Ценообразование и издержки (управленческий учет и методы затратного ценообразования) Лукашов А.В.

· • Кривая издержек - стандартный микроэкономический график, показывающий, какое количество продукции изготовители могут произвести при различных уровнях себестоимости.

· • Как аналитический инструмент, кривые издержек наиболее применимы в секторах с недифференцированными и взаимозаменяемыми товарами (commodities), где покупатели получают одинаковую ценность от товара, независимо от того, кто является производителем (сырьевые отрасли, отрасли начальных переделов). Отрасли с высокой степенью конкуренции. (В других случаях надо использовать другой вид анализа, например, теорию игр).

· • Вместе с анализом кривых спроса, кривые предложения позволяют прогнозировать, каким образом отраслевые цены и прибыльность отдельных предприятий будут изменяться под воздействием условий на рынке:изменения в спросе, появление новых производственных мощностей, изменения в обменном курсе, снижение издержек

· • Данный анализ часто используют при разработке возможных стратегических сценариев. В частности при расширении производства или консолидации в отрасли. Построение отраслевых кривых издержек Для проведения анализа необходимо:

· 1. Составить список всех производственных единиц в отрасли, обслуживающих данный рынок

· 2. Определить мощность каждой единицы

· 3. Определить удельные издержки для каждой производственной единицы

В случае, когда рыночный спрос остается неизменным (неэластичным), рыночная цена снизу ограничена удельными затратами последней производственной единицы, чья продукция востребована рынком. Верхней границей цены являются удельные затраты следующей производственной единицы, чья продукция уже не востребована рынком. Производственные мощности и цены при анализе кривой издержек

2/3 спроса на никель приходится на производство нержавеющей стали

Производство нержавеющей стали (% изменения)

Глобальное потребление никеля (тыс.

Корреляция между спросом на никель и промышленным производством составляет 94%. В среднем, мировое промышленное производство растет на 4% в год

Китай потребляет 75% всего прироста производства никеля. Другие страны потребляют менее 25% прироста производства никеля.

Только 10 тыс.-15 тыс. тонн никеля остается на рост потребления в:

· * Аэрокосмической промышленности (двигатель нового А-380 на 60% состоит из никелевого сплава, 40% веса двигателя составляет никель)

· * Энергетике (газовые турбины)

· * Специальные применения никеля (броня) 6 Глобальная кривая издержек производства и цена алюминия

Спрос на алюминий и цепочка создания стоимости в алюминиевой отрасли

Кривая издержек по производству меди

Отраслевая кривая издержек по добыче меди (cash costs), 2004

Лукашов А.В. © 2006 Динамика цен и издержек: реальные (с учетом инфляции) цены на медь и издержки. 1980 - 2003 г.

Реальные цены на никель и издержки, 1980-2003

Реальные цены на алюминий и издержки, 1980-2003 г.

Лукашов А.В. © 2006

«Тепловая карта» (Heatchart): барометр спроса, предложения и запасов на рынке металлов

Тепловая карта на 2006 г. Прогноз на 2007 г.

Ситуация: Рост спроса приводит к выходу на рынок производственных мощностей с более высокими издержками производства

Ситуация: Рост спроса приводит к созданию новых производственных мощностей

Пример 1: Расширение производства фирмой с низкой себестоимостью может привести к снижению цен в отрасли

Пример 2: Если одна из конкурирующих фирм (завод 3) прекратит производство, цены в отрасли вырастут

Пример использования кривой издержек:

Для иллюстрации использования отраслевых кривых издержек, давайте обратимся к рынку бумаги.

· 1. список всех существующих ЦБК

· 2. производственные мощности каждого ЦБК

· 3. удельные издержки каждого ЦБК

· 4. потенциальные (планируемые) фабрики или расширение существующих

Получив все эти данные, можно построить кривую, начиная с комбината с наименьшими издержками производства (слева), и кончая заводом с самыми высокими издержками (справа). При эффективной рыночной системе, фабрика с наименьшими издержками будет производить на пределе своих мощностей, так же как и вторая слева фабрика и т.д. , до тех пор пока спрос на бумагу не будет полностью удовлетворен. Любая фабрика с высокими издержками, в чьей продукции рынок не нуждается, будет вытеснена с рынка.

На данном рынке существует четыре ЦБК: два ЦБК принадлежат компании «Альфа», один ЦБК принадлежит компании «Pulp», и один ЦБК принадлежит корпорации «Ромео». В настоящее время ЦБК корпорации «Ромео» законсервирован, а «Pulp» планирует постройку абсолютно нового производства «Pulp 2», на котором удельная себестоимость будет $1200 за тонну. На самой эффективной фабрике «Альфа 1», себестоимость составляет $700 за тонну. На «Pulp 1» себестоимость составляет $750 за тонну.

