Ситуационные задачи

Хелен Бити была вицепрезидентом отдела стратегического планирования на средней американской фирме, расположенной в штате Луизиана. Ее компания продавала контрольное компьютерное обеспечение для химической обрабатывающей промышленности, включая фармацевтические компании.

Политические и экономические изменения, происшедшие с конца 1989 г. во всех странах Восточной Европы, застали ее компанию врасплох. При обычных условиях международная стратегия фирмы включала бы в себя медленный, осторожный анализ рынка и при обнаружении в стране потенциала компания вышла бы на рынок посредством экспорта. После проверки товара на соответствие его технических параметров требованиям рынка компания продавала бы его венгерским оптовым покупателям. Вряд ли фирма бьіла бы вовлечена на рынок в большей степени или взяла бы на себя больший риск.

Однако наблюдаемые ею происходящие в стране политические, экономические и культурные изменения и та скорость, с которой они случались, — не говоря уже о скорости, с которой конкуренты завоевывали венгерский рынок (некоторые из них создали в прошлом году ряд совместных предприятий), — все это заставило Хелен поверить, что пора подумать о новой стратегии для ее компании. Она волновалась, что их традиционный подход к международному маркетингу может оказаться слишком узким и слишком запоздалым.

Однако она не была уверена, насколько стабильной окажется ситуация в Венгрии. Если все вернется на круги своя, то рыночная возможность исчезнет, и компания, поспешившая со своим выходом на рьінок, рискует потерять все.

255

деньги, тратившиеся раньше на оборону, будут вкладываться в производство промышленных и потребительских товаров и, следовательно, отрасли, в которые она собирается продавать свою продукцию, получат прибыли. А поскольку СЭВ потерял свою значимость, то в дальнейшем Венгрия сможет импортировать больше товаров, произведенных в США, ввоз которых ранее был запрещен.

Хелен поделилась своими мыслями с президентом компании, который попросил ее провести анализ, чтобы выбрать стратегию выхода на венгерский рынок.

• Вопросы и задания

1. Какие основные факторы вы включили бы в анализ такого рода?

2. Какую концепцию международного маркетинга вы порекомендуете американской компании?

3. Предложите компании стратегию выхода на венгерский рынок.

4. Какие ограничения и препятствия могут усложнить выход компании на зарубежный рынок?

D 45. Программа маркетинга фармацевтического предприятия'

Основная цель, стоящая перед фирмой «Фармацевт», заключается в закреплении на петербургском рынке товаров первой линии А (витаминные комплексы) и увеличении ежемесячного объема продаж данных товаров в течение трех месяцев как минимум в два раза.

Вторая цель состоит в выведении на рынок товаров двух новых линий — В и С.

Целевым сегментом рынка, являющимся объектом маркетинговых усилий для этих двух линий, выбраны женщины старше 35 лет, в основном работающие и имеющие семью и детей.

Помимо офаниченности финансовых ресурсов достижение данных целей осложняется дополнительными обстоятельствами:

а) фирма вынуждена решать разноплановые задачи, которые требуют использования разных маркетинговых стратегий, обеспечивающих углубленное проникновение на рынок по товарной линии А и выведение на рынок двух новых товарных линий;

б) вопреки сложившимся правилам фирма выводит на рынок не отдельные товары, а целые линии;

' В задаче использованы публикации журнала «Маркетинг».

256

в) фирма не имеет достаточного маркетингового опыта работы на широком потребительском рынке.

Традиционно в качестве первого шага в выборе стратегий маркетинга принимается решение, какую из четырех общих стратегий деятельности фирма намерена проводить в жизнь, другими словами, следует решить, собирается ли фирма продавать:

• имеющееся изделие на существующем рынке;

• имеющееся изделие на новом рынке;

• новое изделие на существующем рынке;

• новое изделие на новом рынке.

По предварительным оценкам, у имеющегося изделия на существующем рынке при эталонных затратах (100%) вероятность успеха 50%. Соответственно по каждому следующему варианту при значительном росте затрат вероятность успеха снижается. Эти цифры могут варьироваться в зависимости от регионов, от специфики товарных рынков, но для развитых рыночных стран эти параметры могут меняться в сторону снижения издержек и роста вероятности успеха. Однако порядок соотношений остается прежним.

Был сделан вывод, что наиболее экономичными и наименее рискованными являются товары первой линии А. Исходя из здравого смысла, опыта внедрения новых товаров и разного рода информации, полученной как путем кабинетных исследований, так и полевых (уже есть доброжелательные отзывы о некоторых товарах линии), можно сделать вывод: лидером является первая линия А, т.е. наибольшие усилия следует направлять на нее. Под усилиями понимаются не только количественные величины: затраты, объем рекламы и т.п., а прежде всего вся интеллектуальная часть маркетинговой деятельности (углубление исследований, уточнение и формулировка мотивов, усилие взаимодействия с врачебной средой, нахождение путей углубления проникновения на рынок и т.п.).

При выборе линии лидера и товаралидера представляется важным исходить не из величины продаж, а из того, насколько формируемый образ линии и товара соответствует миссии фирмы. Правильно осуществив выбор, можно успешно формировать образ фирмы или ее позицию на рынке.

257

С учетом этих обстоятельств дальнейшие исследования ориентированы на использование стратегии с наличием товаровлидеров.

При выборе товаралидера первой линии (А) целесообразно учитывать следующие критерии:

• высокую корреляцию образа товара (уже сформировавшегося или который достаточно легко сформировать у потребителя) с желаемым имиджем фирмы;

• способность товаралидера линии А стимулировать сбыт товаров второй и третьей линий (например, при схожести целевых сегментов);

• долю и динамику продаж товаров, составляющих первую линию.

Во второй линии (В) выделение товаралидера признано нецелесообразным, поскольку ее можно рассматривать как единый комплексный товар. У товаров этой линии одинаковы целевые сегменты рынка, близки мотивы покупки и мотивы отказа от использования.

