Традиционная банковская организация

Любая банковская организация предполагает создание внутри банка ряда подразделений и определение способа взаимоотношений между ними. Основными блоками таких подразделений являются дирекция (совет, правление банка) и система отделов.

Система банковских отделов

На протяжении долгих лет в коммерческих банках господствовала (а во многих отечественных банках сохраняется и до сих пор) традиционная, или функциональная, организация (рис. 20.7). Для нее было характерно существование трех типов отделов, отличающихся друг от друга характером выполняемых задач: центральные отделы, создаваемые при дирекции и непосредственно ей подчиненные: секретариат, юридический отдел, народнохозяйственный отдел, отдел кадров, организационный отдел, ревизионный отдел и др.; вспомогательные (хозяйственно-управленческие) отделы, осуществляющие внутрибанковское управление и учет: бухгалтерия, регистратура, вычислительный центр, узел связи (телефонный коммутатор, телетайп, телекс, телефакс), экспедиция, типография, материальный отдел, центральная картотека и др.; коммерческие отделы, отвечающие за производство и сбыт услуг банковским клиентам: кредитный отдел, отдел расчетов, отдел депозитов, отдел по операциям с ценными бумагами, отдел по хранению ценностей, международный отдел, отдел по консультированию клиентов и др.

Какие создавать отделы и как они будут взаимодействовать, определяется видом банка, его величиной и ассортиментом оказываемых услуг. Главной особенностью традиционной организации, присущей всем банкам, является то, что не только центральные и вспомогательные, но и коммерческие отделы создаются по функциональному принципу — в соответствии с характером оказываемых услуг. Каждый из коммерческих отделов отвечает за производство и сбыт определенной группы услуг. Это и неудивительно: ведь такой тип организации возник в условиях, когда подавляющая часть банковских рынков была рынками продавца, и вопросы производства услуг имели для банков безусловный приоритет над вопросами сбыта.

Рис. 20.7. Традиционно банковская организация

Преимущества и недостатки традиционной организации

Банковская организация традиционного типа имеет свое преимущество: высокий уровень внутрибанковской специализации, обеспечивающей технически безукоризненное исполнение услуг. Однако отсюда вытекают и ее недостатки: узкая специализация затрудняет координацию деятельности отделов и решение возникающих у клиентов комплексных проблем. Для решения таких проблем клиенты вынуждены обращаться в несколько изолированных друг от друга отделов; при этом сотрудники, к которым они обращаются, бывают не в состоянии охватить проблемы клиентов во всей их полноте или порекомендовать клиентам более подходящие для них услуги других отделов.

Особенно ярко необходимость устранения этого недостатка проявилась с усилением конкуренции на банковском рынке и превращением его в рынок покупателя. Изменившаяся ситуация потребовала организации маркетинговой службы, но в рамках традиционной организации она не могла эффективно функционировать, так как здесь маркетинг являлся задачей только одного подразделения, но не входил органически в деятельность банка как единого целого. Усилия отдела маркетинга по применению сбытового инструментария сводились на нет раздробленностью действий коммерческих отделов, не способных удовлетворить запросы клиентов.

На основе критики традиционной модели возникла концепция маркетинг-ориентированной банковской организации, предполагающая не только формальное создание в банке службы маркетинга, но и перестройку всей организационной структуры с учетом маркетинговой философии. Маркетинг-ориентированная банковская организация

Маркетинг-ориентирован пая банковская организация исходит из того, что вопросы сбыта услуг имеют приоритет над вопросами их производства. Это означает, что служба маркетинга выдвигается в банке на первый план и осуществляет координацию деятельности всех остальных подразделений.

Организация по группам услуг

Организация по группам услуг в определенной мере близка к традиционной. При ней сохраняются специализированные отделы, но в каждом из них в зависимости от степени разнородности ассор

тимента оказываемых услуг вводится одна или несколько должностей менеджеров групп услуг (продукт-менеджеров). Каждый из них освобождается от рутинной деятельности, концентрирует свои усилия на обслуживании производства и сбыта отдельных услуг и занимается маркетингом на своем участке рынка. Он проводит рыночные исследования, контролирует соответствие наличного ассортимента услуг потребительскому спросу, разрабатывает новые виды услуг, занимается рекламой, стимулированием сбыта и т.д. Весьма важной проблемой является определение сферы его полномочий. В зависимости от характера решения этой проблемы различают две интерпретации организации по группам услуг — функциональную и интегративную.

Согласно функциональной интерпретации (рис. Жamp;), менеджер группы услуг наделяется штабными (совещательными) полномочия-

Рис. 20,9. Интегративная организация по группам услуг

ми: он не имеет права отдачи распоряжений и не несет персональной ответственности за реализацию своих предложений.