Производство бумаги тыс. тонн

Источник: McKinsey Quarterly, 1981

Один из основных выводов состоит в том, что рыночная цена устанавливается на уровне издержек следующего потенциального конкурента «Ромео», и эта цена выше, чем издержки изготовителей, чье производство достаточно для удовлетворения существующего спроса. Например, так как существующий спрос составляет 75.000 тонн, трех ЦБК вполне достаточно для его полного удовлетворения: Альфа 1, работающий на полную мощность; Pulp 1, работающий на полную мощность, и Альфа 2, производящий 10.000 тонн при полной мощности 25.000.

Какова будет рыночная цена? Цена может колебаться в каких-то пределах, но в конце концов она установится на уровне $1.000.

Таким образом, все три ЦБК устанавливают свои цены на уровне около $1.000 плюс минус несколько долларов. Текущая прибыль ЦБК составляет : (цена-издержки)*объем производства.

Самая трудная часть анализа - правильно подсчитать издержки. Например, чтобы подсчитать издержки на «Pulp 2» надо начать с непосредственных расходов на производство тонны бумаги (cash costs), затем добавить удельные транспортные расходы. А также надо включить альтернативные издержки (opportunity costs): прибыль на инвестиции со схожей степенью риска, которую бы владельцы компании могли бы получить, если бы не потратили капиталы на производство бумаги. Альтернативные издержки имеют критическое значение: фирма не станет строить «Pulp 2», если есть более выгодные сферы вложения капитала.

Что же касается «Pulp 1», то большинство капитальных расходов, являются невозвратными издержками. Так как деньги уже потрачены, Pulp не сможет инвестировать их в другой проект. Поэтому единственные альтернативные издержки для «Pulp 1» является стоимость оборотного капитала, обеспечивающего работу ЦБК. Удельные издержки, таким образом, равны непосредственным издержкам (cash costs) плюс транспортные расходы, плюс альтернативные издержки оборотного капитала.

Изучая кривую издержек, можно сразу же сделать определенные выводы относительно производства. Например, даже если «Pulp 1» имеет весьма эффективное производство, руководство не обязательно будет расширять производство. Потому что расширение производства на «Pulp 1» может привести к тому, что «Альфа 2» уйдет с рынка, что проведет к понижению цены. А это может нанести «Pulp 1» убыток больше, чем потенциальные выгоды от расширения объема производства. Если «Альфа 2» будет вынуждена уйти с рынка, рыночная цена упадет до $850 (издержек «Альфа 2»), т.е. издержек ближайшего потенциального конкурента.

С другой стороны, давайте рассмотрим, что произойдет, если фирма «Альфа» решит закрыть фабрику «Альфа 2». В этом случае на рынок может выйти «Ромео», чтобы удовлетворить образовавшийся неудовлетворенный спрос. Рыночная цена подымится до $1200 -себестоимость производства на недостроенной фабрике «Pulp 2». В результате Альфа получит более высокие прибыли. Т.е. с точки зрения Альфа, закрытие «Альфа 2» может быть весьма хорошим решением. В данном случае необходим анализ «безубыточности».

Конечно, в реальной жизни рынки имеют гораздо более сложную структуру. Один и тот же завод может выпускать разные виды продукции для разнообразных потребительских сегментов с разным уровнем спроса. В этом случае используются стандартные программы линейного программирования, которые, используя выше описанные принципы, позволяют рассчитать оптимальную мощность для каждого завода и каждого выпускаемого продукта.

Лукашов А.В. © 2006 Нижняя граница цены в краткосрочной перспективе -переменные издержки

Предположим, швейная фабрика шьет стандартные хлопковые штаны и продает 50 тыс. штук по $10. Фабрика имеет мощности для производства 80 тыс. штук штанов. Полные издержки производства составляют $350 тыс. из них $100 тыс. постоянные издержки производства и $250 тыс. переменные издержки (то есть $5 за штуку). Итого полные удельные издержки производства составляют $350 тыс. / 50 тыс. = $7 за штуку.

Объем производства = 50 тыс. единиц продукции Мощности = 80 тыс. единиц продукции

Переменные издержки = $250 тыс. (т.е. $5 за единицу продукции) Постоянные издержки = $100 тыс. ($2 на единицу продукции Совокупные издержки = $350 тыс. ($7 на единицу продукции) Стандартная цена = $10 за единицу продукции Фирма получила заказ на 20 тыс. пар по цене $6,50 за штуку.