При выборе товаралидера линии С необходимо учитывать, что на рынке существует отрицательное отношение к препаратам аналогичного назначения, вызванное и чрезмерно интенсивным маркетингом, и неправильным их применением. Наличие отрицательных установок подтвердили проведенные исследования. В этой связи представляется, что удачным способом преодоления негативного отношения части рынка и выведения всех товаров данной линии будет выделение в качестве товаралидера препарата № 4, поскольку к средствам этого типа на рынке не существует заметных отрицательных установок.

В соответствии с поставленными целями работы и с учетом финансовых и временных ограничений была подготовлена и реализована программа сбора и анализа информации. Она включала проведение полевых исследований, а также анализ вторичной информации.

Программа осуществлялась в два этапа. Первый этап: сбор и анализ информации для разработки маркетинговой стратегии по линии А, второй — по линиям В и С, а также выработка общей взаимосвязанной политики в отношении всех трех линий.

На первом этапе, который приходился на июль—август 1996 г., перед поступлением в продажу товаров линии А, был проведен ряд последовательных исследований, носивших преимущественно качественный характер. Основные цели этого этапа заключались в получении данных, необходимьк для уточнения целевых сегментов рынка, вьіявлении установок и мотивов потенциальных по

258

требителей, обосновании товаралидера в первой линии. Каждый шаг исследований — это интервью с представителями различньїх сегментов по определенным схемам, оформленным в виде анкет, в которых много открытых вопросов (вопросов, при ответе на которые респондент может свободно рассуждать и давать пространные ответы, не ограничиваясь определенными вариантами ответов). Интервьюер в свою очередь мог задавать дополнительные вопросы, делать уточнения в зависимости от ответа респондента. Это позволило, не навязывая опрашиваемым своих суждений, выявить мнения, отношения и вьіяснить причины сложившихся убеждений. Наряду с открытыми вопросами анкеты содержали и закрытые вопросы, после ответа на которые интервьюер обычно просил респондента дать разъяснения по поводу выбранного им варианта ответа. Все сказанное опрашиваемым заносилось в анкету. Исследование было разбито на несколько шагов.

Первый шаг носил общий характер, т.е. были охвачены все сегменты рынка (для всех семи витаминных комплексов линии А). Интервью проводились на улицах, в женских салонах, парикмахерских, в клубах и других местах. Было опрошено 120 женщин. Анализ позволил выявить определенные тенденции и сделать вывод о наличии большого потенциального рынка для товаров линии А, для завоевания которого требуется прежде всего продуманная коммуникативная политика.

Второй шаг заключался в проведении опроса в аптеках по специально составленной анкете для провизоров (фармацевтов). Он позволил узнать, что именно рекомендуют работники аптек конечным покупателям в категории препаратов линии А и чем они при этом руководствуются. Опрос также дал возможность узнать, какие препараты пользуются наибольшим спросом, и выяснить неудовлетворенный спрос.

Третий шаг. Был проведен опрос беременных и кормящих матерей. Было опрошено 50 человек. В основном интервью проводились в женских консультациях в разных районах города, на улицах, где были опрошены женщины, недавно родившие детей. Результаты этих глубоких интервью, а также предыдущие шаги исследования полностью подтвердили выдвинутую гипотезу о лидере данного комплекса и позволили сделать ряд интересных выводов для выработки коммуникативной стратегии фирмы.

Четвертый шаг заключался в сборе и анализе вторичной информации, которая позволила более детально представить рыночную конъюнктуру. Были проанализированы журнальные и газетные статьи, фармацевтические публикации и др., а также изучен ассортимент препаратов данного направления в аптеках.

Важное значение при получении информации для разработки программы маркетинга имела беседасеминар со специалистами в области данных препаратов. Полученные данные дали

259

обширный аналитический материал для разработки решений не только по линии А, но и по линиям В и С.

На втором этапе исследований изучалось положение по товарам В и С.

Этот этап также был разбит на несколько шагов.

Первый шаг. Сбор и изучение вторичной информации: журнальные публикации, конъюнктурные обзоры, рекламные материалы других фирм, статистические источники по исследуемым рынкам. Проанализирован ассортимент конкурентных фирм.

Второй шаг. Беседа с экспертами по препаратам линий В и С. Полученная информация позволила уточнить такие важные вопросы, как особенности потребителей по каждому направлению, что помогло четче определить целевые сегменты по каждому препарату, особенности отношений потребителей (заблуждения, сложившиеся стереотипы), основные достоинства состава каждого препарата.

Третий шаг. Проведение серии фокусгрупп, которые позволили выявить особенности восприятия, отношения различных групп потребителей, а также явились источником по генерации различных идей и инструментом по проверке и перепроверке гипотез.

Было проведено девять фокусгрупп. Количество участников в группах колебалось от 8 до 12 человек. Учитывая сложность и многоплановость рассматриваемых вопросов, длительность проведения каждой фокусгруппы составляла несколько часов. В фокусгруппах участвовали женщины различных возрастов (от 17 до 60 лет), с различным уровнем дохода.

Четыре фокусгруппы бьіли проведены по товарам линии В и четыре по товарам линии С, последняя фокусгруппа была проведена одновременно по товарам двух линий. Целью этой фокусгруппы была проверка выдвинутой гипотезы о целевой аудитории, на которую целесообразно направить основные маркетинговые усилия, — это женщины 35—55 лет со средним доходом. Для каждой фокусгруппы был разработан сценарий ее проведения, в который были включены необходимые для исследования вопросы. При проведении фокусгруппы допускались отклонения от сценария, дискуссии и споры между участниками в рамках сценария, которые давали интересную информацию.

Среди участников фокусгрупп был проведен анкетный опрос отдельно по товарам линии В и линии С.

• Вопросы и задания

1. Считаете ли вы, что описанные в задаче маркетинговые исследования включали все возможные методы? Что вы можете предложить дополнительно?

