2. Составление основного бюджета предприятия

Текущий или годовой план предприятия как часть перспективного плана составляется на основе показателей долгосрочного плана и представляет собой документ, в котором обеспечивается балансовая увязка доходных и расходных статей планируемого года.

Если исходить из целесообразности отражения в годовом финансовом плане прибыли как конечного финансового результата хозяйственной деятельности предприятия, то отпадает необходимость введения в финансовый план таких статей, как выручка от реализации продукции и затраты на её производство и реализацию. Планирование выручки и затрат производится в отдельных расчетах, что необходимо для определения плановой суммы прибыли от реализации продукции (работ, услуг). Кроме прибыли в состав собственных финансовых ресурсов включаются амортизационные отчисления, которые планируются в сумме износа основных средств и нематериальных активов.

Управление производственными процессами и регулирование расчетов с покупателями, поставщиками, работниками предприятия, финансовой системой, кредитными учреждениями, обеспечение платежеспособности предприятия в значительной мере зависит от организации оперативного финансового планирования.

◙ Бюджетирование потока денежных средств – это комплекс мер и инструментов прогнозирования и систематического регулирования или оперативного управления кругооборотом денежных средств предприятия.

Цель бюджетирования состоит в расчёте необходимого объема денежных средств и определении моментов времени, ожидаемого избытка или недостатка денежных средств, чтобы избежать кризисных явлений и рационально использовать денежные средства предприятия.

Замечание: все бюджеты зависят от субъективных оценок и прогнозов, следовательно, общая ошибка расчётов ведет к значительному искажению результата и негативно влияет на управленческие решения. Поэтому работа по бюджетированию должна проводиться в тесном сотрудничестве всех заинтересованных отделов и служб и носить регулярный характер.

◙ Основной бюджет (мастер-бюджет) – это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей.

Финансовый бюджет состоит из следующих обязательных финансовых документов, каждый из которых, в свою очередь, является самостоятельным бюджетом:

· прогноза отчета о прибылях и убытках;

· прогноза отчета о движении денежных средств;

· прогноза балансового отчета.

Особое внимание обращается на то, что каждый документ является необходимым, но недостаточным условием для признания бюджета удовлетворительным. Например, предприятие может поддерживать хорошую планируемую рентабельность продаж, хороший планируемый объем операционной прибыли. Но из-за плохого управления оборотными средствами будет иметь отрицательный денежный поток от операционной деятельности, что потребует привлечения дополнительных кредитных ресурсов, следовательно, увеличение затрат на выплату процентов и т.п. Поэтому для анализа качества бюджета все документы рассматриваются в комплексе.

С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета весь процесс бюджетирования может быть условно разбит на две части:

1. подготовка основного бюджета;

2. подготовка финансового бюджета.

СОСТАВ ОСНОВНОГО БЮДЖЕТА

Операционный бюджет, в свою очередь, состоит из бюджетов:

1. Продаж, который строится на основе прогноза продаж, если такой прогноз считается достижимым. Он является первым шагом в процессе бюджетирования и составляется отделом маркетинга и составляется с учётом внутренних и внешних факторов. Бюджет продаж включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем включается в доходную часть бюджета потока денежных средств.

2. Производства, который является, по сути, планом выпуска продукции в натуральных показателях. Составляется исходя из бюджета продаж, учитывая при этом производственные мощности, динамику запасов, величину внешних закупок. Необходимый объём выпуска продукции определяется как предполагаемый запас готовой продукции на конец периода плюс объем продаж за данный период, минус запас готовой продукции на начало периода. Наиболее сложный момент в составлении данного бюджета – определение желаемого запаса готовой продукции на конец планируемого периода. Обычно он выражается в процентах от уровня продаж следующего периода.

3. Производственных запасов. Он формируется в стоимостном выражении и содержит информацию для подготовки заключительных финансовых документов основного бюджета:

· отчёта о прибылях и убытках – в части подготовки о производственной себестоимости реализованной продукции;

· прогноза балансового отчета – в части подготовки данных о состоянии нормируемых оборотных средств на конец планируемого периода.

Объем незавершённого производства рассчитывается, исходя из технологических особенностей изготовления продукции.

4. Прямых затрат на материалы. Он составляется на основе производственного бюджета и бюджета продаж и показывает, сколько сырья и материалов требуется для производства и сколько должно быть закуплено. Объём закупок зависит от ожидаемого объёма использования и уровня запасов. Бюджет прямых затрат на материалы составляется с учётом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности за материалы.