Должна ли фирма принять этот заказ? Нижняя граница цены - переменные издержки

Чисто с финансовой точки зрения, фирма должна принять этот заказ, так как маржинальный доход ( цена - переменные издержки: $6,50 -$5.00 = 1,50) положительна и равна $1,50 за каждую штуку. Что в сумме дает дополнительную прибыль в $30 тыс., которая может быть направлена на покрытие постоянных издержек.

Так как есть избыточные производственные мощности для производства 30 тыс. пар, а заказ составляет только 20 тыс. штук. При избыточных мощностях постоянные расходы не имеют значения для ценообразования. Имеет смысл заполнить мощности до тех пор пока цена покрывает переменные издержки.

Проблема: что подумают остальные покупатели фирмы, которые платят за свой товар $10 за штуку. Не потребуют ли они равной цены ?

Как решить подобную проблему?

Продавать под другим брендом или на других рынках.

Процедура абсорбирующего ценообразования на основе учета всех совокупных издержек (cost-plus pricing)

· 1. Подсчитайте переменные издержки (прямые издержки на рабочую силу и материалы)

· 2. Распределите постоянные издержки между продуктами, которые производит фирма

· 3. Посчитайте количество единиц каждого продукта, выпускаемого фирмой

· 4. К удельным затратам прибавьте надбавку, исходя из требуемой нормы прибыли Формула

ценообразования при полном учете затрат (Full-cost pricing) и целевой норме прибыльности:

P = VC/шт. + TFC/Q_e + rK/Q_E

P = необходимая цена

VC/шт. = переменные издержки на единицу продукции (удельные)

TFC = совокупные постоянные издержки

QE = ожидаемый объем продаж

r = требуемая (целевая) норма прибыли

К = используемый капитал (инвестиции)

Допустим, целевая норма прибыли на капитал (ROI - return on investment) 15%

P = VC/шт. + TFC/Q + 0,15(Инвестиции)^ = Удельная себестоимость + (0,15*Инвестиции)^ Целевая норма прибыли

Откуда берется целевая норма прибыли?

· 1. Прибыль, которая кажется компании «справедливой».

· 2. Стремление получить более высокую норму прибыли, чем в прошлом

году.

· 3. То, что компания считает возможным получить на данном рынке.

· 4. Оценка стоимости капитала (CAPM, стоимость кредитов, WACC).

· 5. Стремление стабилизировать цены на рынке.

Проблема с затратным (абсорбирующим) ценообразованием

Как можно предсказывать ожидаемые продажи Q_e

не установив предварительно цену ?

Проблемы с затратным ценообразованием

Ситуация:

«Завод растворителей», подразделение нефтехимического холдинга, является крупным производителем промышленного растворителя. В прошлом году отделение установило цены на свой продукт $9 за бутылку. Такая цена была установлена под влиянием директивы из корпоративного центра холдинга, о том что отделение должно получить прибыль $1,5 млн. из расчета ожидаемых продаж 1 миллион бутылок. Прямые переменные издержки составляют $3,00 за бутылку, прямые постоянные издержки составляют $3 млн. и административные непрямые расходы составляют $1,5 млн.

Реальные продажи составили только 750 тыс. Ген.директор завода отметил: «Наша основная проблема в том, что мы не можем правильно предсказывать объем продаж. Теперь, когда мы знаем, что реальный спрос составляет 750 тыс. единиц, мы будем продавать продукт по цене $11 за бутылку. Тогда прибыли будут 1,5 млн. и корпоративный центр будет доволен».

Проблема с затратным ценообразованием

Проблема с затратным ценообразованием: не учитывается эластичность спроса

Проблема с затратным (абсорбирующим) ценообразованием

· • Так как распределение постоянных издержек и непрямых расходов в значительной степени весьма условно, то затратное ценообразование также весьма условно

· • Затратное ценообразование полностью игнорирует отношение цены-объема продаж (ценовую чувствительность) и конкурентные реакции

· • Затратное ценообразование предполагает повышение цены, когда продажи снижаются - «Синдром Детройта». Детройт - центр автомобилестроения. Когда в 70-80х г. японские автомобили начали теснить американские автомобили, то так как объемы продаж у американцев стали падать, то по нормам затратного ценообразования цена автомобилей стала расти - что еще больше снижало продажи и получался замкнутый круг.

