Финансовое планирование как инструмент системы управленческого учета и отчетности

Планирование деятельности банка, как правило, осуществляется на двух уровнях:

• уровень корпоративного планирования (централизованное плани­рование финансовых показателей по банку в целом),

• уровень планирования по центрам финансовой ответственности (ЦФО).

К уровню корпоративного планирования следует отнести:

• стратегическое планирование, результатом которого является оп­ределение основных целей и задач по основным направлениям бизнес-деятельности банка;

• краткосрочное (планирование на год в поквартальной разбивке) планирование финансовых показателей по основным направлени­ям бизнес-деятельности банка, являющего подготовительным этапом процесса финансового планирования ЦФО.

К уровню планирования ЦФО относится:

• бизнес-планирование (планирование деятельности на срок более года), применяемое при разработке ЦФО принципиально новых банковских продуктов либо при выходе на новые региональные рынки и клиентские сегменты;

• краткосрочное финансовое планирование текущей деятельности по объектам учета и анализа (ОУА) и разработка плановых зада­ний для основных участников бизнес-процессов, ответственных за финансовые результаты по ОУА.

На этапе краткосрочного корпоративного планирования необходи­мо осуществлять централизованное планирование (с учетом стратегиче­ских задач банка) финансовых показателей, которые должны быть достиг­нуты по банку в целом в текущем (краткосрочном) плановом периоде. Ре­зультатом этого этапа являются значения укрупненных статей балансовых показателей и показателей доходов/расходов в детализации по основным бизнес-направлениям банка:

• коммерческое кредитование юридических лиц,

• привлечение денежных средств юридических лиц,

• кредитование физических лиц,

• привлечение денежных средств физических лиц,

• инвестиционная деятельность,

• торговые операции с ценными бумагами,

• операции с драгоценными металлами и иностранной валютой,

• прочее привлечение средств (текущие счета пластиковых карт, и зарплатные проекты),

• прочее отвлечение ресурсов,

• агентские услуги и прочие комиссионные операции банка (депо­зитарное обслуживание, расчетно-кассовое обслуживание, обслу­живание с использование пластиковых карт, комиссионные доку­ментарные операции банка).

На первом этапе корпоративного планирования необходимо опреде­лить также перечень стратегически важных для банка проектов, предпола­гающих получение доходов в будущем, но затраты по которым должны быть совершены в предстоящем плановом периоде и крупных затрат бан­ка, не связанных с извлечением дохода.

Результаты корпоративного планирования должны быть доведены до участников финансового планирования (центров прибыли и центров затрат банка) в виде следующих плановых финансовых документов:

• плановая структура баланса банка в детализации по основным на­правлениям бизнес-деятельности, связанным с привлечением и размещением финансовых ресурсов банка,

• плановый отчет о прибылях и убытках в детализации по основ­ным направлениям бизнес-деятельности, а также общая сумма административно-хозяйственных расходов банка в детализации по основным направлениям административно-хозяйственной дея­тельности,

• план капитальных затрат в детализации по основным направлени­ям административно-хозяйственной деятельности,

• перечень инвестиционных проектов банка и крупных затрат. Основными направлениями административно-хозяйственной дея­

тельности банка обычно являются:

• информационно-технологическое развитие,

• управление недвижимостью,

• хозяйственное обеспечение,

• развитие и содержание персонала,

• реклама и маркетинг,

• спонсорство и благотворительность,

• использование профессиональных услуг и сопровождение круп­ных бизнес-операций банка.

За каждым направлением административно-хозяйственной деятель- 49

ности банка необходимо закреплять куратора направления - центр затрат банка.

Таким образом, финансовое планирование представляет собой про­цесс разработки плана мероприятий по банковской (операционной) и ад­министративно-хозяйственной (нсоперационной) деятельности, направ­ленных на достижение заданных финансовых показателей по каждому центру прибыли банка, и основным направлениям административно- хозяйственной деятельности банка, выполнение которых обеспечивает не­обходимые показатели по банку в целом.