260

2. Учитывая информацию, полученную в результате приведенных в задаче исследований, разработайте четыре составляющих комплекса маркетинга для предприятия «Фармацевт»: товарную, коммуникационную, сбытовую и ценовую политику.

D 46. Стратегия автомобильного гиганта

В июле 1991 г. в газете Financial Times появилось сообщение, содержание которого следующее.

В этом году на рынок поступит новый грузовик марки Ford, в создании которого принимало участие несколько стран. Его кабина производится в Европе, шасси — в Северной Америке, а дизельный двигатель создавался в корпорации, производящей сельскохозяйственные машины. Окончательная сборка будет происходить в Бразилии. Первая партия этих грузовиков средней грузоподъемности нацелена на рынки Бразилии и Северной Америки, где они появятся в продаже осенью этого года.

Вицепрезидент компании Ford заявил: «Грузовик, собираемый в Бразилии, воплотил в себе все самое лучшее, чего достиг Ford». По его словам, компания имеет мощности для производства 40 тыс. машин в год.

Кабина будет переоборудована на базе модели Ford, используемой в Европе. Компоненты кабины будут направляться из Великобритании в Бразилию для сборки новых машин. Однако изза высоких транспортных издержек в Европе и таможенного тарифа на поставку подобных товаров в ЕС, составляющего 14%, вряд ли собранные грузовики поступят обратно в Европу. Сейчас рассматривается возможность их поставки на другие рынки, и весьма вероятно, что грузовики будут экспортироваться в Азию.

Компания Ford уже инвестировала около 100 млн. долл. на строительство в Бразилии завода по производству дизельных двигателей, который скоро вступит в действие и будет выпускать моторы для внутреннего рынка этой страны. Это будет мощный шестицилиндровый двигатель с прямым впрыском топлива и объемом цилиндра 7,8 л. Возможно, что на этом заводе будет производиться адаптированная к условиям Южной Америки модель двигателя объемом цилиндра 6,6 л. Предполагается выпускать 55 тыс. двигателей в год. В скором будущем компания намеревается начать выпуск грузовиков средней грузоподъемности и в Северной Америке. Что же касается более мощной модели Фузовиков, то Ford намеревается закупать для них двигатели у других компаний.

261

Проект, осуществляемый Ford в Бразилии, является ответом компании на растущий спрос на грузовые автомобили. Компания может значительно снизить издержки, эффективно распределив на заводах разных стран производство отдельных частей автомобиля. Ford рассчитывает, что компоненты будут производиться в целом ряде стран, но соответствовать должны единым международным стандартам. Затем они будут направляться для окончательной сборки.

Ford начал свою программу в 1982 г., и ему понадобится еще 8 лет для ее завершения.

С 1983 г. в течение пяти лет компания потратит около 1 млрд. долл. на строительство и производство, что составит 25% ее общего бюджета. Великобритания получит примерно 80% всех капитальных вложений на производство грузовиков. Это объясняется тем, что, хотя Ford имеет заводы в Австралии и Бразилии, в основном его предприятия сконцентрированы в США и Великобритании.

Начиная проект по грузовым автомобилям, компания столкнулась с рядом организационных и технических проблем, для решения которых необходимо время. Доля Ford на западноевропейском рынке по автомобилям массой более 3,5 т снизилась почти до 6%, хотя в 1980 г. она составляла 7%. Однако компании удалось преодолеть первоначальные трудности, и планируемый запуск в производство нового грузовика в марте 1991 г. подтверждает, что компания собирается значительно расширить свою долю в Европе по грузовикам средней и большой грузоподъемности. Ford нацеливается на расширение продаж, в частности, в Великобритании, чтобы окупать свои инвестиции.

• Вопросы и задания

1. Какой вид глобальной стратегии использует компания Ford в описанной ситуации?

2. Назовите товарные стратегии, используемые компанией Ford.

3. Какой способ расширения доли рынка использует компания?

4. Какие составляющие комплекса маркетинга вы обнаружили в примере, описывающем деятельность компании?

D 47. Старый товар — новый рынок

Компания, являющаяся одним из самых крупных в мире поставщиков пластиковых подшипников и роликов для эскалаторов, в 1983 г. владела 26% рынка в Европе и США, а через год

262

ее доля выросла до 36%. Штабквартира компании и основное предприятие расположены в Швеции, дочерние фирмы и мелкие предприятия — в Швейцарии и Германии.

Подшипники и ролики, которые производит компания, обеспечивают оптимальное скольжение и устраняют шум в эскалаторах и конвейерах. В ее ассортименте — четыре типа изделий различного назначения. Компания, одна из немногих в мире, производит как подшипники качения, так и скольжения. Благодаря высокому качеству продукции компания пользуется хорошей репутацией в Европе и США. Ее прочное положение поддерживается и умеренными ценами, основанными на достижениях по экономии ресурсов.

Спрос на подшипники и ролики, как ожидается, в ближайшее пятилетие будет ежегодно увеличиваться в среднем на 3,5%, причем потребности определяются необходимостью как замены отработавших деталей, так и установки на новых эскалаторах и конвейерах.

В настоящее время главная задача компании — проникновение на японский рынок. По предварительным прогнозам, в Японии продукция компании могла бы продаваться по цене 2 долл. за изделие. Такое решение было принято исходя из быстрых темпов роста (более высоких, чем в среднем по мировому рынку этих товаров), которые, по прогнозу, сохранятся до 2000 г. Емкость японского рынка пластиковых подшипников и роликов составляет около 30% мирового рынка.

Кабинетные и полевые исследования, которые по заказу компании были проведены специализированной маркетинговой организацией, позволили получить следующую информацию. На рынке присутствуют пять достаточно крупньїх поставщиков пластиковых подшипников и роликов, двое из которых контролируют 60% рынка, средние цены конкурентов — 5—8 долл.

