Управление конкурентоспособностью розничных торговых предприятий

Сегодня для того, чтобы занять лидирующее положение на рыке, особенно в свете анализа, изложенного в параграфе 1.1, явно не достаточно просто изучать рынок, оценивать свое положение на рынке.

В свете этой ситуации разработка метода управления конкурентоспособностью становится одной из важнейших задач предприятия, без решения которой розничному предприятию трудно успешно действовать на рынке и достигать основной. цели деятельности любой организации - максимизации прибыли.

Вопросы формирования и функционирования методов управления конкурентоспособностью розничных торговых предприятий практически не рассматривается в современной научной литературе, если и существуют разработки, то они являются собственностью розничных операторов, и зачастую являются адаптированными версиями разработок для зарубежного рынка и применяются в тех розничных сетях, которые «пришли» на российский рынок из-за рубежа, типа «Metro Cash’&’Carry».

Автором предлагается следующий подход к разработке и рассмотрению элементов методического подхода к управлению конкурентоспособностью.

Методический подход подразумевает наличие с одной стороны субъекта, с другой стороны - объекта воздействия.

На уровне организации субъектом управления вступает предприятие, а точнее его управленческий аппарат, а объектом выступают все составляющие конкурентоспособности организации.

В свою очередь метод управления конкурентоспособностью розничной торгового организации представляет собой набор последовательных действий и этапов, подразумевающих под собой совокупность средств и приемов, с помощью которых осуществляется воздействие на весь спектр составляющих конкурентоспособности розничного торгового предприятия с целью получения достижения желаемого уровня конкурентоспособности.

Регулярность данного воздействия определяется руководством компании и зависит от принятого в компании горизонта планирования, который в свою очередь зависит от стабильности окружающей среды и интенсивности развития компании.

Методический подход к управлению конкурентоспособностью состоит из следующих последовательных этапов, которые приведены в Приложении 11.

Управление конкурентоспособностью состоит в том, чтобы, оказывая управляющее воздействие на деятельность организации, оптимальным образом изменять факторы ее конкурентоспособности для достижения поставленных целей в условиях воздействия’ внешней среды.

Управление осуществляется как направленное воздействие на оптимизацию показателей влияющих на уровень конкурентоспособности либо непосредственно (внешние показатели), либо опосредованно (внутренние показатели).

В процессе управления происходит взаимодействие между объектом управления и управляющей подсистемой, которое заключается в обмене информационными, финансовыми и материальными потоками между собой, внутренней и внешней средой.

Управление осуществляется как направленное воздействие на оптимизацию показателей влияющих на уровень конкурентоспособности либо непосредственно (внешние показатели), либо опосредованно (внутренние показатели).

В процессе управления происходит взаимодействие между’ объектом управления и управляющей подсистемой, которое заключается в обмене информационными, финансовыми и материальными потоками между собой, внутренней и внешней средой.

Рассмотрим более подробно содержание каждого этапа управления конкурентоспособностью розничного торгового предприятия.

1. Оценка конкурентоспособности розничного торгового предприятия.

На данном этапе осуществляется расчет интегрального показателя конкурентоспособности, описанной автором в параграфе 2.2. На основании полученного показателя производится оценка показателей конкурентоспособности исследуемого предприятия в ряду других компаний - конкурентов и определение эталонного конкурента.

2. Анализ влияния конкурентоспособности на конкурентную позицию торговой организации.

Вопросами оценки конкурентной позиции организации занималось достаточное количество ученых и в литературе по маркетингу и стратегическому менеджменту данный вопрос исследован с разных точек зрения. Типичными примерами могут служить следующие матрицы: рост рынка - доля рынка (BCG), привлекательность рьїнка - конкурентный статус (GEMK), подробно ойисанные в литературе [81, 98]. Хотя данные стратегии относятся к «портфельным стратегиям», их с успехом можно использовать и для определения конкурентной позиции организации в целом.

В некоторых работах отечественных экономистов [4, 106] происходит отождествление конкурентных позиций с рыночной долей. Автор поддерживает данный постулат.

В случае определения конкурентной позиции розничного торгового предприятия более целесообразно, по мнению автора, использовать общую конкурентную матрицу М. Портера [116, 336], используя модель конкурентных сил. Данный метод более применим в данном случае, т.к. при существующем многообразии типов • розничных предприятий наиболее приемлема стратегия - «лидерство в нише».

