройной техники для гражданских потребителей Сохранение профиля (специализации) и единой технологии Сокращение военных заказов государства и ухудшение условий расчетов, следовательно военная специализация слишком узка. Недостаточно полное использование технологического потенциала (возможен выпуск любых тяжелых колесных, следовательно вездеходных машин) специализация только на землеройной гражданской Вывод: С учетом сказанного теоретически возможна специализация на выпуске транспортных средств, однако традиционный освоенный предприятием профиль тяжелая техника, следовательно, необходимо уточнение стратегии 3. Производство и продажа мобильной тяжелой колесной вездеходной техники, обеспечивая рост, прибыльность и устойчивую конкурентоспособность компании Максимальный учет сложившегося профиля. Ориентация на сохранение и наращивание конкурентных преимуществ. Учет внешних ограничений После окончания процесса формирования стратегии развития предприятия необходимо создание рабочей группы для разработки плана организационных преобразований.

! Сформируйте рабочую группу для разработки плана организационных преобразований

Участники рабочей группы, которой предстоит заниматься вопросами совершенствования организационной структуры, должны представлять: руководство предприятия; руководство подразделений предприятия; функциональные управленческие службы, отвечающие за вопросы развития (прежде всего, НИОКР, маркетинг, экономика); функциональные управленческие службы, отвечающие за вопросы обеспечения текущей деятельности (бухгалтерия, снабжение, сбыт, производство).

Естественно, организационные преобразования не должны охватывать всего предприятия одновременно. Предпочтительнее проводить процесс реструктуризации поэтапно, на каждом этапе реструктурируя отдельное подразделение. Наилучшие результаты такой подход принесет только в том случае, если на подготовительном этапе происходит подготовка бизнеспланов каждого подразделения.

! Составьте бизнеспланы подразделений (ответственные руководители подразделений) ? Пользуясь результатами оценки эффективности работы подразделений, составьте перечень мероприятий по ее повышению. При этом особое внимание должно быть уделено следующим вопросам. Есть ли производители аналогичной продукции в регионе, стране, СНГ, за рубежом? Кому и в чем (цена, качество, послепродажное обслуживание) продукция подразделения уступает, а у кого и в чем выигрывает? По каким направлениям (продукция, рынок) и каким образом можно устранить свое отставание от конкурентов?

Именно по такому пути пошло руководство Рефтинской ГРЭС при попытке реструктуризации рыбного хозяйства. Пример 21. Рыбное хозяйство Рефтинской ГРЭС Как было видно из проведенного в рамках темы 1 анализа эффективности работы подразделений Рефтинской ГРЭС, практически все подсобные хозяйства не могут быть "подняты" одним только организационным преобразованием и сопутствующим ему минимальным набором мероприятий по оздоровлению текущей производственнохозяйственной деятельности. Поэтому вычленение их в самостоятельные предприятия, как правило, должно сопровождаться продуктовыми и технологическими изменениями.

Ниже раскрыта сущность этих изменений, а также проанализировано их влияние на возможные результаты преобразования реструктуризации рыбного хозяйства. 1. Изменение технологий кормления. Принятая в рыбном хозяйстве технология кормления предусматривает технологические расходы, которые были заложены в процесс производства 15 лет назад. Кормление производится с трактора Т16, причем часть корма разносится ветром, часть опускается на дно и там закисает. Внедрение автокормушек позволит снизить величину убытка за счет экономии комбикорма, а также высвобождения работников. 2. Изменение технологий вылова. Промысел рыбы осуществляется, в основном, ставными сетями. Установка их на ночь требует охраны. В летнее время часть попавшей в сеть рыбы к утру становится несвежей, объячеивается, теряет товарный вид и пригодность к реализации. Более предпочтительными являются способы лова электроустановкой, стационарными ставными неводами и тралением. Последний способ в сотни раз снижает себестоимость продукции за счет экономии на трудозатратах, а также повышает качество улова. 3. Изменение ассортимента продукции. Ихтиофауна вселенцев в водохранилище представлена карпом, белым амуром, толстолобиком, американским канальным сомиком. Предпочтительно, используя подогретые воды Рефтинской ГРЭС, выращивать дорогие теплолюбивые породы рыбы (осетр, форель), которые своей высокой стоимостью позволили бы сохранить объемы реализации.

