Оценка срока для разных операций
Распределение календарного времени по разным операциям и фазам проекта также в большей степени определяется факторами планирования, а не оценками. В табл. 21.8 представлено примерное распределение сроков по основным техническим операциям для разных размеров проектов.
Конечно, было бы удобнее, если бы числа в таблице не были выражены в виде диапазонов. График выполнения этих операций зависит от того, когда освободятся те или иные работники, в какой степени им приходится совмещать работу над оцениваемым проектом с другими задачами, и от других факторов. В этом отношении распределение сроков подвержено большей изменчивости, чем распределение объема работ.Таблица 21.8. Примерное распределение сроков в проектах разного размера
| Размер |
| Операция |
|
| Архитектура | Конструирование | Тестирование системы | |
| 1 KLOC | 15-25 % | 50-65 % | 15-20 % |
| 25 KLOC | 15-30 % | 50-60 % | 20-25 % |
| 125 KLOC | 20-35 % | 45-55 % | 20-30 % |
| 500 KLOC | 20-40 % | 40-55 % | 20-35 % |
Источники: Boehm 1981; Putnam and Myers 1992; Boehm et al, 2000; Putnam and Myers 2003; Stutzke 2005.
Зак. 893
Как и в случае с объемом работ, сроки для работ по требованиям обычно оцениваются в процентах от базовой оценки срока. В табл. 21.9 представлены проценты, прибавляемые к базовому сроку для работ по требованиям.
Таблица 21.9. Приблизительное увеличение срока для работ по требованиям
| в проектах разных размеров | |
| Размер | Приращение базовой оценки |
| 1 KLOC | 10-16 % |
| 25 KLOC | 12-20 % |
| 125 KLOC | 13-22 % |
| 500 KLOC | 24-30 % |
Источники: Boehm 1981; Putnam and Myers 1992; Boehm et al, 2000; Putnam and Myers 2003; Stutzke 2005.
В высокоитеративных проектах распределение сроков производится при каждой итерации. Если же проект относится к последовательному типу, сроки распределяются для фаз всего проекта.
СОВЕТ № 99
При распределении сроков между различными операциями следует учитывать размер проекта, его тип и методологию разработки.
Как и в случае с распределением объема работ по операциям, распределение сроков проще всего выполняется при наличии исторических данных. Преобразование оценки в планируемый объем работы
Оценки объема работы обычно выражаются в «человеко-месяцах», «человеко-днях» или других сходных показателях. Такие показатели выражают идеальный объем работы, когда каждый месяц работы соответствует одному календарному месяцу.
Майк Кон (Mike Cohn) описывает различия между идеальным и планируемым временем, сравнивая их с игровым и реальным временем в американском футболе (Cohn 2006). Нормальная игра в американском футболе продолжается 60 минут игрового времени. По настенным часам она может занять от 2 до 4 часов.
Аналогично, планировщик программного проекта не должен предполагать, что один человек способен выполнить объем работы в один человеко-месяц за один календарный месяц. Его «рабочий месяц» разбавляется отпусками, выходными и обучением; он может одновременно работать на несколько проектов; наконец, возможны и другие причины.
Рассматривая преобразование идеального объема работы в планируемый, необходимо учитывать следующие факторы. Какое время заложено в калибровочные данные, использованные при создании оценки объема работ? Включены ли в него работы, связанные
с управлением, требованиями и тестированием или только непосредственная разработка? Учтены ли сверхурочные? Предположения, включенные в калибровочные данные, автоматически переходят в оценку работы. В каком количестве проектов будут одновременно работать программисты? Если программист делится между двумя проектами, то для выдачи одного месяца «целенаправленной» работы ему потребуется два pi более месяца.
Учтены ли в калибровочных данных выходные, отпуска, болезни, время обучения, поддержка торговых выставок, работа с клиентами, поддержка эксплуатируемых систем и т. д.? Если нет, придется включить эти «отвлекающие факторы» при преобразовании оцениваемого объема работы в планируемый.Перечисленные факторы сильно зависят от организации. Если вы работаете в организации, в которой группа может сосредоточиться на одном проекте, в предположения можно заложить от 40 до 50 часов «целенаправленного» рабочего времени в неделю. Я видел некоторые компании, в которых эта цель была достигнута. Обычно в таких компаниях внутренняя мотивация участников чрезвычайно сильна; группы невелики; .участники групп молоды и не перегружены семейными обязательствами; компания предлагает значительные финансовые стимулы, а рабочая среда не отягощена бюрократизмом и корпоративными мероприятиями.
Если вы работаете в большой, устоявшейся организации, в которой часто происходят корпоративные собрания, а большинство людей работает по 40 часов в неделю, вероятно, только от 20 до 30 часов будет направлено на работу над проектом, причем эти часы могут делиться между двумя и более проектами.
Информация о том, сколько в среднем времени в день работник может посвятить конкретному проекту, различается. Кейперс Джонс сообщает, что в среднем технические работники в день выделяют около 6 часов на целенаправленную работу над своими проектами, или 132 часа в месяц (Jones 1998). Модель Cocomo II предполагает 152 часа целенаправленной работы в месяц (Boehm et al. 2000). Конкретное количество часов существенно зависит от специфики организации; как и в предыдущих случаях, старайтесь получить собственные данные, основанные на прошлых проектах вашей организации.
За ссылками на дополнительную информацию по проблемам планирования обращайтесь к разделу «Дополнительные ресурсы» в конце главы.