5.1. Методические основы кадровой стратегии в банковском деле

Кадровое направление уставной деятельности существует на любом предприятии, использующем наемный труд. Соответственно, кадровая стратегия является необходимым элементом комплексной системы внутрифирменного менеджмента.

^ стратегические цели по кадровому направлению деятельности;

концептуальные подходы к их достижению;

^ варианты практической реализации этих подходов.

ПРИМЕЧАНИЕ: попытка ограничиться лишь первой ее составляющей, что характерно для многих отечественных предприятий, превращает кадровую политику из рабочего документа в «декларацию о намерениях» с низкой степенью вероятности успешной реализации.

Кадровая стратегия официально или «по умолчанию» базируется на одной из доктрин организации трудовых отношений, выступающих в качестве ее «идеологической» основы.

Исторически первой стихийно оформилась доктрина «эффективного потребления трудовых ресурсов».

Принцип реализации предполагает:

отношение к персоналу как к одному из потребляемых ресурсов;

полное игнорирование специфики влияния «человеческого фактора» на процесс и результаты использования данного «ресурса»;

распространение на кадровое направление традиционного требования оптимизации ресурсных затрат.

При ориентации на эту доктрину кадровая стратегия предприятия предполагает:

^ оплату труда на минимальном уровне, позволяющем удержать работника в организации;

^ поддержание общих социальных, экологических и других условий труда на уровне законодательно установленного минимума;

^ распространение психологической и дополнительной социальной поддержки только на ограниченный контингент наиболее ценных кадров (специалисты и руководители среднего и высшего звена);

минимизацию затрат на дополнительное обучение персонала за счет работодателя (т.е.

^ приоритет административных методов управления в ущерб экономической мотивации и психологическому воздействию на сотрудника;

жесткое закрепление полномочий и ответственности, подавление любой «инициативы снизу»;

постоянный персонифицированный контроль и развитый меха-низм санкций за возможные нарушения.

Преимущества доктрины:

наименьший уровень затрат;

методическая простота применения.

Недостатки доктрины:

невозможность сохранить квалифицированные кадры и, следовательно, потеря высокого уровня конкурентоспособности предприятия на рынке;

невозможность не только воспитания у работников идеологии «корпоративного духа», но и минимально приемлемого уровня их лояльности работодателю.

ПРИМЕЧАНИЕ: под «корпоративным духом» понимается состояние психо-логического климата в трудовом коллективе, характеризующееся высоким уровнем уважения и личной преданности организации-работодателю со стороны большинства сотрудников. В современной теории персонального менеджмента формирование подобного климата рассматривается в качестве важнейшей стратегической цели по кадровому направлению деятельности. Практическое решение этой задачи обеспечивается созданием таких экономических, социальных и иных условий трудовой деятельности персонала, которые определяют его полную удовлетворенность отно-шениями найма и самим фактом принадлежности к деятельности конкретной компании (банка).

Рекомендации по применению доктрины:

^ допустимо ограниченное использование данной доктрины в отраслях, использующих преимущественно малоквалифицированный труд;

в банковском секторе с его особыми требованиями к персоналу она категорически неприменима.

В конце 20-х годов прошлого века в США началось формирование новой концепции трудовых отношений, получившей в дальнейшем наименование доктрины «развития человеческого капитала организации».

Принцип реализации: предполагает необходимость отношения к работникам не как к «потребляемым ресурсам», а как к элементу капитала предприятия.

У создание условий для гармоничного развития сотрудника предприятия не только как специалиста (система непрерывного повышения профессиональной квалификации), но и как личности;

необходимость учета влияния «человеческого фактора», что требует использования в управлении не только административных и экономических, но и социально-психологических методов;

^ формирование в трудовом коллективе отношений «корпоративного духа» и «командного мышления».

Преимущества доктрины:

позволяет реализовать позитивный ресурс «человеческого фактора», т.е. большую отдачу со стороны работников, чем требует работодатель;

^ обеспечивает высокое качество человеческого капитала организации как одну из главных предпосылок высоких результатов ее деятельности на обслуживаемом рынке.

Недостатки доктрины:

^ дополнительные затраты по кадровому направлению деятельности;

технологическая сложность системы управления персоналом;

высокие требования к профессиональным и личностным качествам всех категорий менеджеров организации, особенно - службы персонала.

Рекомендации по применению: для любых типов банков, работающих в странах с исторически сложившейся рыночной экономикой.

В современных российских условиях возможность полномасштабного применения доктрины «развития человеческого капитала» ограничивается действием ряда рассматриваемых далее объективных и субъективных факторов. С учетом этого ограничения концептуальной основой кадровой стратегии отечественных предприятий должен являться компромисс между двумя рассмотренными ранее доктринами.

Отраслевая специфика кадровой стратегии банка определяется следующими основными факторами.

Во-первых, повышенными требованиями со стороны работодателя к используемым трудовым ресурсам в части:

уровня базового образования (до 85 % рабочих мест в современном банке предполагают необходимость наличия высшего или среднего профессионального образования);

^ уровня профессиональной специализации (до пяти уровней; например: квалификация «экономист», специальность «финансы и кредит», общая специализация «банковское дело», функциональная специализация «кредитные операции», предметная специализация «ипотечное кредитование»);

^ уровня ответственности, что определяется технологической автономностью рабочих мест, а значит, малой вероятностью выявления и устранения допущенной сотрудником ошибки;

^ уровня лояльности, что определяется повышенной степенью уязвимости банка к угрозам со стороны собственного персонала, особенно в форме разглашения конфиденциальной информации;

уровня психологической устойчивости, что определяется постоянной угрозой стресса по большинству рабочих мест.