· • Для принятия правильных решений по ценообразованию, необходимо использовать систему калькуляции издержек, которая разделяет переменные и постоянные издержки

· • Если на предприятии производится несколько типов изделий, то большое значение имеет система распределения накладных (непрямых) расходов между видами продукции - Activity Based Costing

При распределении накладных расходов используется ABC - Activity Based Costing

Значительной частью себестоимости продуктов являются накладные расходы, которые обычно «распределяются» между продуктами на основании прямых трудозатрат.

Это может вести к значительным искажениям в калькуляции себестоимости:

· • переначисление издержек

· • недоначисление издержек

· • искажения в ценообразовании

· • непредсказуемые последствия для прибыльности Трудности перевода: в России Activity Based Costing (ABC) известен под многими названиями

· • журнал «Harvard Business Review» (русская версия), март 2005.

«ABC в разрезе времени» Роберт Каплан и Стивен Андерсон. Используют термин «калькуляция затрат по операциям».

· • журнал «Управление корпоративными финансами», № 4, 2004, «Управление стоимостью бизнес процессов», Каменнова М.С.(генеральный директор компании «Логика Бизнеса») использует термин «пооперационное исчисление затрат».

· • журнал «Финансовый директор», август 2003, «Определение себестоимости методом Activity based costing», Денис Атаманов (финансовый директор Ассоциации торговых компаний «Добрыня), предпочитает не переводить, а использовать английский термин.

· • журнал «Экономические стратегии», №1-2, 2004, «Блеск и нищета традиционного управленческого учета и скромное обаяние функционально-стоимостного анализа (ABC-costing)», Андрей Мицкевич, доцент АНХ при Правительстве РФ и ГУ ВШЭ. Использует термин «функционально-стоимостной анализ».

· • сайт BKG «Финансы, налоги» 12/09/2003. «Теория Activity-Based Costing», Глинский Ю.М. Использует термин «учет затрат по работам». Дополнительная литература

· 1. Kaplan Robert and Robin Cooper. Cost and Effect. Using integrated cost systems to drive profitability and performance. Harvard Business School Press, 1997. Учебник.

· 2. Роберт Каплан и Стивен Андерсон. «Harvard Business Review» (русская версия), март 2005. «ABC в разрезе времени». Новая модель ABC - более практичный вариант ABC, получивший распространение в последнее время.

· 3. Brimson James and John Antos. Driving value using Activity-Based budgeting. John Wiley & Sons, 1999. Современный подход к бюджетированию на основе ABC.

· 4. Forrest Edward. Activity-Based Management. A comprehensive implementation guide. McGraw-Hill, 1995. Пособие по внедрению.

· 5. Steve Player and David Keys. Activity-Based Management. Arthur Anderson’s Lessons fom the ABM battlefield. John Wiley & Sons, 1999. Кейсы по внедрению.

· 6. Daly John. Pricing for profitability. Activity-Based Pricing for competitive advantage. John Wiley & Sons, 2002. Переведена на русский язык: Дейли Дж. Эффективное ценообразование - основа конкурентного преимущества. 2004. ИД «Вильямс».

· 7. Hicks, Douglas T. Activity-Based Costing: Making it Work for Small and Mid-Sized Companies. John Wiley & Sons, 2002. ABC для малых и средних предприятий.

· 8. Roztocky, Narcyz and Kim LaScola Needy. Integrating Activity-Based Costing and

Economic Value Added in manufacturing. Engineering Management Journal. Есть русский перевод на Интернете под заголовком: «Совместное использование системы функционально-стоимостного учета и экономической добавленной стоимости на промышленных предприятиях». 36 Историческая справка: возникновение ABC

· • В 80х годах в США был создан “Consortium for Advanced Manufacturing - International” (Международный консорциум по развитию производства), сокращенно CAM-I, в который вошли такие ведущие промышленные компании как Boeing, General Electric, Kodak, Motorola, несколько правительственных агентств США (в т.ч. министерство обороны) и практически все крупные аудиторские компании.

· • В рамках CAM-I была создана проектная группа по улучшению методов исчисления издержек. В группу входили профессора Гарвардской Школы Бизнеса Роберт Каплан и Робин Купер. (Позднее Роберт Каплан стал одним из создателей метода «Системы сбалансированных показателей», Робин Купер был известен своими исследованиями работы японских корпораций и методов снижения издержек на японских предприятиях)

· • Работа по проекту осуществлялась в тесном сотрудничестве с Institute of Management Accountants, который проводит сертификацию в области управленческого учета в США.

· • В результате осуществления проекта был создан метод «ABC». Этот метод не был революционным изобретением, а был обобщением и систематизацией методов учета, используемых ведущими компаниями - как членами CAM-I, так и другими компаниями, не только в промышленности, но и в сфере услуг, особенно в здравоохранении.