Бизнеспланом развития рыбного хозяйства Рефтинской ГРЭС была предусмотрена такая структура производимой продукции, в которой доля карпа в общем объеме производства снижается с почти 100% до 56%, а по 22% занимают осетр и форель. С учетом рыночных цен реализации этих пород рыбы среднерыночная цена составит. 0.56 * 11 + 0.22 * 25 + 0.22 * 50 = 22.66 т.р. за 1 кг против прежней 11 т.р. за 1 кг. В результате, коэффициент валовой прибыли вырастет на 0.55.

Удельные ( в расчете на 1 т продукции) издержки на оплату труда и на материалы с учетом применения прогрессивных технологий составят 6 и 1.97 млн.р. соответственно против 17.57 и 25.41 млн.р. соответственно по фактическим данным за 1997 г. (2 кв.). Это позволит снизить переменные расходы на 511540 т.р. за полугодие, в результате чего коэффициент валовой прибыли увеличится еще на 2.58.

На следующем этапе на основании разработанного бизнесплана необходимо определить стратегическое положение подразделений в рамках предприятий.

! Оцените стратегическое положение подразделений в рамках предприятия (ответственный руководитель рабочей группы) ? Насколько соответствуют бизнеспланы подразделений стратегической концепции предприятия в целом ? Имеют ли подразделения достаточный для самостоятельной работы на рынке потенциал конкурентоспособности?

Одним из способов такой оценки является построение специальной матрицы.

Пример 22. Завод "Дормаш" Соответствие общей стратегической цели предприятия Высокое Спецтехника Кузнечнолитейное производство Землеройная техника Низкое Сталепрокатное производство Пример 23. Рефтинская ГРЭС Соответствие общей стратегической цели предприятия Высокое Производство энергии Низкое Рыбное хозяйство Откормочный комплекс Терличнопарниковое хозяйство Завод газожелезобетонных изделий Примечания. 1.Рыбное хозяйство может повысить конкурентоспособность при условии изменения технологий. 2.Завод газозолобетонных изделий может рассматриваться как соответствующий стратегической цели Рефтинской ГРЭС, если учитывать экологические ограничения, в которых она действу.

Пример 24. Ярцевский завод "Двигатель" Соответствие общей стратегической цели предприятия Высокое Дизелное производство Низкое Литейное производство Животноводческий комплекс Теплосиловой цех Цех водоснабжения и канализации Примечание. Дизельное производство может рассматриваться более конкурентоспособное при пересмотре условий и механизмов расчета с головным предприятием (АМО ЗиЛ).

Уже на основании такого анализа можно получить ориентировочную информацию для принятия решения относительно необходимости сохранения подразделения в хозяйственной структуре предприятия или же об отсутствии таковой. Однако исключительно такого анализа для принятия столь серьезного решения, безусловно, недостаточно. Поэтому на следующем этапе определяется полный перечень возможных вариантов дальнейшего функционирования (развития) подразделений.

! Определите круг вариантов дальнейшего развития подразделений (ответственные руководитель рабочей группы и руководители подразделений)

Отступление Крупные корпорации, построенные на принципах децентрализации, решают вопрос о выделении подразделений в самостоятельные предприятия, сравнивая их по двум основным параметрам: конкурентоспособности продукции на рынке и полезности для компании в целом (см. рис 4.)

Рис. 4. Параметры оценки необходимости выделения подразделений

Рис. 5. Факторы, определяющие целесообразность вычленения технологически сопряженного подразделения

Рекомендации по определению предварительного варианта хозяйственной структуры: 1. Подразделения с высоким потенциалом и конкурентоспособностью и высокой степенью соответствия стратегическим целям предприятия необходимо рассматривать как ядро организационной структуры; 2. Решение о судьбе подразделений, не соответствующих общему стратегическому замыслу предприятия, но конкурентоспособных принимайте на основе детального анализа степени взаимозависимости с другими подразделениями предприятия, прежде всего, с подразделениями основного производства.

Для администрации любого предприятия решение о вычленении определенного подразделения из собственной хозяйственной структуры будет крайне трудным по многим причинам, начиная от чисто экономических и заканчивая психологическими. Исходя из этого считаем не лишним еще раз напомнить факторы, определяющие целесообразность вычленения технологически сопряженного подразделения (рис. 5). Как нетрудно заметить из приведенной выше схемы, при определении необходимости вычленения структурного подразделения предприятия во главу угла ставятся не только потребности самого предприятия, но и способность выделяемого подразделения функционировать самостоятельно. Рассмотрим этот процесс более подробно на примере.

