Анализ рыночных возможностей

Любая компания должна уметь выявлять открывающиеся рыночные возможности. Ни одна фирма не может вечно полагаться на свои нынешние товары и рынки. Никто уже не ведет речи о конных экипажах, кучерских кнутах, логарифмических линейках, газовых 45 лампах.

Производители этих товаров либо обанкротились, либо сообразили заняться какимто новым делом. Мноґие фирмы подтвердят, что большая часть их нынешних продаж и прибылей приходится на товары, которых они еще какиенибудь пять лет назад или не производили вообще, или не продавали. Компаниям может казаться, что их возможности очень ограничены, но это всего лишь неумение мысленно увидеть будущее того дела, которым они занимаются, и осознать свои сильные стороны. Ведь в действительности перед любой компанией открыто множество рыночных перспектив. Давайте проверим это утверждение на примере хорошо известной компании фирмы «Элен Кертис». Фирма «Элен Кертис индастриз» находится в Чикаго и производит туалетные принадлежности и прочие товары. В 198і І. товарооборот этой фирмы, основанной более 50 лет назад, составил 163 млн. долл. «Элен Кертис» имеет четыре производственных отделения, каждое из которых выпускает несколько видов товаров: отделение товаров широкого потребления (шампуни, средства для укрепления волос, лосьоны для ухода за кожей), отделение товаров производственного назначения (шампуни, различные приспособления по уходу), международное отделение и отделение защитных средств (пластыри и Предположим, «Элен Кертис» ищет для себя новые рыночные возможности. Каким образом можно было бы выявить и оценить их? Выявление новых рынков Организация может заниматься поисками новых возможностей либо время от времени, либо систематически. Многие отыскивают новые идеи, просто внимательно следя за переменами на рынке. Руководители компании читают газеты, посещают специализированные выставки, изучают товары конкурентов, собираю! рыночную информацию другими путями.

Немало идей можно получить, используя неформальные методы сбора информации. Другие выявляют новые рынки, пользуясь формальными приемами. Одним из полезных приемов такого рода является использование сетки развития товара и рынка2. Такая сетка показана на рис. 7 и касается шампуней фирмы «Элен Кертис». БОЛЕЕ ГЛУБОКОЕ ВНЕДРЕНИЕ НА РЫНОК. Вопервых, управляющий производством шампуней в фирме «Элен Кертис» задумывается над вопросом, сможет ли его основной марочный шампунь «Суав» добиться более глубокого внедрения на рынок, т. е. роста продаж, ныне существующей целевой группе покупателей без внесения какихлибо изменений в сам товар. Другими словами, 46 Существующие рынки Новые рынки Существующие товары Новые товары 1. Более глубокое проникновение на рынок 3. Разработка товара 2. Расширение границ рынка 4. Диверсификаций Рис. 7. Выявление новых рынков с помощью сетки развития товара и рынка фирма будет продолжать работать с существующими товарами на существующих рынках. В этом случае можно опробовать несколько подходов, в том числе снижение прейскурантной цены шампуня «Суав», увеличение расходов на рекламу, отработку рекламного обращения, распространение шампуня через большее число магазинов, обеспечение ему более заметной выкладки на магазинных полках и т. п. По сути дела, управляющий производством шампуня «Суав» хотел бы привлечь к нему потребителей шампуней других марок, не теряя при этом никого из своих нынешних клиентов. РАСШИРЕНИЕ ГРАНИЦ РЫНКА. Вовторых, управляющий производством шампуня «Суав», товара уже существующего, попытается найти для него новые рынки. Он примется за изучение демографических рынковрынков маленьких детей, дошкольников, подростков, молодежи, пожилых людей, чтобы определить, можно ли какието из этих групп побудить переключиться на пользование «Суавом» и начать покупать его более активно. Потом управляющий делает обзор рынка организацийклубов здоровья, косметических кабинетов, больниц,чтобы узнать, можно ли увеличить продажи им. А затем делается обзор географических рынковрынков Франции, Таиланда, Индии,дабы выяснить, можно ли шире освоить и их.

Все этостратегические подходы к расширению границ рынка. РАЗРАБОТКА ТОВАРА. Втретьих, управляющий производством шампуней, возможно, задумает предложить новые товары имеющимся клиентам на существующих рынках. Можно предложить шампунь «Суав» либо в новой расфасовке, либо с новым ароматом или включением новых компонентов, либо в новой упаковке. Все этоварианты возможной модификации товара. Кроме того, «Элен Кертис» может выпустить на рынок одиндва шампуня совершенно 47 новых марок, рассчитанных на различные группы пользователей. Фирма может разработать и другие средства по уходу за волосамипрепараты для укрепления волос и препараты для укладки волос, приобретением которых могут заинтересоваться существующие клиенты. Все это стратегические подходы к разработке товара. ДИВЕРСИФИКАЦИЯ. Вчетвертых, в распоряжении фирмы «Элен Кертис» целый набор возможностей диверсификации за счет предложения новых товаров на новых рынках. Она может открыть у себя или купить производства, никак не связанные с ее нынешними ассортиментом и рынками. Она может подумать о том, чтобы включиться в такие «новомодные» сферы деятельности, как выпуск видеоигр (см. врезку 4), производство оборудования для обработки текстовой информации, персональных компьютеров или открытие детских садов. Некоторые фирмы стремятся выявлять самые заманчивые, с их точки зрения, вновь возникающие отрасли производства. По их мнению, половина секрета успеха проникнуть в заманчивые сферы деятельности, а не пытаться достичь экономической эффективности в рамках непривлекательной отрасли. Врезка 4. Видеоигрыотрасль привлекательная, но не для всех Видеоигры одна из самых быстро растущих в США сфер деятельности. До 1977 г. любитель активных игр мог пойти в зал бильярдных автоматов или купить и подключить к своему телевизору приставки «Одиссей» и «Магнавокс», в программы которых было заложено по одной или по нескольку игр. В 1977 г. фирма «Атари» выпустила первые видеоигры на кассетах. Теперь можно стало купить программируемый пультприставку к телевизору и выбирать игру из огромного количества кассет с видеозаписями.