Японские покупатели предпочитают долговременные связи с продавцами. Таким образом, японский рынок стабилен, число конкурентов небольшое. Проблемы в развитии долгосрочных связей возникают в основном изза культурных различий, затрудняющих контакты. И это, по всей видимости, представляет собой настоящий барьер для проникновения на японский рынок.

Опрос покупателей показал, что главными параметрами, определяющими решение о покупке, они считают высокое качество, сроки поставки, надежность и продолжительность гарантийного срока. Но наивысший рейтинг всегда имеет качество товара.

Выполнит ли компания задачу: за шесть лет довести свою долю на японском рынке до 30%?

263

• Вопросы и задания

1. Какой способ проникновения на японский рынок вы бы порекомендовали компании и почему?

2. Предложите рыночную стратегию и разработайте позиционирование товара. Выявите важнейшие факторы, которые необходимо принять во внимание при этом.

П 48. Эффективный маркетинг успеха фирмы

залог рыночного

Фирма «Автомаркет» предоставляет услуги владельцам автомобилей, предлагая полный набор тормозных, электрических и топливных систем для всех видов наземного транспорта. Фирма предлагает также обеспечение деталями и предоставляет услуги изготовителям двигателей и автомобилей на основе своей оригинальной технологии. Наряду с непосредственной личной работой с конечными потребителями фирма располагает сетью дистрибьюторов, а также реализует свой товар через оптовые и розничные организации.

Принцип компании — предлагать клиентам выбранного рынка качественные товары и услуги при конкурентоспособной цене.

«Автомаркет» имеет собственную фирменную сеть обслуживания, а также независимых дилеров. Национальная принадлежность фирмы— английская, но она имеет производственные и ремонтные представительства во Франции, Германии, Португалии и Испании. Ее сбытовые центры расположены в более чем десяти странах мира, в том числе в США, Японии, Южной Америке. Фирма работает также через независимых дистрибьюторов в более ста странах мира. Она располагает примерно четырьмя тысячами сбытовых центров.

В своей деловой стратегии компания считает ключевым моментом поставку широкого ассортимента высококачественных товаров для любых типов автомобилей. Компания гордится своим технологическим превосходством и стремится поддерживать репутацию лидера в области разработки и практического использования целого ряда новшеств, например, системы впрыскивания горючего, блокировки колес при торможении, системы автоматической информации. Во время экономического спада в начале 80х годов расходы «Автомаркет» на инновационную деятельность и НИОКР не сокращались. Это обеспечило фирме существенное опережение конкурентов как в области техноло

264

гии, так и дизайна. Ухудшение экономической конъюнктуры в начале 90х годов не повлияло на инновационную деятельность компании, что позволило ей занять лидирующее положение на рынках многих стран мира.

Основная цель на рынке услуг — обеспечение качества предоставляемых «Автомаркетом» услуг.

В своей политике по сохранению лидирующих позиций на рынке фирма подчеркивает важность наличия квалифицированных кадров.

Несмотря на постоянное внимание к качеству товара и услуг, технологическим инновациям, в прошлом имя фирмы ассоциировалось с невысоким качеством. Эти трудности пришлись на период ухудшения конъюнктуры на английском автомобильном рынке в 60—70е годы.

В 1984 г. компания приняла стратегическую программу по достижению высокой конкурентоспобности. Принятию программы предшествовали глубокие маркетинговые исследования.

Перед менеджерами бьіла поставлена задача: либо добиваться превосходства над конкурентами на внутреннем и зарубежных рынках, либо оказаться перед необходимостью закрытия заводов и сворачивания бизнеса. Первым успеха добился завод по производству тормозных систем: отказавшись от традиционных сборочных линий и тяжелого ручного труда на отдельных участках, за последнее пятилетие он превратился в полностью автоматизированный комплекс. Совершенствование менеджмента привело к улучшению морального климата, снижению числа прогулов, благожелательному отношению к руководству, компании.

С целью мотивации коллектива были организованы кружки качества и разработаны программы повышения качества под девизом «комплексное управление качеством» (total quality control).

К началу 90х годов компания добилась заметных финансовых успехов и считала своей главной задачей закрепиться на рынках запасных частей и деталей для автомобилей. Особенность этого рынка в том, что конечные пользователи автомобилями не рассматриваются как клиенты фирмы. Каналы распределения компании должны удовлетворять запросы прежде всего ремонтных мастерских, гаражей и других подобных потребителей. Окончательный выбор поставщика этого товара, как правило, происходит на уровне специалистов по сборке и ремонту машин. Владельцы автомобилей заинтересованы, конечно, в качестве и цене запасньїх частей, но производитель, его марка их

265

интересуют в меньшей степени. В этой связи производители запасных частей нацеливают маркетинг на потребителей узлов и деталей.

Основные характеристики этих потребителей.

• Агенты производителей автомобилей (vehicle manufacturer's agents) — гаражи и мастерские, обслуживающие машины одного или нескольких производителей на условиях франшизы.

• Специалисты по ремонту (specialist repaireres) — гаражи и мастерские, оказывающие ограниченный или полный набор услуг.

• Владельцы парка автомобилей (fleet owners) — местные коммерческие агенты, которые могут и сами предоставлять услуги по ремонту и пр.

• Быстрая подборка (fastfit) — гаражи и мастерские, предоставляющие ограниченный ассортимент несложных деталей по низким ценам.

• Обслуживание по прейскуранту (menu servicing) — независимые мастерские, занимающиеся ремонтом и предоставляющие сервис по фиксированным ценам.

• Независимые гаражи (independent garages) — небольшие гаражи, которые не связаны с конкретным производителем автомобилей и специализируются на автомобилях «старше трех лет».

• Розничные фирмы (retailers) — продажа запасных частей для автомобилей.

• Аварийные станции (breakdown organisations) — организации, оказывающие помощь в экстремальных (кризисных) ситуациях.