5. Производственных накладных расходов. Этот бюджет отражает объём всех затрат, связанных с производством продукции, за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда. Общепроизводственные накладные расходы включают в себя постоянную и переменную части.

6. Прямых затрат на оплату труда, который разрабатывается исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала.

7. Коммерческих расходов. Его рекомендуется составлять сразу после создания бюджета продаж. При этом расчёт коммерческих расходов должен соотносится с объёмом сбыта, увеличение которого прямо зависит от расходов на мероприятия по стимулированию сбыта. Расходы группируются ряду критериев, например, тип продукции, тип покупателя, география сбыта и т.п.

8. Управленческих расходов, куда входят затраты непосредственно не связанные с производством и сбытом продукции: затраты на содержание отдела кадров, юридической службы, отдела АСУ и т.п., командировки, услуги связи, налоги и проценты за кредит, относящиеся на себестоимость. Большинство управленческих расходов носит постоянный характер, переменная часть планируется как процент, например, от объёма продаж.

Какие же преимущества получит компания от системы бюджетирования? Ее внедрение позволит руководству планировать финансово-хозяйственную деятельность с расчётом на достижение определённого финансового результата, т. е. чётко определить цели и установить поддающиеся измерению контрольные показатели деятельности. Кроме того, появится возможность направить деятельность всех подразделений на достижение целевого финансового результата, выделив сферы ответственности и распределив функции финансового управления между руководителями подразделений. Улучшатся информационный обмен и взаимодействие структурных подразделений между собой.

Бюджетирование поможет оптимизировать финансовые потоки, заранее определив критические периоды в деятельности компании и необходимость внешнего финансирования. С помощью бюджетирования можно обнаруживать «узкие» места в управлении и вовремя принимать необходимые управленческие решения.

Эта технология направлена на использование анализа отклонений «план – факт» для корректировки деятельности. Чтобы рассмотреть все возможные варианты развития событий, возможно проведение сценарного анализа «что будет, если?».

Для успешной постановки бюджетирования необходимо учитывать ряд моментов:

1. бюджетирование является частью системы управленческого учета (СУУ). При составлении бюджетов для получения прогнозных данных используется управленческая информация. Данные для проведения анализа отклонений «план – факт» поступают из СУУ. Бюджетирование тесно связано с финансовой структурой компании, которая строится на основе принципов децентрализации управления, которые являются основой и для системы управленческого учета. Наконец, бюджетирование тесно связано с системой управления затратами, которая также является частью СУУ. Оно помогает установить лимиты затрат ресурсов и нормативы рентабельности по отдельным видам товаров и услуг, проектам, направлениям бизнеса и структурным подразделениям организации.

2. для внедрения системы бюджетирования необходимо осуществить определенные предварительные действия, а именно провести бизнес-диагностику (своеобразную «инвентаризацию») компании. Многие компании проводят анализ различной информации, связанной с их бизнесом, составлять аналитическую отчетность, планировать Наличие такой управленческой базы упрощает процесс постановки системы бюджетирования.

Бюджетирование представляет собой управленческую технологию. Поэтому при его постановке нужно рассматривать три аспекта:

1) методологию;

2) организацию;

3) автоматизацию.

Методология бюджетирования представляет собой некоторый набор правил, по которым строится система. Компания, исходя из особенностей своего бизнеса, определяет, какими методами можно воспользоваться.

Внедрение бюджетирования идет по двум направлениям:

1) разрабатывается основной или мастер-бюджет компании, который представляет собой систему комплексного бюджетного планирования всей деятельности и зависит от бизнес-процессов;

2) строятся бюджеты структурных подразделений и консолидированные бюджеты, состав которых зависит от организационной структуры компании.

ПРОЦЕСС ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Процесс финансового планирования включает несколько этапов.

ЭТАП 1 – анализируются финансовые показатели за предыдущий период.

ЭТАП 2 – предусматривает составление основных прогнозных документов, таких как основной бюджет, прогноз баланса, отчета о прибылях и убытках, движения денежных.

ЭТАП 3 – уточняются и конкретизируются показатели прогнозных финансовых документов посредством составления текущих финансовых планов.

ЭТАП 4 – осуществляется оперативное финансовое планирование.

ЭТАП 5 – осуществляется практическое внедрение планов и контролем их исполнения.