Согласно интегративной интерпретации (рис. 20.9), менеджер группы услуг является линейным подразделением с правом принятия решений и отдачи распоряжений, а также ответственностью за их осуществление.

Преимуществом организации по группам услуг является концентрация усилий каждого менеджера группы услуг на относительно малой сфере, что способствует наилучшему раскрытию ее рыночного потенциала. К недостаткам относятся отрицательные эффекты предметной специализации, а в интегративной интерпретации — возможность пересечения сфер компетенции менеджеров различных групп услуг, поскольку услуги современных универсальных банков очень многочисленны и тесно взаимосвязаны.

Организация по группам клиентов

Основной отличительной чертой организации по группам клиентов (рис. 20.10) является то, что организационная структура банка строится не в соответствии с ассортиментом услуг, а с учетом характера обслуживаемой банком клиентуры. Рынок банковских услуг сегментируется на относительно однородные группы клиентов (целевые группы) по принадлежности к определенному региону, сфере эконо- MWKW, Сощшьно-йемографическим признакам и т.д. Ключевая проблема такой организации заключается в определении оптимального

alt="Рис. 20.10. Организация по группам клиентов: К — кредитование; В — услуги по вложению капитала; Р — услуги по расчетам; П — прочие услуги" />

Рис. 20.10. Организация по группам клиентов: К — кредитование; В — услуги по вложению капитала; Р — услуги по расчетам; П — прочие услуги

размера целевых групп: они должны быть одновременно и достаточно однородными и не слишком мелкими, так как это привело бы к росту издержек.

Каждый из коммерческих отделов при этом типе организации отвечает за комплексное обслуживание одной целевой группы, предоставляя клиентам любые необходимые услуги. Такие отделы представляют собой по существу банки в миниатюре, имея в штате специалистов по различным операциям. Руководство деятельностью отделов осуществляют менеджеры групп клиентов, функции которых корреспондируют с функциями менеджеров групп услуг.

Преимуществом организации по группам клиентов является то, что клиенту предлагаются не разрозненные услуги, рассредоточенные к тому же по разным коммерческим отделам, а целостные пакеты услуг. Для решения возникшей финансовой проблемы ему не нужно обращаться в разные инстанции, а достаточно посетить один отдел. При этом пакеты услуг, предоставляемых каждым отделом, учитывают специфику целевых групп и максимально точно отвечают потребностям клиентов.

Недостатками данного типа организации являются очень высокие требования к банковским работникам (прежде всего к менеджерам групп клиентов), которые должны свободно ориентироваться во всем ассортименте услуг, а также то, что каждый отдел имеет право самостоятельно совершать кредитные сделки и должен сам, вне связи с другими отделами, заботиться о поддержании ликвидности, что может приводить К снижению эффективности деятельности банка в целом.

Матричная организация

В матричной организации (рис. 20.11) комбинируются друг с другом два критерия построения организационной структуры — экономические функции управления и группы услуг. Наряду с функциональными отделами в банке существует институт менеджером групп услуг. Эти менеджеры обладают полномочиями принятия решении в рамках «своей» группы услуг и осуществляют координацию деятельности других отделов, содействие которых оказывается необходимым в каждом конкретном случае.

Преимущества матричной организации заключаются в интенсив ном взаимодействии между менеджерами групп услуг и функциональными отделами и эффективном обмене информацией, вследствие чего принимаемые решения более полно учитывают общебанковские цели, а не ориентируются только на цели отдельных подразделений. Недостатком является возможность возникновения конфликтов в случае не вполне четкого разграничения полномочий руководителей функциональных отделов и менеджеров групп услуг.

Рис. 20.11. Матричная организации

Дивизиональная организация

Дивизиональная организация (рис. 20.12) предполагает разделение банка на ряд крупных дивизионов, или прибыльных центров (profit centers), либо по группам услуг, либо по группам клиентов. Особенностью является то, что на дивизионных менеджеров наряду с широкими полномочиями по планированию и принятию решений

клиентов и др.              ,

Рис. 20.12. Дивизиональная организация: К — кредитование; В — услуги по вложению каптала; Р — услуги по расчетам

налагается полная ответственность за прибыльность своих дивизионов. Тем самым банк практически расчленяется на ряд относительно самостоятельных частичных банков. Наряду с частичными банками сохраняются и некоторые функциональные отделы, которые выполняют роль консультантов дирекции и оказывают поддержку дивизионам на этапе подготовки решений. Само высшее руководство осуществляет только контрольные функции, вмешиваясь в деятельность дивизионов лишь в исключительных случаях.

Таким образом, дивизиональная организация сходна с организацией по группам услуг или по группам клиентов, с той лишь разницей, что отдельные деловые сферы функционируют на «хозрасчетной» основе.