• Вопросы и задания

1. Выявите конкретные разделы программы маркетинга компании «Автомаркет» и опишите их структуру.

2. Проанализируйте комплекс маркетинга компании и сформулируйте свои предложения по его совершенствованию.

D 49. Рыночные стратегии конкурентов

Шведская компания Elektrolux — крупнейший производитель товаров в мире, лидер европейского рынка (рыночная доля 20%). Группа Electrolux объединяет более 600 компаний в 40 странах мира, годовой оборот 80 млрд. шведских крон. В 80е годы стратегия для компании заключалась в обеспечении роста за счет приобретений. За 10 лет Electrolux купила около 200 фирм, вложив более 4 млрд. американских долларов. Политика приобретения особенно усилилась с целью завоевания новых рынков сбыта в Италии, США, Испании. В широком присутствии на

266

мировом рынке руководство компании видит возможность усиления давления на конкурентов.

Для экономии размеров требуемых инвестиций в 80е годы Electrolux создавала «свою империю» по всему миру, тем самым сокращая производственные расходы, затраты на дизайн и маркетинг.

В США компания потратила 250 млн. долл. на покупку зданий и сооружений, но новые фабрики появлялись не так быстро, как хотелось бы. Эти трудности усугублялись войной цен в конце 80х годов, в ходе которой некоторые розничные фирмы порвали свои связи с Electrolux в пользу более дешевых предложений. Подобные проблемы поставили компанию в серьезное положение в начале 90х годов.

Во втором квартале 1992 г. прибыль сократилась более чем наполовину. Компания Electrolux решила сконцентрировать свои усилия в бизнесе на электроприборах, где она особенно сильна. Неприбыльные области было решено диверсифицировать и сократить производство.

В продажах компании основное место занимают электроприборы. Ассортимент их достаточно широк. Это бытовые электроприборы (около 55% продаж): электроаппаратура, кондиционеры, утюги, оборудование для ванных, кухни, ухода за полом;

электроприборы общественного пользования (кухонное оборудование, оборудование для промышленных прачечных, крупные морозильные камеры, оборудование для химчисток); оборудование для местного и сельского хозяйства, для садоводов; промышленное оборудование (для обработки различных материалов, безопасности автомобилей).

Кроме продукции компания предлагает обслуживание любых приборов и оборудования, услуги прачечной и защитные устройства.

За последние годы продажи электрооборудования сократились, прибыли от реализации бытовых электроприборов и промышленного оборудования уменьшились почти вдвое. Единственно прибыльным остался сектор электрооборудования для общественного пользования, где прибыль возросла на 16% при увеличении продаж на 13% за последний год.

Условия конкуренции на данном рынке

Электротехническая промышленность характеризуется наличием крупных корпораций и их растущей концентрацией. В 80е годы в результате слияния Philips и Whirlpool появился новый конкурент, который обошел по ряду показателей не только

267

Electrolux, но и General Electric. Стратегия этой компании была направлена на улучшение качества и прибыльности производства, базируясь на трех главных принципах:

• следовать цели достижения эффективности производства путем улучшения качества продукции;

• промышленное приобретение относить на баланс компании;

• обновить структуру компании, для чего создать новую команду менеджеров.

Новая компания наряду с General Electric была основным конкурентом Electrolux в США и Европе (где функционировало также и совместное предприятие General Electric — GEC). В Германии пристального внимания заслуживает Bosch — Siemens. Все успешнее внедряются на европейский рынок Panasonic и Toshiba, но их деятельность сдерживается необходимостью инвестиций в промышленность европейских стран. Однако за последние 20 лет их единственно новым продуктом были микроволновые печи, кроме того, и освоение крупных сегментов рынка требует значительного времени.

В поисках конкурентных преимуществ компании ищут новые и более эффективные пути развития, управления и использования своего превосходства.

Philips — Whirlpool повышает качество обслуживания, гарантирует замену дефектного оборудования в течение 12 месяцев, причем гарантия действует независимо от страны приобретения товара покупателем. В Великобритании компания установила «телефон заботы о клиентах». Снабжение запасными частями, предлагаемое в течение 10 лет, основано на единовременном платеже с премией. Вложенные клиентом средства в обслуживание возвращаются, если мастер не появится в течение двух рабочих дней после вызова.

Компания также предлагает финансовые услуги, включая рассрочку платежа, финансирование операций и др.

В условиях сильного давления конкурентов компания Electrolux считает устоявшейся маркетинговой реальностью свое стремление стать крупным поставщиком электронного оборудования и войти в тройку основных продуцентов электроприборов. Директор по маркетингу считает, что этого можно достичь путем крупномасштабной экономической экспансии и максимального использования сильных сторон конкурентов. Традиции компании диктуют, что основной целью ее деятельности должен стать высококачественный продукт. Новый товар должен быть результатом усилий отдела маркетинга, службы НИОКР и отдела развития.

268

Ключ к успеху в маркетинге — в единстве сильного продукта и его марки, конкурентоспособных цен и эффективной системы логистики.

Для достижения целей компании был разработан трехгодичный маркетинговый план в разбивке по рыночным сегментам. При этом план на два года был проработан детально, а на третий год составлен прогноз. Была разработана программа комплексного исследования рынка, цель которой — выявление основных групп клиентов и обеспечение продолжительного наблюдения за рынком розничной торговли.

Сегментация европейского рынка электроприборов осложняется множеством культурных и национальных различий. Производителям приходится подстраиваться под вкус и требования потребителей. Так, пользователи стиральных машин в Англии предпочитают машины с передней загрузкой, в то время как французы — сверху машины. Скорость вращения центрифуги в Италии должна быть ниже, чем в Германии, что связано с климатическими различиями в этих странах.

Необходимо учитывать и движение «зеленых», которое оказывает довольно сильное противодействие производству холодильников, так как они выделяют в атмосферу фреон, разрушающий озоновый слой. Что же касается стиральных машин, «зеленые» протестуют против загрязнения воды и ее повышенного расхода.