· • Сам термин «Activity based costing» впервые был применен при исследовании фирмы John Deer (производитель тракторов и с/х комбайнов).В литературе впервые появился в статье Робина Купера «Cost management concepts and principles - the rise of activity based costing.» , Journal of Cost Management (Лето 1988).

· • С тех пор ABC стал формальной дисциплиной, преподаваемой во всех бизнес школах.

· • Термин «Activity Based Management» появился в 1991 г. Пример использования ABC на промышленном предприятии: компания Aerotech

· • Корпорация изготовляет печатные схемы, используемые в авиационных радарах и коммуникационном оборудовании. Завод имеет традиционный производственный процесс.

· • На заводе изготовляются три вида модулей: Модель 1, Модель 2, Модель 3. Модель 1 является самой простой и компания продает ежегодно 10 тыс. штук этой модели. Модель 2 более сложная, компания продает 20 тыс. штук ежегодно. Модель 3 самая сложная и компания продает только

4 тыс. штук этой модели в год.

· • Производственный процесс: Aerotech закупает чипы (плата, кремниевая подложка) и выводные (аксиальные) компоненты (резисторы, диоды) у поставщиков. «Производство» заключается в сборке модулей. Выводы элементов формуются и вставляются в отверстия на плате, загибаются и припаиваются.

· • Последовательность процедур изготовления:

· • Укладка элементов в нужном порядке. Для монтирования в модули элементы сначала раскладываются в нужном порядке. Элементы поставляются приклеенными к ленте в рулонах. Программно управляемая машина считывает код, открепляет и укладывает элементы в нужном порядке.

· • Автоматическое присоединение элементов. Элементы поступают в монтажное устройство, которые формует выводы элементов и вставляет их в отверстия на плате

· • Ручное присоединение компонентов. Несколько нестандартных компонентов вставляются вручную.

· • Автоматическая волновая пайка. Платы со вставленными элементами проходят через паяльный агрегат, где выводы элементов припаиваются к платам.

· • Промывка и просушка.

· • Ручное монтаж элементов, которые не выдержали процесса пайки, промывки или просушки.

· • Контроль качества пайки групповым контактным устройством («ложе из гвоздей»)

· • Контроль «на отказ»- на модули подается напряжение и контролируется их функционирование.

· • Упаковка и складирование.

Основные данные по производству и издержкам

Калькуляция распределения накладных расходов: Всего накладных расходов $3 млн. 894 тыс. Прямые трудозатраты: Модель 1: 3 часа/модуль х 10 тыс. штук = 30 тыс. часов

Модель 2: 4 часа/модуль х 20 тыс. штук .= 80 тыс. часов

Модель 3 2 часа /модуль х 4 тыс. штук = 8 тыс. часов

Итого: 118 тыс. часов прямых трудозатрат

Нормативное распределение накладных расходов: $3 млн. 894 тыс. /118 час = $33/час Aerotech Corporation. Стандартная калькуляция издержек и ценообразование

Недоначисление издержек в продукт: Производство продукта требует относительно большего количества ресурсов, чем начисленные издержки. Переначисление издержек в продукте: Производство продукта требует

меньшего количества ресурсов, чем начисляется издержек.

Рекомендации для усовершенствования системы учета издержек:

· • Учет прямых издержек- как можно большее число издержек надо классифицировать как прямые издержки (непосредственно относящиеся к конкретному изделию)

· • Учет накладных расходов - надо создать такое количество категорий накладных расходов, чтобы внутри каждой категории находились однородные накладные расходы.

· • Критерий для распределения накладных расходов - для каждой категории накладных расходов надо выбрать оптимальный критерий распределения (драйвер издержек) Иерархия издержек

В калькуляции издержек обычно используется иерархия издержек из четырех ступеней:

· 1. Издержки на уровне выпускаемых изделий :

Ресурсы, затраченные на деятельность по изготовлению каждой конкретной единицы продукции/услуги (например: электричество, Амортизация станков/машин )

· 2. Издержки на уровне партий изделий

Ресурсы, затраченные на деятельность, связанную с партией продуктов/услуг, а не с индивидуальными изделиями (например: время на наладку/настройку, издержки по закупке материалов)

· 3. Издержки по поддержанию производства продукта

(или же издержки по поддержанию производства услуги) - ресурсы, потраченные на деятельность по поддержанию производства продукта или услуги (например: издержки на конструкторские разработки, инженерные расходы