Исходя из целей анализа и особенностей деятельности торговой организации на данном товарном рынке, можно произвести отбор наиболее приемлемой матрицы анализа конкурентной позиции фирмы.

После определения конкурентной позиции торговой организации необходимо добавить полученные данные об уровне се конкурентоспособности. Можно предположить, что конкурентоспособность и конкурентная позиция достаточно близкие по экономическому смыслу понятия, находящиеся в высокой корреляционной взаимосвязи. Следует отметить, что однозначно верным данное утверждение будет только в случае высокой стабильности рыночной и конкурентной ситуации. В условиях постоянно изменяющейся конкурентной среды возможны ситуации, когда организация с высокой рыночной долей (с сильной конкурентной позицией) может обладать низкой конкурентоспособностью вследствие внезапно изменившейся конкурентной ситуации.

В первом параграфе второй главы автором был рассмотрен вопрос об определяющем элементе конкурентной позиции торговой организации - конкурентоспособности. Именно на основании уровня своей

конкурентоспособности организация занимает то или иное место (позицию) в конкурентном пространстве. Определенный уровень конкурентоспособности (интегральный показатель) служит основой для определения направления движения для повышения данного уровня (изменения конкурентной позиции) и определяет скорость данных изменений. Мероприятия, направленные на повышение уровня конкурентоспособности в печении определенного периода времени приводят к изменению конкурентной позиции организации.

3. Определение целевой конкурентной позиции торговой организации.

Определив конкурентное положение компании в конкретный момент времени,

управляющий состав компании должен принять решение о том, какую конкурентную позицию должна занять (или сохранить) компания в будущем.

Компании с высоким уровнем конкурентоспособности, но занимающие слабую конкурентную позицию на рынке, необходимо лишь усилить (укрепить) свою ресурсную базу для усиления своей конкурентной позиции при сохранении уже достигнутого уровня конкурентоспособности. Для компаний же с сильными конкурентными позициями, но с низким уровнем конкурентоспособности, существует реальная угроза потерять свою позицию. Для предотвращения утери своей конкурентной позиции таким компаниям следует разработать и внедрить стратегию развития компании направленную на повышение уровня конкурентоспособности организации.

4. Определение направлений изменения уровня конкурентоспособности (перечень показателей, подверженных изменению).

После выбора целевой конкурентной позиции, организация должна определить на какие направления деятельности ей необходимо оказать управляющее воздействие с тем, чтобы повысить свой интегральный показатель конкурентоспособности и занять запланированное положение на рынке.

Перечень направлений нуждающихся в управляющем воздействии формируется на этапе оценки уровня конкурентоспособности. Примерный состав данных показателей описан в первой главе (параграф 1.4.) и составляет группу наружных показателей деятельности розничной торговой организации.

5. Выявление возможных конкурентных преимуществ по заданным направлениям.

В первой главе мы останавливались на вопросе определения сути понятия конкурентоспособность организации, по мнению автора, конкурентоспособность фирмы есть результат совокупного действия ее конкурентных преимуществ. Таким образом, для того чтобы повысить конкурентоспособность организации по какому- то показателю се деятельности, необходимо добиться в нем конкурентного

преимущества. Однако данный подход несколько сужает представление об управлении конкурентоспособностью. Не следует забывать о том, что на уровень конкурентоспособности влияют не только конкурентные преимущества, но и конкурентные недостатки. Деятельность по ликвидации конкурентных недостатков может не принести лидерства по данной конкретной позиции, но повысит общий интегральный показатель конкурентоспособности.

Поэтому, хотя автор и будет рассматривать преимущественно вопросы повышения уровня конкурентных преимуществ, но в равной степени все сказанное будет относиться и к ликвидации конкурентных недостатков.

Часто в экономической литературе о конкурентных преимуществах говорят как о факте превосходства компании над конкурентами, данный факт фиксируется в результате реальных и очевидных предпочтений потребителей [4,48]

Для того чтобы данный факт был зафиксирован в будущем, следует правильно оценить многообещающие, потенциальные конкурентные преимущества. Достижения высокого уровня данных перспективных направлений может стать основой конкурентной стратегии торговой организации.

