Інші чинники, що впливають на прийняття управлінських рішень.

Організації є складними системами, рішення приймають люди, і тому існує цілий ряд чинників, що впливають на прийняття рішення. Розглянемо деякі з них: особисті оцінки керівника, середовище прийняття рішень, рівень ризику, невизначеність, час та оточення організації, що змінюється, інформаційні обмеження, обмеження поведінки, негативні наслідки, взаємозалежність рішень.

І. Особисті оцінки керівника. Кожна людина має свою систему цінностей, яка визначає її дії і впливає на рішення, які вона приймає. Це впливає на засіб, за допомогою якого приймають рішення. Керівник, для якого головне - прибуток, не буде реконструювати підприємство, щоб було зручно працівникам.

390

>>>391>>>

2. Середовище прийняття рішень. Середовище прийняття рішень характеризується більшою чи меншою невизначеністю. Під час прийняття рішення завжди треба враховувати ризик. Ризик належить до рівня невизначеності, з яким можна прогнозувати результат прийнятого рішення. Про визначеність як чинник прийняття рішень можна говорити, якщо рішення приймають в умовах, коли керівник точно знає результат кожного з альтернативних варіантів вибору. До рішень, які приймають в умовах ризику, належать такі, результати яких не є визначеними, але ймовірність кожного результату відома.

Керівництво зобов'язане враховувати рівень ризику як найважливіший чинник. Існують кілька способів отримання організацією релевантної інформації, яка дозволяє об'єктивно розраховувати ризик (наукові публікації, статистика, опитування).

Імовірність буде визначено об'єктивно, якщо надійде достатньо інформації для того, щоб прогноз був статистично достовірним.

Невизначеність характеризується новими, складними чинниками, щодо яких не можна отримати повної релевантної інформації (наприклад, швидко змінюються обставини). У такому випадку керівник може:

— отримати додаткову релевантну інформацію і ще раз проаналізувати проблему, зменшивши цим самим її новизну та складність;

- діяти, спираючись на досвід, судження, інтуїцію та передбачати ймовірність подій.

Рішення треба приймати і втілювати в життя, поки інформація та припущення, на яких базується рішення, є релевантними і точними.

Урахування чинника часу іноді примушує керівників спиратися на судження чи навіть інтуїцію замість того, щоб за нормативних умов вони обрали б раціональний аналіз.

Треба враховувати ймовірність випередження рішенням свого часу. Наприклад, фірма почала виробляти кишенькові калькулятори, понесла великі витрати на здійснення технології. Через деякий час з'явилися удосконалені технології, які дозволили досить швидко та якісно налагодити випуск кишенькових калькуляторів (менше року) їхніми конкурентами.

3. Інформаційні обмеження. Інформація потрібна для раціонального вирішення проблеми. Інколи вона недоступна або дорого коштує. Тому керівник повинен вирішити, чи суттєва вигода від додаткової інформації, наскільки важливе саме рішення, чи пов'язане воно зі

391

>>>392>>>

значними ресурсами організації, чи з незначними грошима (у вартість інформації треба врахувати час керівника, час підлеглих, витрачений на збір інформації, послуги зовнішніх консультантів і т. ін.).

Варіанти обставин, з якими може зіткнутися керівник, оцінюючи витрати та вигоду від додаткової інформації, показано на рис. 11.3.

—►

Витрати на інформацію Рис. 11.3. Варіанти обставин: а - варіант 1,6 — варіант 2, в - варіант З

Варіант 1: вигода від кожної додаткової одиниці інформації дорівнює витратам на її отримання.

Варіант 2: витрати на отримання додаткової інформації перекриваються вигодами до певної точки.

Варіант 3: вигоди від отримання додаткової інформації очевидно перевищують витрати на неї. У цьому випадку отримання додаткової інформації явно бажане. Але обмеження в часі часто знижує корисність від отримання додаткової інформації, а це не завжди розуміють керівники.

4. Психологічні обмеження. Учені дійшли висновку, що багато-чисельні психологічні чинники та особливості особистості кожного керівника мають певний вплив на процес прийняття рішень.

Керівники часто по-різному сприймають існування та важливість проблеми. Це призводить до конфліктів під час прийняття рішень. Керівники дають різне визначення однієї проблеми залежно від рівня керівництва (посад керівників). Наприклад, керівник підтримує проект тому, що раніше його підтримував, або тому, що раніше не підтри-

392

>>>393>>>

мував, то і тепер виступає проти, або через те, що цей проект пропонує керівник, який не є (на його погляд) фахівцем з цього питання.

5. Негативні наслідки. Проблема процесу прийняття рішень полягає в зіставленні мінусів з плюсами з метою отримання найбільшого загального виграшу.

Прийняття управлінського рішення дуже часто є мистецтвом знаходження ефективного компромісу. Виграш в одному майже завжди є за рахунок іншого: якість зумовлює зростання додаткових витрат, запровадження нової технології призводить до звільнення робітників.

Однак деякі негативні наслідки не можуть бути дозволені (порушення закону або етичних норм). У таких випадках, коли обираються критерії для прийняття рішення, негативні наслідки слід розуміти як обмеження.

6. Взаємозалежність рішень. Значні рішення мають наслідки для організації в цілому, а не тільки для окремого підрозділу. Наприклад, якщо купує організація нове високопродуктивне обладнання, то треба одразу шукати засоби для збільшення збуту продукції - завдання для відділу маркетингу, збуту.

Керівники, які знаходяться на нижніх щаблях влади, але здатні бачити таку взаємозалежність рішень, тобто бачать «усю картину», дуже часто стають кандидатами на підвищення.