Electrolux придает сегментации первостепенное значение в маркетинге, считая ее единственным способом для правильной оценки ситуации на рынке.

Компания использует метод global scan (всеобъемлющий взгляд), который позволяет ей решить такие вопросы, как стоимость, мнение, отношение, ожидание, поведение клиентов, сходство и различие между ними. Полученная информация и ее правильное использование дают возможность сократить издержки на маркетинг и повысить его эффективность.

Выбор канала распределения компания связывает с позиционированием товара, маркетинговой инфраструктурой и тенденциями рынков.

На рынках, где прослеживается обычай концентрации розничной торговли, естественно, число контактов значительно сокращается. Например, в Англии шесть фирм розничной торговли электротоварами контролируют две трети этого рынка.

Коммуникационная политика. В стратегии продвижения товара внимание концентрируется вокруг отдельных фирм, а не корпораций в целом. Практикуются сделки с местными компа

269

ниями, поэтому соблюдаются местные культурные обычаи. Однако многие европейские страны не любят американизмов в рекламе, поэтому реклама адаптируется с учетом рынка.

• Вопросы и задания

1. Каковы глобальные и рыночные стратегии конкурирующих фирм на рынке электроприборов?

2. Каким образом компании обеспечивают свои конкурентные преимущества? Как это отражается в позиционировании товара?

3. Каким образом компания Electrolux использует преимущества торговых марок?

4. Какие сильные стороны деятельности конкурентов использует компания Electrolux?

5. Какие факторы учитывает компания Electrolux при разработке плана маркетинга и в чем особенность ее планирования?

6. Проанализируйте принципы комплекса маркетинга Electrolux и укажите ее сильные и слабые стороны, учитывая позиции конкурентов.

Какие направления совершенствования вы могли бы порекомендовать по всем составляющим комплекса маркетинга для упрочения рыночных позиций компании?

D 50. Совершенствование маркетинговой программы

Tegut — группа розничносбытовых и производящих фирм, работающих в сфере снабжения населения продуктами питания и прочими товарами первой необходимости. Основное внимание уделяется ассортименту свежих продуктов и экологической чистоте товара. Свою деятельность группа осуществляет в трех землях Федеративной Республики Германии — Hessen, Bayem и Thuringen.

Tegut— сравнительно молодая фирма, начало которой положил после Второй мировой войны отец нынешнего владельца. С тех пор она прошла путь от однойединственной бакалейной лавки до разветвленной, очень хорошо оснащенной и продолжающей развитие группы взаимосвязанных торговых и производственньїх фирм. Об этом свидетельствуют такие показатели, как стабильные годовые темпы увеличения суммарного оборота (в среднем 24—26%), постоянное расширение сбытовых сетей (в течение года открывается тричетыре новьіх филиала) и реконструкция старых филиалов.

Следует отметить, что товары, выпускаемые производящими фирмами группы, соответствуют стандартам ЕС (в первую оче

270

редь стандартам по качеству). Руководство группы и входящих в нее фирм постоянно работает над планами развития и расширения деятельности, регулярно проводит сборы маркетинговой информации и исследования на ее основе, результаты которых отражаются в годовых и перспективных планах развития отдельньіх фирм и всей группы в целом.

Основные стратегические направления дальнейшего развития:

• в географическом плане — страны Восточной Европы;

• в товарном плане — дальнейшее расширение ассортимента свежих товаров, в основном овощей, фруктов, хлебобулочных и мясных продуктов;

• в техническом плане — полная автоматизация системы складирования и доставки грузов в филиалы розничной торговли, максимально возможное сокращение времени на погрузку и разгрузку товара за счет применения новейшей техники и технологии в данной области;

• в маркетинговом плане — дальнейшее развитие и частичное изменение имиджа фирмы, приведение его в наиболее возможное соответствие с представлениями покупателей об «идеальном магазине» и предлагаемом ассортименте товара. Характеристика торговой сети «ha we ge». Эта фирма — одна из розничносбьгговых сетей, входящих в группу Tegut. Помимо «ha we ge» в группу входят фирмы Okay и TopMarket, осуществляющие розничную продажу товаров. Фирмыпроизводители:

Kurhessische Fleischwarenfabrik (мясоперерабатывающая фабрика полного цикла, продукция реализуется в основном через специализированные отделы, объединенные в фирмы Fraiche Fachmetzgereien GmbH и Fraiche Gastronomic GmbH) и Becker's Brotkorb (комплекс хлебопекарен, продукция которых реализуется в упомянутых торговых сетях либо в фирменньїх магазинах).

53 филиала фирмы «ha we ge» (на август 1993 г.) предлагают ассортимент более чем 15 000 наименований различных продовольственных, парфюмернокосметических, хозяйственных товаров и средств бытовой химии. Несмотря на широкий и разнообразный ассортимент, основное внимание, как уже отмечалось, уделяется свежим продовольственным товарам (в отличие от консервированных, глубокозамороженных, различных концентратов и т.п.). Торговые площади составляют (в зависимости от филиала) от 800 до 3000 м2. Чтобы поддерживать интерес к фирме уже имеющихся 3,4 млн. покупателей и привлекать новых покупателей, используются следующие средства рекламы:

• газетные объявления и реклама два раза в неделю (по понедельникам — 1/2 полосы, по четвергам — 1/4 полосы);

271

• более 40 местных газет общим тиражом около 1,2 млн. экземпляров;

• цветные (четырехцветные) рекламные проспекты на четырехвосьми страницах общим тиражом около 1,3 млн. экземпляров;

• рекламные плакаты в магазинах и листовки с рецептами блюд из продуктов, находящихся в продаже;

• «двойное» размещение товаров в филиалах, предполагающее выкладку товаров, продающихся на этой неделе по «специальным» (заниженным) ценам, в наиболее выгодных местах кроме их обычных мест на полках.

