Фактор 6, фактор 11 (самосовершенствование)

Работники, сочетающие в своем характере высокие потребности в признании и самосовершенствовании, будут развиваться в направлении, определенном их руководством. Если требования руководства не слишком далеки от того, что возможно или близко для них, им следует руководствоваться именно этими требованиями.

Если такой работник не получил своей доли признания, например, когда руководитель просто забыл об этом, он может быть демотивирован. Тогда он будет сам просить о признании, и если руководство не сумеет верно отреагировать, работник утратит мотивацию. Если совершенствование личности не связано с работой или когда работа не может его этим обеспечить, человеку следует позволить удовлетворять эту потребность в нерабочее время. И все же лучше предоставить ему эту возможность в рабочее время, например, позволить время от времени выполнять какие-либо специальные функции; это очень сильный мотиватор.

Те, кто мало нуждается в признании, но сильно нацелен на самосовершенствование, будут также мотивированы, если им предоставлять возможность иногда выполнять не связанную с работой деятельность, например, дать возможность посещать конференции по интересующим их проблемам.

Те, у кого высока потребность в признании и низка потребность в самосовершенствовании, требуют внимания к тому, чем они занимаются на работе. И хотя стремление к признанию можно использовать, чтобы поощрить их к самосовершенствованию, это не будет столь же эффективным и побуждающим, как с теми, у кого высоко собственное стремление к развитию. В этом случае инициатива будет исходить от руководства, а не от работника.

Интересная и полезная работа также будет наиболее эффективна в сочетании с признанием заслуг работника. Если работа полезна, люди ожидают признания, и не следует им в нем отказывать. Если же работа неинтересна и не приносит пользы, существенным будет щедрое признание того, что сделано, иначе это чревато демотивацией работника. Как правило, люди с высокой потребностью в факторах 6 и 12 нуждаются в полном разъяснении того, что от них требуется, в том числе всех сопутствующих обстоятельств и причин. Чем менее интересной и полезной представляется им работа, тем больше требуется разъяснений того, что от них требуется и для чего это необходимо.

Существует потенциальная возможность конфликта между источником получения признания и целями организации. Типичный пример представляет собой цель правительственного учреждения сэкономить средства за счет ряда внешних групп заказчиков. В этом случае важно представлять себе, откуда работник может ожидать признания своих заслуг. Если это внутренняя по отношению к организации группа, скажем, ее высшее руководство, тогда поддержание стремления к экономии и высокий моральный дух работника гарантированы. Если же источником признания для работника является внешняя группа заказчиков, экономия средств все равно будет осуществляться, но за счет морального духа работника. Это чревато серьезными проблемами, если смысл работы состоит в обеспечении удовлетворительного обслуживания клиентов. Другим примером может служить ответственный сотрудник компании, ведущий счета клиентов: он начинает отождествлять себя с клиентами и действовать в их интересах, а не в интересах компании-работодателя, которая ему платит. Такая проблема может возникнуть в случае, если качество обслуживания компании падает, и работник вынужден иметь дело с недовольными заказчиками и улаживать то и дело возникающие конфликты.

Для обеспечения долгосрочной мотивации организация должна решить проблему признания заслуг своих работников.

Когда же приходится заставлять работника действовать не так, как он считает нужным, следует предоставить ему возможность высказать свои взгляды, понять их и попытаться сделать так, чтобы он чувствовал себя комфортно и мотивированно, работая в новом направлении. Следует использовать эту возможность, чтобы связать конкретные задания, данные ему, с общим контекстом бизнеса организации, разъяснить ему его роль и место в общеорганизационной деятельности. Если и после этого сохраняется недовольство работника, нам остается только принять его точку зрения и подумать, сможем ли мы и далее требовать от него выполнения работы, которую он не считает важной и значимой. Если же работник не готов откровенно обсуждать проблему своей работы, то, скорее всего, он утратил интерес и преданность делу и, вероятно, захочет сменить работу.

Те же, у кого высокая потребность в признании сочетается с низкой потребностью в полезной и интересной работе, всегда «окупят» время и силы, затраченные на их мотивацию, если мы обеспечим щедрое признание их заслуг в выполнении неинтересной работы.