Рассматривая дивизиональную банковскую организацию, нельзя обойти вниманием следующее. С одной стороны, дивизионализация — это одно из следствий универсализации банковской деятельности, так как система продукт-менеджмента вообще и дивизионализация в частности применимы только на диверсифицированном предприятии с достаточно гетерогенным ассортиментом.

Специализированному банку с его однородным ассортиментом дивизионы не нужны, у него нет проблем координации различных ассортиментных единиц. Таким образом, дивизионализация является логическим завершением универсализации. Но с другой стороны, разбиение единого универсального банка на ряд частичных, каждый из которых имеет в значительной степени однородный ассортимент, означает возврат к принципу специализации, хотя и на новом качественном уровне. Наиболее отчетливо эта тенденция проявляется при создании крупными коммерческими банками дочерних организаций для оказания определенных видов услуг, таких как лизинг или факторинг. Но в противоположность специализированным банкам прошлого, когда все банки можно было разделить на группы по их специализации, нынешняя тенденция к «респециализации» характеризуется тем, что в конечном счете все универсальные банки будут разделены на специализированные дивизионы приблизительно одинаково.

Основным преимуществом дивизиональной организации является более тесная, чем у других организационных структур, взаимосвязь материального стимулирования банковских подразделений с результатами их деятельности, что усиливает мотивацию работников.

К недостаткам относятся опасность выполнения двойной (тройной и т.д.) работы при осуществлении одинаковых функций (кредитование, прием вкладов и др.) различными дивизионами, а также возможность возникновения ситуаций, когда деятельность дивизионных

менеджеров ориентируется лишь на краткосрочные цели при пренебрежении долгосрочными, так как использование прибыли в качестве важнейшего критерия оценки легко может к этому привести. Еше одним существенным недостатком дивизиональной модели является то, что клиент для решения своих финансовых проблем в «своем» частичном банке должен опять-таки вступать в отношения с многочисленными контактными подразделениями. С точки зрения маркетингового подхода эти подразделения необходимо преобразовать таким образом, чтобы консультирование клиентов по всем финансовым проблемам осуществлялось в одном подразделении квалифицированными и компетентными консультантами — контактерами (рис. 20.13), способными выяснить потребности и желания клиента, предложить ему возможные варианты решения проблем и непосредственно осуществить принятое решение.

Очевидным преимуществом этой организационной структуры является комплексность обслуживания клиентуры. В то же время сложность состоит в том, что контактер должен иметь очень высокую квалификацию. В принципе выходом может быть привлечение в сложных случаях в помощь контактеру специалистов из соответствующих функциональных отделов, однако это возможно только тогда, когда контактер воспринимает это ассистирование как позитивное дополнение своей консультационной деятельности и акцептирует его, а не отвергает. Отвергнуть же его он может не только из боязни потери престижа, но и учитывая тот факт, что клиенты с высоким уровнем

Рис. 20.13. Дивизиональная организация с централизованными контактными подразделениями: К — кредитование; В — услуги по вложению капитала, Р — услуги по

расчетам

запросов будут обращаться непосредственно в специализированные отделы, если увидят, что контактер один не в состоянии их эффективно проконсультировать.

В связи с этим вместо одного «всезнающего» контактера можно разделить сферу консультирования на проблемные секторы. Так, можно выделить разных контактеров по проблемам кредитования и капиталовложений, каждый из которых при необходимости мог бы дать консультацию и по расчетным операциям, носящим в основном рутинный характер. Такое разделение обосновано тем, что клиент при посещении банка редко обращается одновременно по поводу получения кредита и вложения капитала. Но даже в таком случае он вряд л и будет воспринимать как недостаток то, что ему придется беседовать с двумя контактерами по этим принципиально различным проблемам. Вариантом такой организации является создание консультационных центров, представляющих самые разнообразные консультационные услуги.

Таким образом, в результате усиления конкуренции банковская организационная структура претерпела серьезную перестройку, выражающуюся во внедрении маркетинговой философии в деятельность всех банковских подразделений. И именно отсутствие должных конкурентных стимулов для формирования маркетинговой философии как определенного образа мышления и стиля деятельности предопределяет неуспех большинства попыток внедрения маркетинга в российских банках. Создание службы маркетинга, как уже упоминалось, является необходимым, но не достаточным условием для функционирования системы банковского маркетинга. Традиционная банковская организация, господствующая в России, в большинстве случаев отторгает маркетинг или, во всяком случае, не позволяет в полной мере использовать его потенциал для создания долгосрочных конкурентных преимуществ. Однако развитие банковской конкуренции в нашей стране позволяет ожидать, что российские банковские институты также встанут перед необходимостью эволюции от традиционной к маркетинг-ориентированной организации.