Руководство фирмы «ha we ge» уделяет серьезное внимание рекламе и проведению маркетинговых исследований, выделяя на эти цели 1,2—1,3% годового оборота фирмы. Решения на перспективу принимает высшее руководство совместно с руководителями групп филиалов и отдела маркетинга. Однако принятие крупной программы всегда предполагает несколько путей ее осуществления, и это решение о конкретном пути претворения в жизнь общих направлений, изложенных в маркетинговой программе, принимают непосредственно люди, от которых в дальнейшем будет зависеть ее успех, — руководители филиалов и их помощники.

Очевидно, что рынок — постоянно меняющаяся среда, поэтому и работа по сохранению и расширению своего места на рынке тоже должна вестись постоянно. Причем в этой работе нет более и менее важных направлений, любая «мелочь» оказывает влияние на имидж фирмы, на отношение к ней уже имеющихся и потенциальных клиентов. Рассмотрим для примера эволюцию logo фирмы:

HWG > HAWEGE

HaWeGe \>

> | ha we ge

Этот ряд постоянных трансформаций был осуществлен на основании результатов анализа маркетинговой информации, который показал, что покупатели воспринимают «аршинное» название фирмы как доказательство не столько ее солидности, сколько дороговизны ее товаров.

Говоря об имидже фирмы, следует отметить основные положения, на которых основывается вся работа специалистов «ha we ge» по маркетингу (т.е. позиционирование фирмы на рынке):

• «ha we ge» — торговая сеть снабжения населения продуктами первой необходимости, в первую очередь свежими продуктами питания;

• «ha we ge» — солидная фирма, торгующая по умеренным (но ни в коем случае не сниженным!) ценам;

272

• «ha we ge» — крупная фирма, однако уровень обслуживания в ее филиалах остался таким же, как «в добрые старые времена» (подразумеваются имевшие раньше очень широкое распространение небольшие магазинчики, торговавшие узко специализированным ассортиментом товара (например, хлебная или мясная лавка) и имевшие постоянную клиентуру, что создавало «домашнюю» обстановку в магазине);

• «ha we ge» уделяет особое внимание экологической чистоте и безупречному качеству предлагаемых покупателям товаров;

• «ha we ge» идет в ногу со временем и использует в своей деятельности все последние достижения, позволяющие создать в филиалах более комфортные условия для клиентов, расширить ассортимент, а также облегчить и повысить эффективность работы персонала.

Программа «ha we ge 2010». Именно на перечисленных принципах основывается осуществляемая фирмой программа «ha we ge 2010». Цель — выведение «ha we ge» на качественно новый уровень работы, наиболее полно соответствующий пожеланиям клиентов. Принятию программы предшествовали большая работа по сбору первичной и вторичной маркетинговой информации, ее обработка и анализ. Были заново проведены сегментирование рынка и выделение приоритетов групп потребителей, в которые вошли потребитель с уровнем доходов от среднего и выше, семьи, преимущественно состоящие из трехчетырех человек.

В результате сопоставления и соединения требований современного потребительского рынка с возможностями фирмы и перечисленными выше основополагающими принципами ее работы и появилась программа «ha we ge 2010», разработанная специалистами фирмы совместно с рекламными и исследовательскими агентами Meta Design и CreArt.

Основная часть программы касается изменения выкладки товаров (layout) и усовершенствования кадровой структуры филиалов, в частности:

• устранения двойного руководства отдельными подразделениями филиалов (руководитель филиала + руководитель подразделения);

• более четкого разделения на два основных подразделения: а) свежие продовольственные товары (layout — «овощной рынок», товары располагаются на центральной торговой площадке магазина на деревянных открытых полках под стилизованными «рыночными» навесами); б) хозяйственные и сопутствующие товары (layout — «склад», товары располагаются на высоких «складских» полках на боковых торговых площадках магазинов);

273

• акцента на «продовольственной» специализации фирмы, доминирующей в филиалах «овощных рынков»;

• лучшего обзора, просторности и чистоты торговых площадей, служащих лишним доказательством качества товара и обслуживания;

• устранения из внешнего и внутреннего оформления филиалов «кричащих» и нарочито дорогих элементов, создающих у покупателей впечатление «элитного» и, следовательно, чрезмерно дорогого магазина.

Для подготовки практической реализации программы «ha we ge 2010» было разработано пять предварительных ступеней, призванных облегчить работу по ее «привязке» к конкретному филиалу. Приведем графическое изображение последовательной реализации этих ступеней.

1) Выбор концепции. Длительность — около трех недель. На этом этапе осуществляется анализ возможностей внесения изменений в оформление филиала и выбор образца его реконструкции.

Ступени

октябрь 1992

Время

август 1993

2) Развитие концепции. Длительность — около восьми недель. Подбор внешней и внутренней рекламы, выработка фирменного стиля (цветовая гамма, освещение и т.п.), проверка совместимости графических элементов оформления с предполагаемой обстановкой филиала с помощью планамакета.

3) Наработка концепции. Длительность — около вось

ми недель. Работа над планоммакетом, консультации и информирование сотрудников, непосредственно не участвующих в этой работе.

4) Детальный разбор и утверждение концепции. Длительность — около восьми недель. Утверждение прототипа и смет расходов, окончательная привязка к местности рабочих чертежей реконструкции.

5) Реализация. Длительность — до окончания работ по реализации программы «ha we ge 2010». Воплощение разработанной концепции, проверка действенности «ha we ge 2010» на практике. Заключительный отчет об эффективности проделанной работы.