Пример 25. Ярцевский завод "Двигатель" Производство Теплосиловой цех Цех водоочистки и канализации Характеристика ацетилен кислород теплоэнергия очистка стоков вода на хоз.нужды Доля отпуска "на сторону", % 46 47 47 69 57 Индекс товарной продукции 1.39 0.68 0.77 0.84 1.2 Индекс роста рынка, необходимого для безубыточной работы 1,24 1,5 1,82 1,19 1,36 Индекс рыночных цен 1,65 2,51 1,70 1,72 1,83 Рентабельность товарной продукции, % 9,7 9,3 3,3 4,4 9,5 Степень технологической зависимости, % 19 39 38 49 53 Выводы 1. Все вспомогательные производства имеют значительный объем товарной продукции, который может явиться основой для дальнейшей самостоятельной хозяйственной деятельности. 2. В 1996 г. произошло уменьшение производства на сторону кислорода, теплоэнергии, а также услуг по очистке сточных вод. Отчасти это объясняется общим сокращением производства, отчасти возможно, приоритетностью обслуживания основного производства. 3. В случае закрытия основного производства вспомогательным производствам потребуется наращивать объемы для выхода на безубыточную работу. Наиболее легко это сделать тем из них, которые расширяют, а не сокращают товарный выпуск производству воды на хозяйственные нужды и ацетилена. 4. Рентабельность товарной продукции вспомогательных производств колеблется в пределах 310 %. Наблюдается устойчивый роста рыночных цен. С учетом сказанного, рентабельность производства цехов может выйти на средние значения 10 15 % в том случае, если более рентабельные производства будут подпитывать менее рентабельные. 5. Степень технологической зависимости вспомогательных цехов друг от друга довольно высока, т.е. предпочтительным механизмом реструктуризации, с этой точки зрения, является такой, при котором не разрушаются сложившиеся технологические связи, т.е. при котором вспомогательные цехи сохраняют общую организационную структуру или, по крайней мере, предоставляют друг другу льготные условия взаимных поставок. Пример 26. Завод "Дормаш" Сталепрокатный комплекс "Дормаша" может вполне конкурировать с аналогичными отечественными предприятиями, при этом его профиль никак нельзя назвать соответствующим стратегической цели "Дормаша". Да и самому "Дормашу" вовсе не нужен собственный прокатный стан, поскольку лишь 15 % продукции последнего используется во внутренней кооперации. Прокат можно было бы дешевле покупать на стороне. Таким образом логично это производство продать тому, кто мог бы его использовать более эффективно.

! Обратите особое внимание на механизм формирования внутренних цен (механизм отнесения затрат промежуточных подразделений на продукцию и возмещения этих затрат)

При выборе между кооперацией и собственным производством необходимо учесть механизм возмещения затрат подразделений, занимающих промежуточное положение в технологической цепочке. Так, например, искусственное занижение внутренних цен может дезориентировать при принятии окончательного решения. Подразделение, затраты которого не возмещаются через реализацию профильной продукции, естественно будет подвержено центробежной тенденции. Тем более, если внутренняя цена ощутимо ниже рыночной (цены поставки по кооперации). А предприятие, наоборот, при таком раскладе попытается удержать в своей структуре дешевого поставщика ресурсов. Хотя дешевизна эта может быть мнимой, поскольку затраты на содержание промежуточных переделов, не входящие во внутреннюю цену, придется покрывать за счет прибыли от реализации профильной продукции. Если же этого не происходит, состояние промежуточных переделов становится плачевным. Таким образом, принимая окончательное решение, необходимо подвергнуть критической оценке механизм формирования и распределения затрат на производство.

! Решение вопроса о подразделениях с низкой конкурентоспособностью должно быть принято с учетом степени соответствия их профиля стратегии предприятия и тесноты внутренней кооперации.

В качестве общего условия целесообразности реструктуризации, т.е. в рассматриваемом случае вычленения какихлибо подразделений из общей структуры в самостоятельные предприятия можно считать более высокую прогнозируемую эффективность функционирования подразделения вне крупного предприятия, чем в его составе. Принятие решения о том, какие подразделения целесообразно вычленять из структуры крупного предприятия, должно основываться на анализе: спроса на продукцию подразделения вне предприятия; степени гибкости производственного процесса каждого из подразделений предприятий, т.е. возможности без существенных изменений технологии перейти на выпуск другого вида продукции; степени взаимной производственнотехнологической зависимости подразделений.

