НЕКОТОРЫЕ АСПЕКТЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ Централизованное или децентрализованное принятие решений?
Federated Department Stores, Inc. — торговая корпорация, владеющая несколькими региональными сетями универмагов, такими как Burdines, Rich's, The Bon Marche, Bloomingdale's и Macy, — представляет собой пример децентрализованной организации, в которой многие решения принимаются на уровне региональных компаний, а не корпоративными менеджерами.
Уровень централизации демонстрирует, в какой степени принятие решений в фирме делеги-
| 1АПЛИЦА 6 1 06(0.1 Ml И X IИ 1ДМ11Ч11! 1| | ,|1Пкных oi,4»‘fiui: inproKOU Kor.iii.ui4H |
| Отдел маркетинга | Разработка маркетинговой стратегии, управление рекламой и специальными мероприятиями по продвижению и стимулированию сбыта. |
| Рекламный отдел | Создание и размещение рекламных объявлений в газетах, на радио и телевидении, разработка и распределение почтовых каталогов, проведение маркетинговых исследований. |
| Отдел стимулирования сбыта | Планирование и проведение специальных мероприятий, таких как организация визита в магазин Элизабет Тейлор для стимулирования продаж духов Passion. |
| Отдел планирования магазина | Разработка и дизайн оконных и внутренних витрин. Образцы для витрин рассылаются в магазины, где их устанавливают местные работники. |
| Отдел кадров '* t . | Планирование персонала и разработка кадровой политики. Отбирает, нанимает и обучает состоящих в штате руководителей и стажеров. Устанавливает и управляет процедурами работы персонала. Определяет виды материального поощрения различных работников и ведет переговоры с фирмами, обеспечивающими различные элементы поощрения (путевки и т. д.). Разрабатывает программы оплаты труда работников. Оценивает деятельность работников и занимается вопросами планирования карьеры. Прием на работу, обучение, оценка и контроль деятельности работников низшего уровня происходит непосредственно в магазинах (см. гл. 12). |
| Операционный отдел | Занимается программами предотвращения потерь, физическим перемещением товаров от поставщиков к магазинам и специальными услугами, предоставляемыми в некоторых магазинах (например, ресторанами и па- рикмахерскими^. |
| Отдел предотвращения потерь | Минимизация товарных потерь, включая планировку магазина, установку систем и процедур контроля и определения причин недостач, пропаганда программ предотвращения потерь. |
| Распределительный центр | Занимается перемещением товаров от поставщиков к магазинам. |
| финансовый отдел i | Долгосрочное финансовое планирование, составление бюджетов, финансовый контроль. Ведет бухгалтерский учет, составляет финансовые отчеты. Оказывает помощь другим отделам в составлении бюджетов для различных мероприятий и следит за их соблюдением. Управляет кредитными программами фирмы. Получает и распределяет наличные средства. |
| Информационный отдел | Собирает данные и составляет отчеты, позволяющие менеджерам по закупкам осуществлять контроль над уровнем запасов товаров, за которые они ответственны. |
ровано корпоративным менеджерам, а не географически разбросанным региональным, районным менеджерам и управляющим магазинами.
Большинство общенациональных и крупных региональных сетей, специализированных магазинов и магазинов сниженных цен имеют гораздо более централизованную структуру, чем Federated Department Stores (в компаниях The Gap, The Limited и Wal-Mart все решения, связанные с товаром, принимаются в штаб-квартирах фирм).
Тем не менее и в централизованных, и в децентрализованных организациях управление магазинами построено практически одинаково.
Дело в том, что и там, и там магазины сильно удалены друг от друга географически. В The Gap за деятельность магазинов отвечает один человек, а в более децентрализованной Federated Department Stores — семь. Но The Gap, у которой 1000 магазинов, требуется больше уровней управления (четыре зональных вице-президента, 18 региональных и 195 районных менеджеров), чем, скажем, Rich's, у которой всего 40 магазинов.ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ. Принятие основных решений штаб-квартирой компании приводит к снижению издержек фирмы. Во-первых, сокращаются накладные расходы, так как фирме требуется меньше менеджеров (по товарам, по персоналу, по маркетингу и финансам). У Federated за закупки женских блузок отвечают восемь человек (по одному на каждую региональную сеть), плюс один корпоративный менеджер, отвечающий за поставки блуз под частными торговыми марками. А в The Gap те же решения принимает один человек, работающий в центральном офисе компании.
Во-вторых, централизованная организация координирует закупочную деятельность всех магазинов, что позволяет добиться от поставщиков снижения цен. Наконец, централизация позволяет возложить принятие большинства решений на «лучшие умы» компании и использовать их способности во благо фирмы в целом, а не только отдельных торговых предприятий.
Основной упор в большинстве централизованных организаций делается на эффективность. В управлении персоналом и магазинами используются стандартные правила и процедуры (политики), которые ограничивают круг решений, принимаемых менеджерами определенного уровня. Магазины зачастую очень похожи друг на друга, предлагают один и тот же ассортимент товаров. В штаб-квартирах проводят большой объем исследований на предмет лучшего представления товара, и в магазины приходят уже детальные руководства, предписывающие, что и как размещать; в результате все торговые предприятия компании выглядят одинаково.
Благодаря единству ассортимента во всех торговых точках компании, исповедующие централизм, используют эффект масштаба и размещают рекламу не в местных изданиях (что дорого), а в общенациональных.Однако у централизации есть и минусы. Таким компаниям гораздо труднее внести коррективы в свое предложение так, чтобы оно соответствовало потреб-
ПРИМЕР 6.1
Менеджеры «нтгек Zo/7^5«p i6cHriroi» предпринимателями
В сети, как известно, все ячейки одинаковы. В них, в этих ячейках-магазинах, предлагаются одни и те же товары, устанавливается одинаковые цены, используются единые корпоративные правила Но Longs Drug, Inc., аптечная сеть из 195 магазинов, расположенных в шести западных штатах США, с годовым объемом продаж в $ 2,5 млрд применяет совершенно иной подход, который позволяет ей удерживать лидерство в своей области. Заведующие аптек Longs практически ничем не отличаются от индивидуальных предпринимателей. Они самостоятельно определяют ассортимент аптек и порядок ведения дела. На местном уровне осуществляется и реклама. В штаб-квартире компании работает лишь 400 человек, а всего у Longs 12 ООО работников.
Чтобы оценить эффект децентрализованного управления, рассмотрим две аптеки Longs, расположенные в Сан-Франциско, Калифорния. Одна из них, расположенная в районе, в котором преобладают жители пожилого возраста, предлагает им аспирин, слабительное и прочие лекарства. Здесь хранят и продают небольшие партии, а не огромные семейные упаковки. В другой аптеке, вернее сказать, магазине, расположенном в богатом «спальном районе», акцент делается на одноразовые подгузники, женские гигиенические средства, фотоаппараты и видеомагнитофоны.
Источник: Ellen Paris, «Managers as Entrepreneurs», Forbes, October 31.1988, pp. 62-63; Jeffrey Epstein, «Longs' Plan for Long-Term Growth», Drugstore Merchandiser, July 1989, p. 70.
ностям местных рынков. В примере 6.1 рассказывается о том, как крупная децентрализованная сеть аптек обслуживает локальные рынки.