Таким образом, процесс разработки конкурентной стратегии должен начинаться со стадии поиска всех конкурентных преимуществ, которыми потенциально может обладать торговая организация.

Модель поиска потенциальных конкурентных преимуществ достаточно проста и основывается на анкетировании конечных потребителей и группы экспертов. На основании анкет конечных потребителей формируется список и показатели базы сравнения (эталонные показатели), на основании анкет экспертов определяются позиций конкурирующих предприятий по данным показателям.

Анкету, приведенную в Приложении 12, предлагается заполнить группе экспертов и группе потребителей. Для того чтобы результаты были репрезентативны, следует из общего числа анкет, заполненных конечными потребителями, в расчет принимать только те, которые заполнены постоянными потребителями, т.е. срок посещения данной торговой точки которых превышает 6 месяцев.

*

На основании полученных показателей строятся профили исследуемой компании и компаний - конкурентов. Показатели исследуемой компании - это средневзвешенный показатель экспертных оценок и оценок потребителей, а показатели компаний - конкурентов - только оценки экспертов. Результатом будет служить построенный профиль конкурирующих торговых организаций, приведенный в Приложении 13.

На основании построенных профилей можно сразу определить области, требующие управляющего вмешательства.

Как отмечалось выше, схема работы данной модели достаточно проста и позволяет производить замеры достаточно часто (не реже чем 1 раз в 6 месяцев).

В качестве результата данного исследования мы сможем получить следующие данные:

1. какие запросы (специфические характеристики) потребителей будут более эффективно удовлетворяться исследуемой компанией по сравнению с компаниями - конкурентами, при этом эти запросы соответствуют набору уже существующих у компании конкурентных преимуществ;

2. какие запросы (специфические характеристики) потребителей будут более эффективно удовлетворены компаниями - конкурентами и они соответствуют конкурентным преимуществам конкурентов}

3. какие запросы потребителей (специфические характеристики) не удовлетворяются в полной мере ни исследуемой компанией, ни компаниями - конкурентами; именно они будут соответствовать тем потенциальным конкурентным преимуществам, которые может приобрести компания, если разовьет или усилит данные конкурентные преимущества;

4. какие запросы потребителей (специфические характеристики) не удовлетворяются ни одной из компаний - конкурентов, удовлетворение данных потребностей - это потенциальные конкурентные преимущества, которые может приобрести исследуемая компания, опередив, таким образом, своих конкурентов.

На основании проведенного анализа формируется список как реальных, так и потенциальных конкурентных преимуществ, которые требуют управляющего вмешательства.

6. Анализ выявленных конкурентных преимуществ. Выявленные конкурентные преимущества различаются между ₍ собой не

только по трудности их достижения (требующие удержания, усиления, потенциальные), но и по степени их влияния на конкурентоспособность организации.

В зависимости от степени влияния конкурентные преимущества могут иметь следующие характеристики:

• уникальность конкурентного преимущества, характеризующая существенные отличия данного преимущества от преимущества конкурентов и трудности его копирования;

• направленность конкурентного преимущества, характеризующая субъект воздействия;

• степень выраженности (яркости) конкурентного преимущества для потребителя, отражающая легкость восприятия и понятность;

• степень ценности конкурентного преимущества для потребителей, характеризующая значимость данного преимущества для потребителей.

Устойчивое конкурентное преимущество должно быть понятным для потребителя (легко воспринимаемым), нести существенную выгоду для него (вести к удовлетворению) и быть трудно копируемым для конкурентов [4,112].

Следующим шагом будет построение матрицы (рисунок 24) следующего типа: сложность достижения конкурентных преимуществ - устойчивость (ценность) конкурентного преимущества.

Матрица состоит из девяти квадрантов, каждый из которых соответствует неким определенным характеристикам конкурентных преимуществ и степени их влияния на конкурентоспособность организации. Квадрантам присвоены некие названия, которые зависят от количества затрачиваемых на приобретение данного преимущества ресурсов и ценности данных конкурентных преимуществ.

На основании данной матрицы можно произвести анализ и оценить степень полезности каждого конкурентного преимущества (как имеющегося, так и потенциального) для компании в зависимости от сложности приобретения данного конкурентного преимущества.