Принципиальной проблемой реструктуризации является целесообразность продолжения функционирования основного производства предприятия. В случае, если оно рентабельно, дробление сложившейся производственнотехнологической структуры менее предпочтительно, чем более мягкие варианты техникоэкономического развития имущественного комплекса. Даже если при этом вспомогательное (непрофильное) производства являются убыточными, их сохранение в структуре крупного предприятия может быть более целесообразным, чем вычленение. В большей степени сказанное касается вспомогательных подразделений, связанных с основным общим производственным процессом, особенно если приемлемых альтернатив их продукции (услугам) у крупного предприятия нет. В меньшей степени это относится к непрофильным производствам, если они не используют условия и косвенные результаты деятельности крупного предприятия (например, производственную инфраструктуру и отходы).

При наличии у рентабельного крупного предприятия неиспользуемых площадей производство может быть диверсифицировано, т.е. параллельно с основным, например, на условиях аренды (концессии) могут развиваться рентабельные непрофильные (сопряженные и несопряженные с основным) производства, увеличивая общий доход крупного предприятия.

Убыточность основного производства по организационноэкономическим причинам делает проблему реструктуризации более насущной, если: "давление" убыточных вспомогательных и непрофильных производств на издержки производства профильной продукции ощутимо; рентабельные вспомогательные производства имеют более эффективные каналы реализации своей продукции (услуг).

Однако устранение организационных причин убыточности в процессе внутренних организационнотехнических мероприятий, не связанных с инвестициями и структурными изменениями, может снять возникающую проблему.

Неизбежной реструктуризация становится в случае, если основное производство убыточно по структурнотехнологическим причинам. Если при этом используемая в основном производстве технология является негибкой, т.е., например, основана на применении предметноспециализированного автоматизированного оборудования, единственным решением может быть лишь прекращение производства и ликвидация парка технологического оборудования.

Если степень гибкости технологии основного производства выше минимальной, то возможны варианты: вычленения отдельных переделов основного производства при сохранении предметной специализации; перехода от предметной специализации к технологической.

Предпосылкой реализации первого варианта является наличие спроса на продукцию отдельных переделов основного производства (полуфабрикаты, комплектующие изделия и т.п.), а второй вариант может быть выбран в случае, если существует спрос на продукцию, взаимозаменяемую в рамках имеющегося парка технологического оборудования. Возможности самостоятельной хозяйственной деятельности вспомогательного (непрофильного) подразделения определяются: наличием у них товарного выпуска и долей последнего в общем объеме производства; фактическими темпами роста товарного выпуска (в натуральном выражении и по стоимости) и требуемыми темпами роста для обеспечения безубыточной работы в случае прекращения основного производства предприятия; уровнем рентабельности товарной продукции; фактической (и прогнозируемой после вычленения) степенью технологической зависимости от других подразделений предприятия (измеряемой, например, долей затрат на продукцию этих подразделений в себестоимости производства).

Общим условием вычленения является наличие спроса на продукцию этих подразделений, достаточного для того, чтобы компенсировать сокращение загрузки мощностей в результате закрытия основного производства.

Убыточность вспомогательного (непрофильного) производств создает в процессе реструктуризации дополнительные проблемы. Если происхождение убыточности организационноэкономическое, указанные подразделения могут выйти на прибыльную работу посредством проведения организационнотехнических мероприятий. В противном случае альтернативой прекращению производства могут быть только капиталовложения собственников вновь образуемых предприятий.

Возможности переналадки технологии вспомогательного производства, как правило, менее широки, чем основного. Однако, как правило, вспомогательные производства не сталкиваются с такими же проблемами сбыта, поскольку их продукция (услуги) имеют широкий спрос как со стороны предприятий, так и со стороны населения. Рассмотрим данное утверждение на примере. Пример 27. Завод "Дормаш" В процессе реорганизации хозяйственной структуры возник вопрос о вычленении в самостоятельные структуры кузнечнолитейного комплекса и автоматного цеха, каждый более 90% объема продукции по внутренней кооперации поставлял ядру будущей структуры производству землеройных машин.