Планы мероприятий разрабатываются центрами финансовой ответ­ственности по своим направлениям деятельности. При этом направления деятельности центров прибыли банка определяются на основании перечня банковских продуктов, закрепленных за соответствующими центрами при­были банка, направления деятельности центров затрат определяются в со­ответствии с перечнем функций центров затрат.

Перед началом финансового планирования необходимо проводить также следующие методологические и технологические мероприятия:

- уточнять реестр продуктов банка и перечень центров финансовой ответственности банка,

- разрабатывать (адаптировать под новые цели и задачи подразде­лений) модели финансового планирования по каждому центру прибыли банка,

- уточнять форматы для планирования административно- хозяйственных расходов,

- проводить прогноз макроэкономических показателей,

- проводить оценку основных внутрибанковских нефинансовых по­казателей:

• прогноз роста численности сотрудников ЦФО банка,

• оценку возможности использования для расчета косвенных расходов фактических трудозатрат по основным функциям

центров затрат, и т.д.

Финансовое планирование включает следующие основные этапы:

• планирование операционных финансовых показателей центрами прибыли банка,

• планирование административно-хозяйственной деятельности (сметное планирование) центрами затрат банка - кураторами ос­новных направлений административно-хозяйственной деятельно­сти банка, включающее анализ и учет потребностей центров при­были в материально-техническом и сервисном обслуживании,

• консолидация результатов планирования, представленных цен­трами прибыли и центрами затрат банка,

• анализ сведенной структуры баланса банка и планового отчета о прибылях и убытках, оценка соблюдения банковских нормативов, и других дополнительных ограничений,

• выработка рекомендаций по изменению центрами прибыли объ­емных показателей, а также показателей доходов/расходов,

• проведение плановой аллокации общебанковских расходов и рас­ходов центров затрат (планового ФСА) по центрам прибыли бан­ка,

• оценка центрами прибыли обоснованности распределения обще­банковских расходов и расходов центров затрат,

• утверждение плановых заданий по центрам прибыли и центрам затрат банка.

Плановые задания центров прибыли в общем случае обычно вклю-

ают:

• планы по развитию клиентской базы,

• мероприятия по увеличению объемных показателей (кредитного портфеля, объемов привлечения),

• планируемые процентные ставки (внешние, трансфертные) и та­рифы,

• плановый отчет о балансовых (объемных) показателях,

• плановый финансовый результат (плановые доходы/расходы) центра прибыли.

Плановые задания центров затрат - кураторов административно- хозяйственных направлений деятельности банка обычно включают:

• матричную смету расходов, т.е. расходы по статьям соответст­вующего направления административно-хозяйственной деятель­ности банка с расшифровкой по ЦФО - заказчикам товаров, ра­бот, услуг у кураторов направлений,

• смету расходов по агрегированным статья расходов и в детализа­ции только по направлениям административно-хозяйственной деятельности банка (бюджет банка).

Таким образом, финансовый план банка является многоуровневым документом, включающим:

• сводный финансовый результат банка (плановый баланс и управ­ленческий отчет о прибылях и убытках),

• плановые финансовые результаты по центрам прибыли банка (плановые ФР ЦП), при этом сумма плановых финансовых ре­зультатов центров прибыли банка составляет сводный плановый финансовый результат банка (управленческая прибыль/убытки банка),

• расчет косвенных расходов по центрам прибыли методом функ­ционально-стоимостного анализа (ФСА) и оценку вкладов на по­крытие,

• бюджет неоперационных расходов (далее бюджет банка) и огра­ничения по источникам финансирования,

• матричную смету неоперационных расходов.

Планирование финансовых результатов центрами прибыли банка не­обходимо проводить в соответствии с выбранными основными принципа­ми. К их числу, например, можно отнести.

1) Планирование финансовых показателей необходимо проводить с учетом предстоящих операций по действующей на начало планового пе­риода договорной базе, а также на основании информации о предстоящих сделках и плановых договорах.

2) Планирование должно осуществляться в валюте договоров, а так­же в рублевом эквиваленте.

3) Неоперационные расходы, связанные с операционной поддержкой деятельности центров прибыли банка планируются в детализации по ос­новным продуктовым группам.

4) Неоперационные расходы, связанные с поддержкой деятельности центров затрат необходимо планировать в детализации по основным функциям центров затрат.