Напрасные

старания

«Копать или не копать?»

«Через тернии к звездам!»

Потенциальные

«Копать или не копать?»

Надо

поработать!

Обязательно надо поработать!

Напрасный

труд

«Хоть шерсти клок»

Примите

поздравления

Низкая

Средняя

' Высокая

Устойчивость (ценность) КП

Рисунок 24 - Матрица анализа конкурентных преимуществ.

1. Выбор целевых конкурентных преимуществ.

На основании проведенного анализа руководство торгового предприятия производит отбор конкурентных преимуществ, на которые будет направлено управляющее воздействие компании, закрепляя их в виде целей, которые необходимо достичь в результате разработанной и реализованной стратегии.

Данные конкурентные преимущества и будут считаться целевыми на некий период, в течении которого будет применяться данная стратегия.

8. Разработка конкурентной стратегии для достижения целевых конкурентных преимуществ.

После определения промежуточной цели в виде перечня приобретаемых конкурентных преимуществ, руководство компании должно разработать конкурентную стратегию, которая позволит компании достигнуть Тех целей, которые уже определены.

Многоугольник конкурентоспособности системы наглядно демонстрирует, что факторами ее успеха являются:

• адаптивность системы к условиям рынка;

• превосходство над конкурентом по качеству оказания услуг;

• простоте осуществимости;

• цене;

• ряду других показателей, индивидуальных для каждого конкретного

случая;

• уникальность системы торгового обслуживания.

Процесс разработки стратегии развития предприятий вообще и конкурентной стратегии в частности достаточно подробно описан в современных работах по маркетингу и менеджменту [12; 46; 47; 48; 51; 85], поэтому данной работе мы не будем останавливаться на данном вопросе, тем более что область исследования данной работы лежит в другом направлении. Принципы разработки стратегии достижения общих целей деятельности предприятия абсолютно идентичны принципам разработки стратегии достижения целевых конкурентных преимуществ.

Автор считает, что следует отметить следующее: в зависимости от типа конкурентных преимуществ, на достижение которых направлена конкурентная стратегия, собственно конкурентную стратегию можно разделить на сохраняющую конкурентные позиции, укрепляющую эти позиции и развивающую данные позиции с целью занятия лидирующего положения на рынке. Исходя из взаимосвязи между конкурентоспособностью и конкурентными преимуществами, которая была исследована ранее, можно утверждать, что данные виды стратегий аналогично влияют и на конкурентоспособность, т.е. сохраняют, укрепляют и развивают ее.

Методика формирования конкурентной стратегии представлена автором в следующей последовательности шагов:

1. Маркетинговый анализ среды (внешний и внутренний) исследуемого предприятия, т.е. оценка конкурентной ситуации, идентификация сильных и слабых составляющих системы конкурентных составляющих, выявление благоприятных возможностей;

2. выделение сегмента рынка, наиболее важного для деятельности торгового предприятия, с учетом устойчивых традиций российского потребительского поведения;

3. формирование набора элементов, т.е. определение ключевых характеристик элементов и их относительной ценности для потребителей, в случае розничной торговли, как уже было рассмотрено в предыдущем параграфе, это внешние оставляющие конкурентоспособности;

4. в качестве конкурентной стратегии применить систему менеджмента качества, которая как раз и рассчитана на достижение максимальных качественных показателей по каждому элементу системы.

9. Реализация конкурентной стратегии.

Вопросу реализации конкурентной стратегии также уделено достаточно много внимания в специальной литературе [4; 51; 85], поэтому в данной работе мы нс будем подробно останавливаться на освещении данного вопроса.

Следует остановиться лишь на следующем моменте: реализация стратегии напрямую зависит от конкретных целей предприятия в данный момент времени - основная цель — максимизация прибыли, на некоторых этапах развития может быть заменена такими целями, как увеличение стоимости акционерного капитала, развитие предприятия.

Естественно, чіо составляющие конкурентоспособности на данный период будут меняться и как следствие - последует замена стратегии и тактики достижения лидирующего положения.

10. Анализ достижений конкурентных преимуществ и изменения конкурентоспособности.

Непременным условием функционирования любой системы управления является условие осуществления контроля, как за механикой управления, так и за достигнутыми результатами.