Учитывая низкую конкурентоспособность кузнечнолитейного производства, а также относительно низкую зависимость производства землеройных машин от его поставок (затраты на поковки и литье составили около 15% затрат на производство бульдозера), было решено выделить его в самостоятельную структуру. Но поскольку существовал некоторый риск, что внешние поставки могут по срокам выполнения оказаться не столь надежными, как собственное производство (точно так же планирование и разработку новых комплектующих могут оказаться делом более сложным и длительным, если заказать их со стороны), решено было, несмотря на дополнительные затраты, пока это производство сохранить, оставив за собой право отказаться от его услуг, если по прошествии определенного срока затраты и цены не будут снижаться до рыночного уровня.

Автоматный цех, как высокотехнологическое производство, полноценной замены которому практически не было, наоборот, рассматривался как технологическая составляющая производства машин и вычленению не подвергся.

Что касается производства бронетехники, тут ситуация несколько иная. Если есть возможность повысить конкурентоспособность кузнечнолитейного завода, понизив там затраты, то обеспечить минимально необходимый для прибыльной работы военный заказ не удастся. Вот почему решено было попытаться продать основные средства этого производства или вовсе его закрыть. Пример 28. Ярцевский завод "Двигатель" На основе проведенного финансовоэкономического анализа деятельности предприятия и техникоэкономического анализа деятельности основного производства, некоторых подразделений вспомогательного и непрофильного производств было установлено, что: финансовое положение предприятия (обеспеченность оборотными средствами, ликвидность баланса, соответствие структуры активов структуре задолженности, рентабельность) является неудовлетворительной; дизельное производство характеризуется крайне низким показателем использования мощностей, высоким удельным весом накладных расходов в себестоимости продукции, что является основной причиной его убыточности; расход основных видов ресурсов на технологические цели в литейном производстве постоянно растет изза высокого уровня износа основного капитала и отступления от технологических норм, что влечет за собой убыточность производства; вспомогательные производства (цехи водоочистки и канализации и теплосиловой) значительную часть своей продукции (услуг) производят на сторону; непрофильные производства (производство мяса и молока) убыточны отчасти вследствие неэффективного сбыта, но, главным образом, изза высокого износа основного капитала и, как следствие повышенного уровня затрат на производство (в частности, на ремонт оборудования).

Результаты проведенного анализа показали, что: дизельное производство можно рассматривать как потенциально работоспособное при расширении сбыта двигателей (увеличении заказов со стороны АМО ЗиЛ; высокая степень износа основных фондов в литейном производстве и превышение себестоимостью производства литья рыночных цен говорит о необходимости прекращения литейного производства и замены его получением литья по кооперации; вспомогательные производства работоспособны и могут функционировать как в структуре предприятия (при условии достаточной загрузки основного производства и росте его платежеспособных потребностей в продукции (услугах) вспомогательного), так и вне этой структуры (при условии загрузки мощностей, т.е. наличии спроса, достаточного для возмещения теряемой загрузки основным производством Ярцевского завода "Двигатель"); непрофильные производства условно работоспособны: доведение средних отпускных цен до уровня рыночных и перераспределение продукции между отпуском на внутренние нужды производства Ярцевского завода "Двигатель"и работников и сторонней реализацией позволит несколько поправить текущий результат производства, однако в качестве кардинального решения требуется обновление основного капитала и изменение технологий.

С точки зрения принятой нами (тема 1) классификации факторов эффективности работы подразделений : дизельное производство, являющееся подразделением основного производства предприятия, нерентабельно, главным образом, по организационным причинам либо по причинам быстрого сужения рынка сбыта; литейное производство, являющееся подразделением основного производства предприятия, нерентабельно по структурнотехнологическим причинам; цехи теплосиловой и водоснабжения и канализации, являющиеся подразделениями вспомогательного производства предприятия, имеют стороннюю реализацию; животноводческое хозяйство (производство мяса и молока) является нерентабельным по структурнотехнологическим причинам.

Жесткость технологии дизельного производства не позволяет переналадить ее на выпуск других видов продукции. Специализация цеха ярко выраженная предметная с преобладанием специального оборудования. Поэтому вариант "мягкого" перепрофилирования исключен, а альтернативой "жесткому" перепрофилированию может быть только рост загрузки производства профильной продукцией. С учетом оживления производства на ЗАО АМО ЗиЛ (главный заказчик дизельного производства Ярцевского завода "Двигатель") этот вариант развития вполне правдоподобен. Однако при этом вряд ли остается возможность содержать убыточное литейное производство за счет потенциально рентабельного дизельного, поскольку дизельному производству уже верхом успеха было бы преодолеть собственные финансовые проблемы, не говоря уже о том, чтобы содержать еще более запущенное в технологическом, производственном и финансовом плане литейное производство.