Во-вторых, повышенными требованиями со стороны наемных работников к работодателям в части:

У уровня оплаты, социальной и психологической поддержки;

^ регулярности и эффективности дополнительного обучения;

^ уровня общей культуры управления персоналом.

Дополнительная отечественная специфика кадровой стратегии банка определяется следующими основными факторами:

Во-первых, специфический трудовой менталитет россиян, определяющий их особое отношение :

к самому месту трудовой деятельности в системе жизненных ценностей и приоритетов;

ПРИМЕЧАНИЕ: для большинства россиян трудовая деятельность является второстепенным по значимости элементом в данной системе. Причиной такого отношения являются социально-политические особенности истории России. Они стали объективным препятствием для формирования у ее граждан психологического стереотипа «хорошо работаешь - хорошо живешь», характерного для населения более стабильных в этом отношении стран, выдвинув на первый план духовные ценности.

к работодателю и обязательствам перед ним;

ПРИМЕЧАНИЕ: традиционное для России отношение работодателей к своим работникам определило их «встречную реакцию». Для большинства из них работодатель не является деловым, и тем более «социальным», партнером. Поэтому нарушение трудовых обязательств перед ним в глазах россиян не является отступлением от этически-моральных норм общественного поведения.

к непосредственному руководителю;

ПРИМЕЧАНИЕ: так, для большинства россиян характерны стремление к внесению «личностной составляющей» в чисто служебные отношения, неприятие принципа строгой субординации, склонность к несогласованным с руководителем инновациям. Во многом это является следствием отсутствия в нашей стране сложившейся за многие десятилетия культуры управления персоналом.

к коллегам по работе;

ПРИМЕЧАНИЕ: для большинства россиян характерно неприятие отношений открытой конкуренции между коллегами по работе, равно как и резкой дифференциации в уровне оплаты труда и социальной поддержки (что является естественным и необходимым принципом трудовых отношений в условиях исторически сложившейся рыночной экономики).

к характеру трудовой деятельности;

ПРИМЕЧАНИЕ: для большинства россиян характерна худшая психологическая адаптированность к строго регламентированному труду, требующему повы-шенной аккуратности и внимания (что особенно важно с позиции отраслевых особенностей технологии банковского дела)

Действие данного фактора делает невозможным полномасштабное применение доктрины «развития человеческого капитала» зарубежного опыта управления персоналом в целом. Поэтому при определении основных стратегических подходов к решению кадровых проблем банка в них целесообразно вводить специальные ограничения или дополнительные механизмы, направленные на нейтрализацию невыгодных для работодателя проявлений этой ментальности и на развитие ее позитивных особенностей.

Во-вторых, непонимание многими собственниками и руководителями российских банков роли кадрового направления, что находит отражение:

в принципиальном подходе к решению любых кадровых проблем не в режиме профилактики, а лишь после их выхода на кризисный уровень;

в финансировании данного направления по «остаточному принципу»;

в определении статуса службы персонала в иерархии управления банком как вспомогательного, а не штабного подразделения.

В-третьих, дефицит профессионально подготовленных специалистов в области управления персоналом, в том числе - непосредственно для кадровых служб. Первый в России выпуск менеджеров со специализацией «Менеджмент персонала» по очной форме обучения состоялся в Московском Государственном Университете Управления лишь в 2000 году, до этого времени соответствующие образова-тельные программы либо отсутствовали вообще, либо имели «факульта-тивный» характер. Поэтому сегодня только наиболее крупные и автори-тетные банки имеют специалистов, способных самостоятельно разраба-тывать стратегию, соответствующую требованиям современной методологии и реальным условиям работы конкретной кредитной организации.

В-четвертых, отсутствие развитой инфраструктуры рынка труда в большинстве периферийных городов России, что проявляется:

^ в ограниченном предложении квалифицированных специалистов;

в отсутствии профильных образовательных, посреднических и консалтинговых структур.

Действие данного фактора вынуждает периферийные российские банки использовать нестандартные и малоэффективные стратегические подходы к решению наиболее важных кадровых проблем.

Наконец, индивидуальная специфика кадровой стратегии банка определяется следующими основными факторами:

миссия банка (например, его общая стратегическая ориентация на обслуживание элитарных клиентов определяет ориентацию кадровой стратегии на обеспечение элитными сотрудниками);

^ социальные ценностные ориентиры собственников банка ;

степень развития регионального рынка труда (достаточность предложения квалифицированной рабочей силы, наличие профильных образовательных учреждений, кадровых агентств и консалтинговых центров, степень благоприятствия местного трудового и налогового законодательства);

текущие возможности по финансированию данного направления;

имидж банка на рынке трудовых ресурсов (элитный, привлекательный или малопривлекательный работодатель);

^ эффективность службы персонала как штабного и методического центра в рамках кадрового направления.

Основные цели кадровой стратегии банка:

полное и оперативное удовлетворение потребностей в трудовых ресурсах необходимого уровня квалификации и требуемой специализации;

^ формирование в трудовом коллективе отношений «корпоративного духа» как главной предпосылки должной ответственности и лояльности всех категорий сотрудников;

^ создание организационных, экономических и психологических условий для полного раскрытия трудового потенциала сотрудников.