Принципы построения эффективной системы планирования и контроля:

1. планирование должно быть децентрализованным;

2. контроль должен быть централизованным.

Таблица 5 – Функции бюджетирования, выполняемые финансовой службой компании

Примечание: функция подготовки фактической информации об исполнении бюджетов может быть возложена на бухгалтерию, ПЭО или специальное подразделение финансовой службы, созданное с целью ведения управленческого учёта, в соответствии с внутренней учётной политикой предприятия.

ФИНАНСОВАЯ СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ

Важным этапом внедрения системы бюджетирования является создание финансовой структуры организации, то есть определение набора и иерархии центров финансовой ответственности (ЦФО) и центров финансового учёта (ЦФУ).

◙ Финансовая структура фирмы – это набор бизнесов и (или) других сфер финансовой ответственности (ЦФО) за доходы и расходы, за расходы, за определенные финансовые показатели и т. п., распределенных между структурными подразделениями предприятия, фирмы, выступающих в качестве объектов бюджетирования и управленческого учёта.

В идеале, финансовая структура должна соответствовать процессной модели организации. В таком случае неизбежно возникнет противоречие между существующей организационной (как правило, линейно-функциональной) структурой и структурой процессов. Варианты разрешения данного противоречия могут быть следующими:

1. «жёсткий» – полное реформирование оргструктуры, включая переподчинение отделов и должностных лиц. Возможные последствия такого решения: сопротивление подчиненных, увольнение ценных сотрудников;

2. «мягкий» – формирование финансовой структуры на основе организационной, при этом структура ЦФО соответствует структуре функциональных служб, при этом руководители служб, помимо своих функциональных обязанностей, несут ответственность и за выполнение бюджетных планов;

3. «компромисс» – принятие за основу оргструктуры с последующей её модификацией для получения структуры финансовой, например, объединение однородных по функционалу подразделений в одно ЦФО.

Выбор варианта финансовой структуры зависит, прежде всего, от стиля управления организацией.

КРИТЕРИИ ФОРМИРОВАНИЯ ЦФО

1. Региональная и (или) продуктовая и (или) сегментная изолированность (завершенность) хозяйственной деятельности структурных подразделений (филиал, выпускающий цех, магазин и т. п.).

2. Объёмы производства.

3. Способность или готовность структурного подразделения самостоятельно работать на рынке (обеспечить движение своей продукции или услуг к конечному потребителю).

4. Возможность нести полную ответственность за доходы, расходы, и затраты, за денежные потоки от реализации своей продукции и от оказания услуг.

Предполагается, что ЦФО несут ответственность за все финансовые результаты, и за прибыли (доходы), и за убытки (расходы), Они обычно имеют полную бюджетную схему» т. е. составляют все виды основных бюджетов, принятые в организации. ЦФУ могут отвечать только за некоторые финансовые показатели, за доходы и часть затрат (например, служба сбыта). МВЗ отвечают только за расходы (например, бухгалтерия, которая, естественно, ничего не зарабатывает, а только тратит), причем не просто за какую-то их часть, а за так называемые регулируемые расходы, экономию которых руководство МВЗ может контролировать и обеспечивать (разрабатывать соответствующие мероприятия).

Любая организация, внедряющая бюджетирование, должна разрабатывать бюджетный регламент, в котором устанавливаются правила бюджетного управления для всех подразделений, и в случае необходимости распространять его на новые структуры.

◙ Бюджетный регламент – это совокупность внутрифирменных документов и приказов, описывающих бюджетный процесс на предприятии. Например, бюджетный регламент может включать: Положение о бюджетном планировании и приложения, которые содержат используемые в компании формы бюджетных документов (бюджетные отчеты, заявки на платеж и т. д.), а также схемы процессов составления и утверждения бюджетов, перечень ежемесячных, квартальных и годовых бюджетов и ответственных за их формирование; Положение о мотивации персонала; Положение о порядке оперативного финансового планирования и исполнения платежей; Положение о Бюджетном комитете.

НЕДОСТАТКИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ длительность бюджетного процесса: в лучшем случае – 5-6 месяцев; высокая стоимость; жесткость, отсутствие свободы манёвра и невозможность использовать неожиданно открывшиеся возможности; централизация и бюрократизм; разрыв со стратегией и невозможность реализации долгосрочных целей; усиление агентской проблемы – смещение интересов в пользу акционеров; ориентир только на финансовые показатели, следовательно, неполнота отражения действительности в отчетности компании.