· 4. Издержки на поддержание работы предприятия

Ресурсы, затраченные на деятельность, которую нельзя отнести только к одному виду продуктов/услуг, а направлены на поддержание работы всего предприятия. (например: общие административные расходы, арендная плата, обеспечение безопасности) Aerotech Corporation. Категории для распределения накладных издержек по пулам издержек

Лукашов А.В. © 2006 Пул издержек по использованию оборудования

Пул издержек на инженерные разработки

Пул издержек по поддержанию помещений

Aerotech Corporation. Распределение накладных издержек по категориям (пулы издержек)

Издержки по настройке линии (пул издержек по настройке):

· • Общие издержки по настройке линии» 10 часов на настройку х $20 за час х 15 партий = $3 тыс.

· • Общие расходы по настройке линий / число партий = $3 тыс. / 15 = $200 на партию

Модель 1: $200 на партию / 10 тыс. изделий = $0,02 на изделие

Модель 2: $200 на партию / 5 тыс. изделий = $0,04 на изделие

Модель 3: $200 на партию / 400 изделий = $0,50 на изделие

Издержки по подготовке материалов (пул издержек по подготовке):

Модель 1: ($600 тыс. х 7%) / 10 тыс. изделий = $4,20 изделие

Модель 2: ($600 тыс. х 30%) / 20 тыс. изделий = $9,00 изделие

Модель 3: ($600 тыс. х 63%) / 4 тыс. изделий = $94,50 изделие

Издержки по упаковке и отправке (пул издержек по упаковке):

Модель 1: ($650 тыс. х 4%) / 10 тыс. изделий = $1,00 изделие

Модель 2: ($600 тыс. х 30%) / 20 тыс. изделий = $3,75 изделие

Модель 3: ($600 тыс. х 65%) / 4 тыс. изделий = $41,25 изделие Aerotech Corporation: расчеты издержек по ABC

· - Значительное количество накладных расходов распределяется с использованием только одного или двух критериев

· - Все накладные расходы распределяются как издержки на уровне изделий.

· - Производимые продукты требуют различного использования ресурсов из-за разницы в объеме производства, в этапах процесса производства, размере партий, сложности процесса изготовления

· - Продукты, которые компания умеет изготавливать эффективно, демонстрируют низкую прибыльность, в то время как продукты, которые компания производит менее эффективно, демонстрируют большие прибыли

· - Сложные продукты выглядят весьма прибыльными, а простые продукты несут потери

Традиционная система учета издержек

Система учета ABC

Ключевые этапы ABC

· 1. Составить список всех операций (видов деятельности, функций) организации

· 2. Определить, сколько организация тратит на каждую операцию (вид деятельности, функцию)

· 3. Составить список всех стоимостных объектов компании (продуктов, услуг и клиентов)

· 4. Определить и выбрать драйверы издержек операций, которые соединяют издержки проведения операций (функций) со стоимостными объектами Первый этап:составление списка всех операций-функций организации

· • Составление операций/функций, выполняемых организацией должно привести к составлению словаря всех операций/функций, которые выполняются в организации. Словарь перечисляет и дает описание каждой функции/операции.

· • Сейчас консалтинговые компании разработали стандартные словари операций/функций для самых разнообразных компаний. Однако многие компании предпочитают использовать своих собственных сотрудников для разработки собственного словаря операций/функций.

· • Первоначально бухгалтера и инженеры давали определения операций/функций на микроуровне, что приводило к созданию словарей из нескольких сот операций/функций.

· • Сегодня принято включать в список только те операции/функции, которые занимают не менее 5% деятельности сотрудника или используют не менее 5% данного ресурса.

· • Сегодня словари операций/функций часто включают не более 30 операций/функций, особенно в проектах по оценке издержек изготовления конкретного продукта или обслуживания конкретного клиента.

· • В проектах по оптимизации процессов до сих пор используются словари из нескольких сотен операций/функций.

· • Количество выделяемых операций/функций зависит от цели модели, а также от сложности организации

Основные процессы:

Управляющие и вспомогательные процессы:

· 7. Развитие и управление человеческими ресурсами 8. Управление информационными ресурсами

· 9. Управление финансовыми ресурсами

· 10. Управление экологической программой

· 11. Управление PR и коммуникациями

· 12. Управление процессом изменений и улучшений

Kaplan and Cooper, «Cost & Effect», 1997. International Benchmarking Clearing House

55

Лукашов А.В. © 2006 Образец: основные процессы и операции

· 1. Изучение рынков и клиентов

o 1.1 Определение потребностей и желаний клиентов

o 1.2 Измерение удовлетворенности клиентов

o 1.3 Мониторинг изменений в ожиданиях рынка и клиентов

· 2. Разработка видения и стратегии

организации.