Литейное производство как действующая структура (а не как неиспользуемое имущество) обладает крайне низкой привлекательностью для потенциальных владельцев, поэтому вычленение его в самостоятельное предприятие с перспективами сохранения профиля нереально.

Таким образом, ресь может идти о варианте преобразования хозяйственной структуры, по которому дизельное производство находит альтернативный источник снабжения литье по кооперации (за первые 4 месяца 1997 г. затраты на литейное производство составили 38 % себестоимости производства дизельных двигателей), а литейное переходит в разряд неиспользуемого имущества и подлежит передаче с баланса предприятия.

Вариант реструктуризации связки "дизельное производство вспомогательное производство" предполагает в качестве оптимального решения проведение внутренних организационнотехнических мероприятий в первом при сохранении этой части организационной структуры предприятия. Решение о вычленении вспомогательных производств может быть оправдано лишь крайне тяжелым финансовым состоянием предприятия и необходимостью "облегчить" структуру активов (придав им большую ликвидность) или улучшить соотношение между долгами и их обеспечением за счет возмездной передачи части активов, хотя бы и приносящих доход (производящих необходимую для сохранения производственнотехнологической целостности продукцию (услуги). В 1996 г. общепроизводственные расходы в структуре себестоимости производства двигателя составили 43%. Если принять, что доля зарплаты цехового персонала в них не превышает доли прямой заработной платы в той же структуре себестоимости, на долю затрат на оплату услуг (продукции) подразделений вспомогательного производства приходится не менее 3540% всех затрат дизельного производства. Понятно, чем может быть чревато вычленение.

Вычленение непрофильного производства по варианту для связки "основное производство непрофильное производство" менее драматичен для первого, чем вычленение вспомогательного производства. То же можно сказать и о втором: ни литье, ни двигатели не требуются при производстве мяса и молока. Однако непрофильное производство пользуется услугами вспомогательного, которое, вернее всего, все же не останется в структуре предприятия ( в 1996 г. затраты на услуги цехов вспомогательного производства составили в животноводческом комплексе 12 % от себестоимости производства).

Это повлечет за собой возможное дополнительное увеличение затрат при производстве продовольствия уже в рамках новых предприятий, если, конечно, найдутся охотники вкладывать средства в оживление запущенного сельского хозяйства.

Отдельно стоит рассмотреть вопрос, касающийся судьбы объектов социальной сферы, находящейся на балансе предприятия.

! Решите вопрос о находящихся на балансе предприятия объектах социальной сферы.

Ответы на эти вопросы легко получить, воспользовавшись методикой анализа, примененной для непрофильных и вспомогательных производств. Принципиальных отличий здесь будет немного. Рассмотрим решение данной проблемы на примере. Пример 29. Завод "Дормаш" В собственности предприятия находились гостиница в центре города, крупное подсобное хозяйство в нескольких километрах от него, больница, детский сад, санаторий в Сочи.

Решено было подсобные хозяйства сохранять в меру их конкурентоспособности (см. также примеры реструктуризации непрофильных производств Рефтинской ГРЭС и Ярцевского завода "Двигатель") и в любом случае выводить их из структуры предприятия. Земли неконкурентоспособных подсобных хозяйств оказались привлекательными для фирмы, занимающейся недвижимостью, которая купила их под строительство жилья. Гостиницу и санаторий решено было продать как не соответствующие стратегической цели компании и имеющие спрос на рынке недвижимости.

Больницу и детские сады решено было передать городу, взяв на себя частичные расходы по их содержанию в первые несколько лет.

Более подробно вопросы альтернативного хозяйственного использования имущества (в т.ч. и объектов социальной сферы) предприятия будут рассмотрены в разделе 3, а его продажи, передачи о на баланс местных властей, аренды и др. в разделе 4.

Хозяйственная структура предприятия в результате реструктуризации может не только сужаться, но и расширяться. То есть могут возникнуть варианты более тесной, чем обычные рыночные сделки, кооперации с партнерами. Варианты такой кооперации мы рассмотрим ниже.