Основні складові процесу прийняття рішень.
Діагностика проблеми. Завдання керівника на цьому етапі полягає в аналізі проблемної ситуації, вивченні справи та цілі, попередньому формуванні критеріїв рішення.
Виявлення обмежень і визначення альтернатив.
Причиною проблеми можуть бути чинники, які знаходяться за межами організації, які керівник не в змозі змінити. Такі обмеження звужують прийняття оптимальних рішень. Тому потрібно визначити джерело та суть обмежень і визначити альтернативи, тобто з'ясувати всі можливі дії, які усунуть причини проблеми.Прийняття рішення. На цій стадії розглядають альтернативні рішення, вибирають ті, які матимуть найбільш сприятливі наслідки.
Реалізація рішення. На стадії реалізації вживають заходів щодо конкретизації рішення і доведення його до виконавців, тобто цінність рішення полягає в тому, що воно реалізоване.
Контроль за виконанням рішення. У процесі контролю виявляються відхилення і вносять поправки, які допомагають реалізувати рішення повністю. За допомогою контролю встановлюється зворотний зв'язок між системою, що керує, та системою, якою керують.
Розглянемо детально процес раціонального вирішення проблеми (рис. 11.2).
386
>>>387>>>
Інформація Внутрішні дані Зовнішні дані
Г
| — — | - — | н— | — | — | — — . | ||||
| Фільтрація | |||||||||
| інформації | |||||||||
| суб'єкта вління | Причини виникнення проблеми | ||||||||
| Стан | ------------Р- | Цль | |||||||
| упрг | |||||||||
| ] | |||||||||
| етап | Діагностика проблеми | ||||||||
| 1 | < | ||||||||
| етап | Вибір критеріїв та обмежень | ||||||||
З етап Вибір альтернатив
4 етап
5 етап
L
і.
Прийняття рішення І
-|
О
п К
"ш п
>s
S
І
а о
ш
J
Вихідна інформація
Рішення
Виконання рішення
Оцінка результатів рішення
Рис. 11.2. Схема прийняття управлінського рішення
387
>>>388>>>
Вирішення проблем, як і управління, - це процес, який є послідовністю пов'язаних між собою кроків. Керівник дбає не тільки про рішення, як таке, але і про його наслідки. Кількість етапів процесу прийняття рішення залежить від конкретної проблеми, але основними є п'ять:
1) діагностика проблеми;
2) формування критеріїв та обмежень для прийняття рішень;
3) визначення альтернатив;
4) оцінка альтернатив;
5) прийняття рішення.
1. Діагностика проблеми. Перший крок на шляху вирішення проблеми - визначення або правильний та повний діагноз проблеми. Існують два варіанти розгляду проблеми. Відповідно до першого проблемою вважають ситуацію, коли не досягнуто поставлених цілей. Тобто проблема виникає тому, що не відбувається те, що очікували. У цьому випадку усувається відхилення від норми. Розглядається ситуація (прецедент) і керівник вживає заходів, щоб виправити ситуацію.
За другим варіантом як проблему можна розглядати іншу можливість. У цьому випадку керівник виступає як менеджер-підприємець.
Пітер Друкер зауважує, що вирішення проблеми тільки поновлює норму, у той час як результати мають бути наслідком використаних можливостей.
Повністю визначити проблему часом важко тому, що всі частини організації взаємопов'язані. Наприклад, робота менеджера з маркетингу впливає на роботу менеджера з відділу досліджень і розробок. Робота лаборантів впливає на дії лікарів у лікарні. Якщо лаборант зробить помилку, то лікар її поглибить.
Правильно визначити проблему означає наполовину вирішити її, але це важко виконати щодо організаційних рішень. Тому сам діагноз проблеми перетворюється на процедуру в декілька кроків з прийняттям проміжних рішень.
Перша фаза у визначенні проблеми — усвідомлення труднощів або можливостей.
Треба зібрати та проаналізувати внутрішню та зовнішню інформацію про організацію, використовуючи аналіз ринку (зовнішнє середовище) та фінансових звітів (внутрішнє середовище) через запрошення консультантів з управління, опитування працівників.Збільшення кількості інформації не обов'язково підвищує якість рішення. Учений Рассел Акофф зауважує, що керівники страждають від надлишку інформації, яка не стосується конкретної проблеми.