· 2.1 Мониторинг внешней среды.

· 2.2 Разработка концепции бизнеса и стратегии организации.

· 2.3 Разработка орг. структуры и отношений между подразделениями.

· 2.3 Разработка и установление целей организации

· 3. Разработка продуктов и услуг.

o 3.1 Разработка концепции нового продукта или услуги.

o 3.2 Разработка, монтаж и оценка прототипа продукта или услуги.

o 3.3 Усовершенствование существующих продуктов или услуг.

o 3.4 Тестирование эффективности новых/усовершенствованных продуктов или услуг.

· 3.5 Подготовка производства.

· 3.6 Управление процессом разработки продуктов или услуг.

· 4. Маркетинг и продажи.

o 4.1 Маркетинг продуктов и услуг целевым сегментам покупателей.

o 4.2 Обработка заказов покупателей.

· 5. Производство и доставка продуктов и

услуг.

· 5.1 Планирование и приобретение необходимых ресурсов.

· 5.2 Трансформация ресурсов в продукты и услуги.

· 5.3 Доставка продукции.

· 5.4 Управление процессом производства и доставки.

· 6. Обслуживание клиентов.

o 6.1 Выставление счета клиентам.

o 6.2 Предоставление послепродажного обслуживания.

· 6.4 Работа с запросами/вопросами клиентов.

Управляющие и вспомогательные процессы:

· 7. Развитие и управление человеческими ресурсами.

o 7.1 Разработка и управление стратегией HR.

o 7.2 Управление комплектованием персонала.

o 7.3 Тренинг и развитие сотрудников организации.

o 7.4 Управление измерением результатов и награждением за достижение результатов.

o 7.5 Обеспечение удовлетворенности сотрудников работой.

o 7.6 Обеспечение вовлеченности сотрудников.

o 7.7 Управление взаимоотношениями рабочих и управляющих.

o 7.8 Разработка информационной системы управления HR.

· 8. Управление информационными ресурсами.

o 8.1 Планирование управления информационными ресурсами.

o 8.2 Разработка и установка информационной системы.

o 8.3 Внедрение системы безопасности и контроля IS.

o 8.4 Управление системой хранения и доступа к информации.

o 8.5 Управление физическими компонентами IS.

o 8.6 Управление информационным обслуживанием.

o 8.7 Облегчение для пользователей обменом информацией.

o 8.8 Оценка и аудит качества информации.

· 9. Управление финансовыми и материальными ресурсами.

o 9.1 Управление финансовыми ресурсами.

o 9.2 Обработка и регистрация финансовых операций.

o 9.3 Подготовка и предоставление отчетности.

o 9.4 Проведение внутренних аудитов.

o 9.5 Управление налоговой функцией.

o 9.6 Управление материальными ресурсами.

· 10. Управление экологической программой.

o 10.1 Формулирование экологической стратегии предприятия.

o 10.2 Обеспечение соблюдения законодательства.

o 10.3 Обучение и тренинг сотрудников компании.

o 10.4 Внедрение программы борьбы с загрязнением природы.

o 10.5 Управление очисткой и устранением урона среде.

o 10.6 Разработка программы действий в случае чрезвычайной ситуации.

o 10.7 Управление отношениями с контролирующими органами.

o 10.8 Контроль экологических вопросов при слияниях.

o 10.9 Управление системой экологической информации.

o 10.10 Мониторинг выполнения экологической программы

· 11. Управление PR и внешними коммуникациями.

o 11.1 Коммуникации с акционерами.

o 11.2 Управление отношениями с государственными органами.

o 11.3 Управление отношениями с кредиторами.

o 11.4 Разработка программы PR (публичных отношений).

o 11.5 Взаимодействие с советом директоров.

o 11.6 Выстраивание отношений с жителями окружающей территории

o 11.7 Управление решением юридических и этических вопросов.

· 12. Управление процессом изменений и улучшений.

o 12.1 Измерение успешности работы организации.

o 12.2 Проведение оценок качества выполнения заданий.

o 12.3 Бенчмаркинг.

o 12.4 Улучшение процессов и систем.

o 12.5 Внедрение программы тотального управления качеством (TQM) Второй этап: расчет затрат на каждую операцию/функцию

· • Драйверы расхода ресурсов связывают расходы организации с выполняемыми опер ациями/функциями.