Пультприставка стоил 150 долл., кассетыот 15 до 30 долл. за штуку. С 1979 г. сбыт новых игр начал расти невиданными темпами. К 1981 г. лидер отрасли, фирма «Атари», продал уже более 5 млн. пультовприставок. И хотя видеоигры приобрели всего 8,5% американских семей, специалисты предсказывают, что во второй половине 80х годов цифра эта возрастет до 50%. И кроме того, открываются зарубежные рынки. «Атари» доминирует на рынке игральных приставок, занимая 75%ную долю рынка. За ней следуют «Интелливижн», отделение корпорации «Маттель, инк.» (15%), фирма «Одиссей» (9) и фирма «Астровижн» (1%). «Атари» доминирует и на рынке игровых кассет, но уже появилось множество имитаторов, выпускающих игровые кассеты, совместимые с приставками «Атари» или «Интелливижн». Наибольшего успеха среди производителей игровых кассет добилась фирмановичок «Активижн», образованная четырьмя специалистами по программному обеспечению, бывшими сотрудниками «Атари». Менее чем за два года оборот «Активижн» достиг 50 млн. долл., в 60 с лишним раз превысив первоначально вложенную в дело сумму. На одной из недавних специализированных выставок потребительской электроники новые игровые кассеты представили уже не менее дюжины фирм. Руководители «Атари» заняты разработкой стратегии маркетинга на ближайшие несколько лет. Одна из их основных забот противодействие атакующей стратегии фирмы «Интелливижн», которая собирается предложить потребителям приставку и игры, более совершенные с точки зрения графики и звукового оформления, хотя цена приставки поднимается до 250 долл. В рекламе «Интелливижн» подает свою приставку как товар класса «Кадиллак», который стоит дороже, но зато и лает больше. «Атари» предпринимает контратаку с помощью стратегии разработки товаров, готовя к выпуску на рынок приставку «Супергейм» по цене 349 долл. Фирма надеется, что новинка превзойдет приставку «Интелливижн» и подорвет ее позицию как товара класса «Кадиллак». Однако для отражения этой контратаки концерн «Маттель» планирует начать производство приставки с синтезатором голоса, что превратит игры «Интелливижн» в «говорящие». «Атари» приходится учитывать и прогнозы экспертов, согласно которым через некоторое время изза распространения персональных компьютеров в личном пользовании сбыт приставок для видеоигр начнет падать. Персональные компьютеры позволят играть в более сложные игры, а также осуществлять множество других операций. К счастью, в составе «Атари» есть отделение по производству компьютерной техники. По мнению одного обозревателя, «с течением времени компьютеры вытеснят многие видеоигры, а «Атари» единственная фирма, которая понимает это и постоянно принимает меры к совершенствованию своего компьютерного бизнеса». Безусловно ясно, что «Атари» обосновалась в привлекательной отрасли. Откроет ли эта сфера деятельности заманчивую возможность для других фирм, зависит от поставленных ими целей, наличных ресурсов и тех отличительных преимуществ, с которыми они придут в отрасль. 48 49 Оценка маркетинговых возможностей Одно деловыявить возможности, и совсем другое определить, какие из них подходят для фирмы. Мы определяем "маркетинговую возможность фирмы следующим образом: Маркетинговая возможность фирмыпривлекательное направление маркетинговых усилий, на котором конкретная фирма может добиться конкурентного преимущества. Например, видеоигры привлекательная сфера деятельности, но мы инстинктивно чувствуем, что для фирмы «Элен Кертис» она не подойдет. Почему? Ответ на этот вопрос можно найти на рис. 8. Маркетинговая возможность должна точно соответствовать целям и ресурсам компании. Рассмотрим эти факторы по очереди. ЦЕЛИ ФИРМЫ. Любая фирма преследует какойто круг целей. Например, «Элен Кертис», занимающаяся в основном производством средств для ухода за волосами, преследует цели получения высокого уровня прибылей, высокого уровня сбыта, роста продаж и завоевания расположения клиентов. Фирма, вероятно, придет к выводу, что уже сами эти цели исключают ее занятие производством видеоягр. Нет уверенности кк Б высоком уровне сбыта, ни в высокой прибыли. И к тому же, если покупатели товаров «Элен Кертис» сочтут косметику и видеоигры несовместимыми, шаг этот может подорвать благорасположение клиентов к фирме. РЕСУРСЫ ФИРМЫ. Даже в том случае, если производство видеоигр соответствует целям «Элен Кертис», у фирмы, вероятно, не окажется ресурсов, достаточных для успешной деятельности в этой области. Каждая отрасль предъявляет свои условия к достижению успеха. Индустрия видеоигр требует наличия большого капитала, знания секретов технологии и существования эффективных каналов распределения. Всего этого фирме «Элен Кертис» будет явно не хватать. И хотя фирма могла бы приобрести одну из уже существующих компаний производителей видеоигр, ее собственные ресурсы и опыт не принесли бы купленной компании никакой пользы

Еще по теме Анализ рыночных возможностей: