Норма управляемости

Проблема состоит в том, что возможности одного человека при управлении другими, каким бы блестящим руководителем он ни был, ограниченны. Рабочее время руководителя — один из основных ресурсов, которым он обладает.

Чтобы встретиться с сотрудником и обсудить возникшие, подчас достаточно сложные проблемы, требуется время. Не меньше, а иногда гораздо больше времени может потребоваться для их решения.

Не меньшее влияние на “пропускную способность” руководителя при работе с персоналом оказывает характер возникающих проблем.

Если проблемы однотипны при работе со многими сотрудниками одновременно, то естественно, что количество сотрудников, которыми может эффективно управлять руководитель, может быть существенно большим, чем если бы подавляющее большинство проблем были непохожи, нестандартны, могли содержать непредвиденное развитие ситуации и последствия.

Возникшие проблемы могут обладать различной трудоемкостью и различными необходимыми для ее разрешения временными затратами. Это также не может не оказывать влияния на “пропускную способность” руководителя.

Проблемы имеют различную степень важности для организации и самого руководителя. Естественно, что важной проблеме, от решения которой может зависеть судьба организации или его личная судьба, он должен уделить при прочих равных условиях гораздо больше внимания, чем проблеме не очень важной, от степени успешности решения которой вряд ли что изменится. Наличие проблем различной важности также не может не влиять на “пропускную способность” руководителя.

Нельзя не принимать во внимание и специфику области деятельности руководителя, которая может накладывать существенные ограничения на время, уделяемое им отдельному сотруднику.

Таким образом, мы можем сделать вывод, что возможности руководителя при работе с персоналом ограниченны и различны в зависимости от складывающихся управленческих ситуаций на предприятии.

Поэтому при организации труда руководителя необходимо помнить о норме управляемости, о том, какое количество подчиненных может быть замкнуто на него непосредственно.

Ограниченность возможностей руководителя была осознана профессиональными управленцами давно, пожалуй, с тех пор, когда организации стали крупными, состоящими из многих членов.

Наиболее раннее упоминание о том, как решать эту важную управленческую проблему, мы находим в Библии [6].

Одним из первых, кто понял, что большая норма управляемости неэффективна, был Моисей (книга “Исход”). Когда он выводил древних израильтян из Египта, всеми полномочиями обладал он один и все проблемы решал единолично. При такой организации управленческой деятельности он буквально тонул во множестве возникавших проблем, большая часть из которых были мелкими, житейскими.

“Моисей сел судить людей, и люди стояли перед Моисеем с утра до вечера”. Наблюдая его недостаточно эффективную управленческую деятельность, тесть Моисея Иофор предложил снизить слишком высокую норму управляемости и ввести несколько иерархических уровней управления.

“И выбрал Моисей из всего Израиля способных людей, и поставил их начальниками народа, тысяченачальниками, сто- начальниками, пятидесятиначальниками и десятиначальника- ми. И судили они народ во всякое время; о делах важных доносили Моисею, а все малые дела судили сами”.

Как мы уже говорили выше, норма управляемости руководителя зависит от разных факторов. Тем не менее известны общепринятые нормы управляемости.

Гак, на основании исследований, проведенных в западных фирмах, установлено, что число сотрудников, непосредственно подчиненных руководителю, колеблется от 4 до 8 на высших уровнях управления и от 8 до 15, а иногда и больше на более низких уровнях управления [11].

Это объясняется тем, что на более высоких уровнях управления решаются, как правило, более ответственные проблемы, управленческая трудоемкость их решения более значительна, они менее однотипны.

В то же время менеджеры следующего, более низкого иерархического уровня управляют, как правило, лишь одной из перечисленных выше областей деятельности предприятия. Сфера управленческой деятельности менеджеров более низкого иерархического уровня еще более ограниченна.

Это не значит, что у них меньше проблем или что решения, которые они принимают, менее трудоемки (подчас их решения важнее, чем решения, принимаемые на более высоких управленческих уровнях). Тем не менее тенденции именно таковы. На более высоких иерархических уровнях управления и ответственность за принимаемые решения, и их разноплановость, да и их управленческая трудоемкость выше.