388
>>>389>>>
Тому він вважає за потрібне, щоб керівники могли бачити відмінність між релевантною та недоречною інформацією і вміти відокремлювати одну від другої. Релевантна інформація (relevant - стосується справи, доречний) — це дані, що стосуються саме конкретної проблеми. Оскільки релевантна інформація - основа рішення, то цілком доцільно домагатися, по можливості, її максимальної точності та відповідності проблемі. Достовірність інформації залежить від того, наскільки чіткі та чесні стосунки в колективі. Якщо керівник не заохочує чесність, то робітники будуть повідомляти те, що бажає почути їх начальник.
2. Формування обмежень і критеріїв прийняття рішень. Керівник повинен чітко уявляти, чи має організація достатньо ресурсів для реалізації прийнятого рішення. Причиною проблеми можуть бути саме обмеження (наприклад, закон), які керівник не має повноважень змінити. Керівник повинен визначити сутність обмежень, потім виявити альтернативи. Обмеження можуть бути такі, що залежать від ситуації або певних керівників. Деякі загальні обмеження: недостатня кількість робітників певної кваліфікації та досвіду, потреба в технології, ще не досить розробленій, гостра конкуренція і т. ін.
Суттєвим обмеженням усіх управлінських рішень є звуження повноважень усіх членів організації (керівник може прийняти або змінити рішення тільки в тому разі, якщо вище керівництво надало йому таке право). Керівник повинен визначити стандарти, за якими він повинен оцінювати альтернативні варіанти вибору. Ці стандарти називаються критеріями прийняття рішення.
3. Визначення альтернатив. Визначення альтернатив — формування набору альтернативних рішень проблеми. У найкращому випадку бажано виявити всі можливі дії, які б допомогли усунути причини проблеми і таким чином досягти цілей організації. Але на практиці такі ідеальні варіанти майже неможливі, тому керівник обмежує кількість варіантів вибору для детального розгляду декількох альтернатив, які є найбільш бажаними.
4. Оцінка альтернатив. Керівник визначає переваги та недоліки кожної з альтернатив і можливі наслідки. Майже всі важливі управлінські рішення містять у собі компроміс. Для зіставлення рішень потрібно мати стандарт, за яким можна вимірювати ймовірні результати реалізації кожної можливої альтернативи. Усі рішення треба виражати в певних формах. Бажано, щоб ця форма була така сама, як і та, в якій виражено ціль (у бізнесі прибуток - незмінна потреба та найвищий пріо-
389
>>>390>>>
ритет, тому рішення можна подавати в грошовому вираженні). Грошове вираження можна використовувати для порівняння наслідків рішень.
Оцінюючи можливі рішення, керівник намагається спрогнозувати те, що відбудеться в майбутньому. Майбутнє завжди невизначене. Багато чинників (зовнішнє середовище, неможливість реалізації рішення) можуть завадити втіленню наміченого. Тому, якщо наслідки якогось рішення сприятливі, але шанс його реалізації невисокий, воно може стати менш бажаним варіантом вибору. Керівник включає імовірність в оцінку, беручи до уваги ступінь невизначеності, ризики.
5. Прийняття рішення. Якщо проблему правильно визначено, альтернативні рішення ретельно зважено й оцінено, зробити вибір, тобто прийняти рішення, порівняно просто. Керівник обирає альтернативу, яка матиме найбільш сприятливі наслідки. Якщо проблема складна, потрібно враховувати багато компромісів, і якщо інформація і аналіз суб'єктивні, то може статися, що жодна альтернатива не є кращою. У такому випадку керівник покладається на свій досвід.
Реалізація. Харрісон зауважував, що реальна цінність рішення стає очевидною тільки після його здійснення. Шанси на ефективну реалізацію значно зростають, коли причетні до цього люди брали участь у прийнятті рішення і щиро вірять в те, що роблять (участь працівників у прийнятті рішень ефективна не завжди).
Зворотний зв'язок. Р. Харрісон стверджував, що система контролю потрібна для забезпечення узгодження фактичних результатів з тим, що очікують під час прийняття рішення. Зворотний зв'язок дозволяє керівнику коригувати його, поки організація не відчула значних збитків.