· • Ресурсы являются стоимостной базой модели. Ресурс - однородная и отличная от других категория существующих расходов, выполняющих одинаковую функцию,а в случае с людьми, имеющих одинаковый профиль выполняемой работы. Сумма всех ресурсов в модели равна полным издержкам организации.

· • Как правило, проводится опрос сотрудников компании, в ходе которого сотрудники должны заполнить специальную форму, которая содержит словарь всех операций/функций, и оценить время, затрачиваемое на каждую из функций (если превышает 5% из времени).

· • для прочих ресурсов проводится или прямое измерение (потребление электричества, компьютерного времени) или оценка доли ресурса, используемого конкретной операцией/функцией.

· • на этом этапе ABC не отличается существенно от традиционных методов распределения издержек. Основное отличие - традиционные модели распределяют косвенные издержки по центрам прибыли и т.п., а затем произвольно распределяют их на продукты. А ABC распределяет издержки по операциям/функциям.

· • Цель данного этапа не состоит в проведении детальных исследований выполнения функций: лучше получить не совсем точный, но правильный ответ, чем получить очень точный, но неправильный ответ. ABC переводит анализ из плоскости категорий расходов в плоскость выполняемых операций/функций

Таблица нормативных издержек

• деталь G398-9999-AA

· • стоимость материалов $2,63726

· • код операции 200, кол-во 1600, норматив $120,00.

· • Итого стоимость на изделие $0,075

· • издержки по наладке партии 0, 01955

· • издержки по запуску изделия 0,01215

· • итого всего зарплата за работу 0,10670

· • упаковка: $18 за одну упаковку из 2000 шт. или 0,009 за штуку

Полные издержки 2,75297

Прибыль 10% 0,26394

Издержки продаж 0,00787

Цена продажи $3,02477

современный подход

Выбор драйверов издержек функций/операций

Драйверы издержек функций/операций связывают стоимостные объекты с функциями/ операциями

· 1. Транзакционные драйверы: количество наладок, накладных, продуктов.Количество раз, которые данная операция/функция должна выполняться.Транзакционные драйверы используются, когда выполнение функции требует одинакового количества ресурсов, независимо от различий в детальных характеристиках и результатах.

· 2. Драйверы продолжительности: количество времени, необходимое на выполнение операции/функции. Количество часов на наладку, на инспекцию, прямые трудозатраты. Для перемещения материалов может использоваться расстояние как «заменитель» продолжительности. Драйверы продолжительности предполагают, что в каждая единица времени равнозначна.

· 3. Драйверы интенсивности. Наиболее точные измерители использованных ресурсов. Прямое измерение использованного ресурса.

Центральная идея ABC - распределить издержки каждой функции/операции на продукт на основе того, как много данная функция/операция потребляет драйвера издержек. Точность зависит от степени корреляции между потреблением функции/операции и потреблением драйвера издержек.Таблица расчета цены по ABC

Как ABM (activity based management) отличается от ABC (activity based costing)?

· • ABM - может переводиться как процессно-ориентированное управление.

· • Activity-based management (ABM) является системным интегрированным подходом, который заставляет менеджеров сконцентрировать свое внимание на операциях/функциях с целью увеличения прибыльности фирмы.

· • Activity-based costing устанавливает взаимосвязь между накладными издержками и операциями/функциями в целях более точного распределения накладных издержек.

· • В центре внимания activity-based management управление функциями/операциями в целях снижения издержек.

· • То есть, для снижения издержек необходимо сначала понимать взаимосвязь между операциями/функциями и издержками. После этого необходимо управлять операциями для снижения издержек.

· • Activity-based management включает.

· - анализ издержек изготовления продукции.

· - анализ стоимости процессов. Оперативный и стратегический ABM (Каплан и Купер, 1997 )

Двумерный ABC и процессно-ориентированное управление (Activity-Based Management)

Измерение распределения издержек

Анализ операций Анализ операций должен отвечать на четыре вопроса:

•Какие операции производятся?

•Сколько людей выполняют данные операции?

•Время и ресурсы, необходимые для выполнения этих операций.

•Оценка полезности операций для организаций, включая рекомендации отобрать и сохранить только те, которые добавляют стоимость.

Анализ операций может снизить издержки четырьмя способами:

· • Ликвидация операций

· • Отбор операций

· • Сокращение операций

· • Совместное использование операций

Сокращение операций не добавляющих стоимости

Лукашов А.В. © 2006 Ликвидация операций не добавляющих стоимости

Хранение материалов, незаконченной продукции, готовой продукции. Перемещение деталей и материалов на производстве.Ожидание работы. Контроль.

Процессно-ориентированное бюджетирование ведется от продуктов к ресурсам