Поэтому на низких иерархических уровнях управления норма управляемости, вообще говоря, выше. Так, например, мастер в цехе может успешно управлять подчас десятками рабочих, непосредственно ему подчиненных, но выполняющих однотипные работы.

Для руководителя предприятия такие управленческие подвиги явно нецелесообразны и отрицательно сказываются на качестве принимаемых решений.

На индивидуальной норме управляемости руководителя сказывается и его стиль работы. Как мы увидим далее, к числу наиболее распространенных стилей работы можно отнести авторитарный, демократический и либеральный.

При авторитарном стиле управления руководитель стремится как можно больше подчиненных замкнуть непосредственно на себя. Так, в работе [11] приводится пример начальника тралового флота, который лично курировал 15 подразделений, а его заместители курировали: один — восемь, а другой — два подразделения.

В то же время Д. Эйзенхауэр, главнокомандующий экспедиционными силами союзников во время второй мировой войны, имел в прямом подчинении трех человек, каждый из которых, в свою очередь, управлял четырьмя непосредственно подчиненными.

В работе [8] приводятся данные результатов обследования нормы управляемости в 100 американских фирмах. В этом обследовании изучалось число руководящих работников, непосредственно подчиненных президентам фирм (табл. 11.2).

Таблица 11 2

ДАННЫЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ОБСЛЕДОВАНИЯ НОРМЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ В 100 АМЕРИКАНСКИХ ФИРМАХ

Как видно из таблицы, на 6 фирмах президенту был подотчетен лишь один руководящий работник, не было ни одной фирмы, на которой президенту было бы подотчетно два работника, на одной фирме президенту были подотчетны три работника и т. д. Тем не менее среднее (медианное) значение числа подотчетных президенту руководящих работников находилось между 8 и 9.

Хотя это среднее значение укладывалось в рекомендуемые специалистами рамки, на ряде фирм нормы управляемости персоналом, рекомендуемые сегодня наукой об управлении, оказались превышенными.

Еще в 30-х годах в работах В. А. Грайкунаса, признанных классическими в области определения норм управляемости персоналом, подсчитывалось число контактов, которые могут возникнуть у руководителя при управлении непосредственно подчиненными ему работниками. Они оказываются более многочисленными, чем это обычно предполагают руководители.

Если руководитель А имеет непосредственно подчиненных ему работников В и С, то он может иметь взаимоотношения с каждым из них в отдельности, с ними одновременно, а также принимать во внимание отношения, складывающиеся между ними. Естественно, что при возрастании числа работников, непосредственно подчиненных ему, число возможных связей, которые должны находиться в поле зрения руководителя, растет увеличивающимися темпами, что наглядно иллюстрируется табл. 11.3.

Таблица 11 3

ЗАВИСИМОСТЬ ЧИСЛА ВОЗМОЖНЫХ СВЯЗЕЙ, НАХОДЯЩИХСЯ В ПОЛЕ ЗРЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ,

ОТ ЧИСЛА НЕПОСРЕДСТВЕННО ЕМУ ПОДЧИНЕННЫХ

Число возможных контактов руководителя с непосредственно подчиненными ему п работниками может быть рассчитано- по формуле

п (2я- 1 + п - 1).              (11.1)

Естественно, что не все возможные контакты между руководителем и непосредственно подчиненными ему работниками осуществляются. Тем не менее их возрастающее число сказывается на реальных управленческих возможностях руководителя.

Поэтому мы сегодня говорим о рекомендуемых нормах управляемости. Для руководителя высшего уровня, как уже говорилось выше, они оказываются заключенными в интервале от 4 до 8.

Некоторые специалисты считают наиболее приемлемым числом непосредственно руководимых работников 7 или 7 + 2. Имеется мнение, что наиболее целесообразным для руководителя является непосредственное управление 7—10 работниками.

Однако современные требования к нормам управляемости [6] существенно варьируют и зависят от таких факторов, как уровень управления, характер деятельности, характеристики подчиненных и способности руководителя, управленческая трудоемкость и т. д.

Тем не менее забывать о реальных и достаточно ограниченных возможностях руководителя при непосредственном управлении подчиненными ему работниками нельзя.

Ведь основной задачей руководителя является не столько “управлять всем”, сколько “управлять эффективно”.