Метод «от задач»
Самым распространенным методом оценки численности торгового персонала является метод, основанный на оценке временных затрат, необходимых для выполнения поставленных задач. Поскольку основная задача торгового персонала — взаимодействие с клиентами, то сначала необходимо оценить численность интересующей компанию клиентской базы, уровень ее охвата и лояльности, а также дать экспертную оценку тому, сколько времени должно уходить на каждую категорию клиента в соответствии с результатами АВС-анализа.
Пример
Компания, занимающаяся продажей строительных смесей, собирается выйти на рынок города N. По предварительным оценкам, в городе N потенциальными клиентами компании могут стать два дистрибьютора, одна локальная торговая сеть, три строительных рынка (от 10 до 15 точек
розничных и мелкооптовых продаж смесей) и около сотни магазинов, торгующих стройматериалами. В ходе решения стратегической задачи по привлечению каждого из перечисленных клиентов торговому персоналу придется решать операционные задачи по поддержанию и развитию отношений с клиентами, обучению персонала дистрибьюторов и торговых точек, а также контролю за представленностью продукции в торговых точках и ее реализацией. Исходя из обозначенных задач, необходимая частота визитов сотрудников компании к клиентам на начальном этапе выглядит следующим образом:
- дистрибьюторы — 2 раза в неделю 1 -2 часа;
- торговая сеть — 1 раз в неделю 1-2 часа;
- торговые точки строительных рынков — 1 раз в неделю 15-20 мин.;
- магазины — 1 раз в неделю 15-30 мин.
Итого: чистое время, необходимое для визитов ко всем клиентам, составило от 40 до 110 часов в неделю, в среднем — 75 часов.
Визиты торгового персонала составляют не более 40% рабочего времени. Остальное время уходит на подготовку визитов, отчетов и документации, а также на дорогу.
Соответственно, общее рабочее время составляет в среднем 188 часов в неделю. Рабочая неделя — 40 часов, соответственно, для охвата территории с нужной нам частотой визитов потребуется 5 сотрудников. Если же головной офис требует ежедневных отчетов и созвонов, то на визиты может остаться не более 20% времени.Данный расчет дает возможность прогнозировать штатную структуру, но совсем не означает, что необходимо сразу набирать такое количество персонала. Персонал подбирается но мере освоения территории. На начальном этане одного-двух сотрудников вполне достаточно, чтобы охватить ключевых клиентов, в данном примере это дистрибьюторы и торговая сеть. Тем более поначалу клиенты потребуют 100% времени сотрудника компании — с момента первой встречи вплоть до первой отгрузки и начала работы. Нередко лишь третья подряд «гладкая» отгрузка позволяет менеджеру по продажам вздохнуть спокойно и заняться другими клиентами. Зато при качественном взаимодействии
клиенты все меньше отвлекают времени на себя, часто многие вопросы решаются но телефону, а значит, освобождается время на других клиентов. В итоге при хорошем торговом персонале численность сотрудников может быть меньше. В указанном примере с задачей смогут справиться три человека вместо пяти. Однако важно помнить, что высококвалифицированный сотрудник, с одной стороны, позволяет сэкономить на дополнительном персонале, но с другой — требует достойной мотивации. В противном случае после его ухода иногда и трое новых сотрудников не смогут «закрыть» весь функционал, который тот выполнял с легкостью.