5) Для управленческих целей планирование административно- хозяйственных расходов необходимо осуществлять в соответствии со сле­дующими методами признания расходов в предстоящем плановом перио­де:

• по факту оплаты товаров, работ/услуг,

• по факту получения банком товаров, работ/услуг (по поставке).

6) Планирование расходов необходимо проводить в разрезе источни­ков финансирования расходов.

7) Для расчета косвенных расходов по центрам прибыли банка в со­ответствии с методикой функционально-стоимостного анализа использу­ются фактические драйверы, т.е. показатели распределения расходов цен­тров затрат предыдущего по отношению к плановому периода.

По результатам финансового планирования необходимо формиро­вать ряд документов, предназначенных для контроля и оценки исполнения финансового плана на разных уровнях контроля. В рамках процесса фи­нансового планирования могут, например, действовать следующие уровни контроля и оценки:

корпоративный уровень (коллегиальный орган банка, курирующий

процесс финансового планирования, Правление банка),

куратор финансового планирования - ответственное подразделение

банка, централизованно предоставляющее результаты анализа исполнения финансового плана коллегиальным органам банка, авторизующее превы­шение лимитов по административно-хозяйственной деятельности банка,

бюджетный контролер - подразделение банка, централизованно ав­торизующее неоперационные расходы и контролирующее выполнение ли­митов по административно-хозяйственной деятельности банка,

бэк-офис банка, централизованно регистрирующий все сделки банка по основной деятельности, и обеспечивающий полную и достоверную ин­формацию по всем операциям банка в детализации, необходимой для задач управленческого учета и финансового анализа,

руководители центров прибыли банка, контролирующие исполнение финансовых планов по своим центрам прибыли,

обеспечивающие общебанковские центры затрат, контролирующее выполнение планов по своим направлениям административно- хозяйственной деятельности.

Поскольку в процессе планирования все подразделения банка явля­ются участниками планирования (центры прибыли планируют финансовые показатели и сметы расходов, центры затрат - сметы расходов), то соот­ветственно, все ЦФО банка являются также участниками процесса контро­ля исполнения финансового плана, в функции которых входит текущий мониторинг и оперативное принятие решений для выполнения своих пла­новых заданий.

Таким образом, для разных уровней контроля требуются плановые показатели, представленные в документах, содержащих информацию раз­ной степени детализации.

Для целей текущего оперативного контроля и управления бизнес- процессами по центрам прибыли банка, управлением издержками банка в ответственные подразделения могут направляться, например, следующие

документы по результатам финансового планирования.

Результаты и данные управленческого учета и отчетности использу­

ются для решения следующих задач:

• оценка вклада каждого бизнес-направления в финансовый результат банка для стимулирования и дальнейшего развития основных (наи­более доходных) видов бизнеса и определения методов достижения стратегических целей бизнеса,

• выявление внутренних причин, снижающих финансовые показатели деятельности бизнес-подразделений - центров прибыли банка,

• оптимизация взаимодействия подразделений и, как следствие, опти­мизация бизнес-процессов, а также организационной структуры бан­ка как основного инструмента управления,

• разработка объективных показателей эффективности деятельности центров прибыли и центров затрат (key performance indicators - KJPI) на основании анализа по периодам финансовых результатов и других факторов эффективности указанных центров,

• разработка системы мотивации персонала в зависимости от финан­совых и нефинансовых (качественных) показателей деятельности,

• оценка издержек банка в разрезе основных направлений затрат, при­нятие решений по оптимизации издержек банка и решений об аут­сорсинге (использовании услуг сторонних организаций) отдельных внутренних услуг,

• стимулирование оптимизации документооборота и развития инфор­мационных технологий,

• повышение квалификационных требований к персоналу и ответст­венности за решение поставленных задач, оценка персонала, увязка целей персонала с текущими и стратегическими целями банка,

• более четкая трансляция стратегии банка руководителям бизнес- направлений, центров прибыли и персоналу через набор финансовых и нефинансовых показателей, являющихся для них целевыми ориен­тирами.

Таблица 1.4

Документы финансового планирования