Выводы Маркетинг — сравнительно новое явление на банковском рынке, возникшее приблизительно в 60-х годах XX в. Необходимость банковского маркетинга возникает в результате усиления конкуренции не банковских рынках, превращения этих рынков в рынки продавца. Тремя сущностными чертами маркетинга являются маркетинговая философия (ориентация всей рыночной политики банка в первую очередь на удовлетворение потребностей клиентов), маркетинг-микс (применение мно-

жсства инструментов рыночной политики) и маркетинговое управление (целенаправленная координация всех видов деятельности в сфере сбыта). Большое значение для банковского маркетинга имеют особенности банковского продукта (банковских услуг), к которым относятся: абстрактность, неотделимость от источника, непостоянство качества, нес охраняем ость, договорный характер, связь с деньгами, протяженность обслуживания во времени, пторичиость удовлетворяемых потребностей. В число особенностей маркетинга в банковском деле входят: необходимость визуализации банковского обслуживания, образовательная ориентация, содействие формированию климата доверия, постоянная мотивация персонала, особое внимание автоматизации обслуживания. В процессе маркетинговой деятельности банк проводит исследование рынка, разрабатывает конкурентную стратегию и осуществляет программу мероприятий по ее реализации. На основе собранной маркетинговой информации осуществляются анализ банковского рынка, наблюдение за рынком и прогнозирование изменений рынка. Важнейшими уровнями банковской маркетинговой стратегии являются корпоративная стратегия и стратегия деловой сферы. Основными корпоративными стратегиями являются стратегии лидерства в снижении издержек, стратегия дифференциации и стратегия фокусирования. Основными стратегиями деловых сфер являются стратегия роста и стратегия сокращения. Выбор альтернативных вариантов осуществляется с использованием инструментария портфельного анализа. Банковская маркетинговая стратегия реализуется в комплексе мероприятий товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политики банка. Основными направлениями товарной политики банка являются ассортиментная политика, политика качества и объемная политика. Ценообразование на банковские услуги может'учитывать издержки по оказанию услуг, динамику рыночной конъюнктуры или целевую функцию конкретной услуги. В ходе осуществления сбытовой политики банк занимается формированием сбытовой сети и определением оптимального временнбго режима обслуживания клиентов. Коммуникационная политика банка включает личную продажу банковских услуг, рекламу, стимулирование сбыта и работу с общественностью (паблик рилейшнз). Организация банковского маркетинга не сводится лишь к учреждению службы маркетинга в банке, а предполагает перестройку всей организационной структуры банка с ориентацией на потребителя — формирование марке- тинг-ориентированной банковской структуры/

Термины и понятия

Анализ рынка

Вторичная маркетинговая информация Входные барьеры Коммуникационная политика Конкурентная позиция Конкурентная стратегия Конкурентоспособность банка 8 целом Конкурентоспособность банковского продукта Маркетинг

Наблюдение за рынком

Первичная маркетинговая информация

Прогноз развития рынка

Сбытовая политика

Сегмент рынка

Сегментация банковского рынка Сценарий развития рынка

Товарная политика (планирование банковского продукта)

Услуги

Ценовая политика

Вопросы для самостоятельной работы ]. Что такое маркетинговая философия? В чем заключается специфика маркетинга в банковской сфере? Используется ли маркетинг российскими банками? Каковы основные фазы стратегического планирования? Чем определяется конкурентная позиция банка? Что такое конкурентоспособность, каковы ее виды? Чем прогноз отличается от сценария? Попробуйте составить сценарий развития отечественного рынка банковских услуг до 2005 г. Разработайте структуру базы данных для анализа конкуренции на банковском рынке. Какие методы сбора информации здесь применимы? Будет ли различаться ценовая политика банков, избравших стратегии, располагающиеся в различных сегментах матрицы И.Ансоффа? Если да, то как? Представьте, что вы создаете новый банк и перед вами стоит задача формулирования стратегии. Какая из типовых стратегий М.Портера является, по вашему мнению, предпочтительной в современных условиях для российских коммерческих банков и почему? Попытайтесь дать характеристику конкурентных преимуществ (и конкурентных слабостей) крупного универсального коммерческого банка на примере Сбербанка РФ.

Какой из названных ниже типов банковской рекламы является сегодня в России преобладающим и почему: а) реклама банковских услуг; б) реклама потребностей; в) реклама банков как таковых?

!2. Какой продукт в банковском деле мог бы подойти на роль «звезды» или в крайнем случае «трудного ребенка», а какой не может быть ничем иным, кроме «дойной коровы» или даже «собаки»? В чем необходимость и сущность перехода от традиционной к марке- тинг-ориенгированной банковской организации?