Данные, которые получают в процессе контроля лежат в основе последующих корректирующих мероприятий.

Анализ изменения (сохранения, усиления) конкурентных преимуществ проводится по схеме, описанной в пятом этапе механизма. управления

конкурентоспособностью. Разница состоит лишь в том, что теперь анализу подлежат не все важнейшие для потребителей характеристики, а только те, по которым компания планировала добиться неких результатов. Этот анализ позволит ясно увидеть, каких успехов достигла компания.

Приобретенные (усиленные, сохраненные) конкурентные преимущества и ликвидированные (минимизированные) конкурентные недостатки окажут влияние на конкурентоспособность розничной торговой организации. Изменение уровня конкурентоспособности торговой организации можно оценить по изменению интегрального показателя до и после реализации механизма управления конкурентоспособностью.

11 и заключительный этап. Разработка корректирующих мероприятий и адаптация конкурентной стратегии.

Последним этапом служит этап разработки корректирующих мероприятий, в зависимости от того, насколько успешна была разработана и реализована стратегия, настолько значимыми будут корректирующие мероприятия. На этом этапе происходит определение следующей отправной точки для начала реализации следующего этапа стратегии, т.е. каким будет следующий этап - первый, пятый или седьмой.

Конкурентная стратегия строится на основе многих факторов и направлений рыночной деятельности организации, т.к. основа конкурентных преимуществ может лежать в совершенно различных областях функционирования предприятия.

Как было рассмотрено в первой части данной работы, специфика розничной торговли проявляется во многих внешних аспектах функционирования розничного торгового предприятия, таким как установление тесных взаимовыгодных отношений с целевыми потребителями, эффективное построение и оптимизация каналов распределения, постоянство и полнота ассортимента, конкурентные цены.

Выводы по второй главе: основной принцип повышения

конкурентоспособности розничных торговых предприятий и ведения конкурентной борьбы заключается в том, что, используя разработанные методики, предприятие розничной торговли может добиться рыночного успеха (повысить свою конкурентоспособность) используя “мирную”, малозатратную и в то же время эффективную конкурентную стратегию:

1. определение целевых потребителей;

2. определение целевых конкурентных преимуществ для целевых потребителей;

3. формирование и реализация конкурентной стратегии для достижения этих конкурентных преимуществ и как следствие - повышение конкурентоспособности;

4. конкурентная стратегия в данном случае - разработанная и внедренная система управления сбытовой логистикой, которая требует адаптации организационной структуры;

5. создание эффективной организационной структуры;

6. перевод конкуренции с уровня розничных торговцев на более высокий уровень, уровень кооперированных структур (торговое предприятие - производитель), с помощью установления более тесных отношений с конечными потребителями с одной стороны и проведения совместных программ продвижения продукции в сети - с другой сторон.

Преимущества подобного подхода к ведению конкурентной борьбы и управлению конкурентоспособностью заключается в следующем:

1. компания ведет агрессивную конкурентную борьбу, но только в среде своих непосредственных конкурентов, количество и состав которых определяется определенными целевыми потребителями и категорией торговой точки;

2. розничные торговые предприятия, целевые потребители которых нс идентичны целевым потребителям исследуемой компании, не теряют практически своих клиентов и не переходят в разряд конкурентов, что позволяет избежать дополнительных затрат связанных с агрессивным конкурентным поведением;

3. компания экономит средства (ресурсы) для экстенсивного расширения масштаба деятельности (привлечение новых клиентов за счет проведения совместных программ стимулирования сбыта с компаниями производителями);

4. компания за счет кооперации с компаниями производителями укорачивает длину распределительной цепи, что приводит к снижению суммарной маржинальной наценки и снижению полочной цены на продукцию.

К недостаткам данного подхода можно отнести:

1. скорость роста масштабов деятельности нс высока;

2. для реализации предложенных методик необходимо проводить регулярные маркетинговые исследования.

Дополнительно следует отметить, то для компаний не достаточно крупных, работающих в условиях существующего дефицита ресурсов, постепенный’рост более предпочтителен, чем скачкообразный, т.к. компания успевает приобрести необходимые дополнительные ресурсы. Для такой категории розничных торговых точек первый недостаток является преимуществом.