На всех ступенях программы специалисты центрального звена фирмы действовали в тесном контакте с сотрудниками филиалов, которые должны были выбрать подходящий комплекс мероприятий по осуществлению программы «ha we ge 2010» на основе объема имеющихся в их распоряжении средств, возможностей реконструкции филиалов и предполагаемой окупаемости вложенных средств. Для облегчения этого выбора специалистами «ha we ge» и Tegut в сотрудничестве с агентствами Meta Design и CreArt были разработаны шесть пакетов мероприятий по реализации программы «ha we ge 2010» и базовый пакет, обязательный

274

для осуществления во всех филиалах. Приведем графическое изображение взаимосвязи и длительности осуществления мероприятий, предусмотренных различными пакетами. і іак

6 ' ЄТМ «ha we де 2010» 5

4 • ч

«J

2

1 •

a 1

вгуст 993 '

В ремя

Базовый пакет. Обновление ценников, рекламных плакатов, торговых полок и прилавков, включение рекламных элементов, соответст„ вующих новому logo, в именные таблички персонала, рекламу новых товаров, фирменные сумки и пакеты.

Пакет 1 (после окончательного выбора прототипа). Включение элементов фирменного стиля во внутреннее оформление филиала, применение новых logo во внешнем оформлении.

Пакет 2. Взаимное «притирание» новой концепции и конкретного филиала, оптимизация прототипа.

Пакет 3. Приспособление внутреннего освещения к требованиям новой концепции, полное внешнее переоформление филиала (в частности, удаление «кричащих» пиктограмм).

Пакет 4. Представление нового layout через изменение системы торговых полок и более современной кассовой системы, перекраска помещения филиала.

Пакет 5. Полное внутреннее и внешнее переоформление и реконструкция филиала.

Пакет 6. Строительство нового филиала, полностью отвечающего всем требованиям программы «ha we ge 2010».

Первые результаты применения «ha we ge 2010». В качестве «пробного шара» программа была проверена и отшлифована на локальном рынке в городе Melsungen. Для выявления результатов действия программы было проведено еще одно исследование, включающее:

• наблюдения в филиале с целью оценки эффективности размещения товаров и выявления «мертвых» зон и зон повышенного внимания со стороны покупателей; оценки эффективности работы новой кассовой системы; подсчета среднего времени, проводимого покупателями в торговом зале; выявления демографической структуры покупателей; оценки влияния новой рекламы на увеличение объема покупок;

• опрос в филиале для выяснения реакции покупателей на реконструкцию филиала; анализа покупательской реакции на рекламу фирмы в печати и непосредственно в торговом зале; сбора и сис

275

тематизации пожеланий покупателей по поводу дальнейших доработок и улучшений;

• анализ информации кассового компьютера для выяснения динамики объема продаж по времени дня и дням недели, среднего количества покупателей, средней суммы, на которую осуществляется покупка одним покупателем;

• телефонный опрос жителей города с целью выяснения покупательского мнения о фирме и о том, как на него повлияла реконструкция филиала; сбора информации о наиболее серьезных, исходя из предпочтений опрашиваемых, конкурентах фирмы; сбора пожеланий и предложений по расширению ассортимента и предлагаемых фирмой услуг.

Обработка результатов исследования и их сопоставление с аналогичными данными предреконструкционного периода показали, что в целом проведенная работа была успешной — количество покупателей увеличилось на 11%, оборот возрос на 26%. В основном это произошло благодаря повышению скорости и эффективности кассового обслуживания и более выгодному размещению товаров. Вместе с тем было отмечено: количество покупателей могло бы увеличиться еще больше, если бы филиал располагал большим количеством мест для парковки автомобилей покупателей; реклама в прессе в ущерб другим видам рекламы себя не оправдывает; популярность свежих и экологически чистых продуктов постоянно возрастает, поэтому нужно активнее вести работу в этом направлении.

Тщательный анализ информации, полученной в ходе обкатки программы «ha we ge 2010» в городе Melsungen, и полученные в результате этого анализа данные позволят повысить эффективность применения программы в других филиалах фирмы и, возможно, послужат основой для разработки последующих маркетинговых программ.

• Вопросы и задания

1. Опишите действующий комплекс маркетинга фирмы «ha we де», выделив составляющие товарной политики, коммуникационной политики, сбытовой и ценовой политики.

2. Объясните принципы позиционирования фирмы и предпосылки для его изменения.

3. В чем заключается глобальная стратегия фирмы «ha we де»?

4. Поясните способ тестирования мероприятий маркетинговой программы, использованный фирмой, и его цели, а также методы маркетинговых исследований, применявшиеся при этом.

5. Опишите комплекс маркетинга новой программы фирмы «ha we де».

276

D 51. Разработка программы маркетинга

Исходная ситуация

Общие сведения.

Австрийская фирма Schlumberger с 1842 по 1973 гг. принадлежала семье Шлумбергер. Ее наследник — доктор Роберт Шлумбергер — продал ее фирме Underberg в апреле 1973 г., чтобы облегчить свое финансовое положение.

Фирма Underberg GmbH в 1973 г. торговала различной продукцией: неалкогольным пивом, кормом для домашних животных, желудевым ликером Koenigsbacker и ликером Karosbader Backerovka. Фирма Karl В. Guertler und Co., GmbH с 1972 г. являлась дочерней фирмой группы, возглавляемой Underberg. Ее ассортимент в 1973 г. включал следующие группы продукции:

Cognac Martell, White Label Whisky и т.д. и придавал солидность деятельности фирмы на рынке алкогольных напитков, хотя в нем и отсутствовало шампанское. Покупкой фирмы Schlumberger в 1973 г. интересовалось очень много фирм, ибо она пользовалась хорошей репутацией. В конце концов доктор Шлумбергер продал свои винные погреба фирме Underberg. В его решении, кроме всего прочего, очень большую роль сыграло то, что Underberg пообещала в дальнейшем использовать при производстве очень сложную и дорогую методику Champagne, которую фирма Schlumberger успешно применяла в производстве.

После продажи фирма Schlumbeiger участвовала в качестве производственного отделения шампанского фирмы Guertler. Сбытом шампанского Schlumberger с этого времени стало заниматься торговое отделение фирмы Guertler.

Структура рынка шампанского в Австрии в 1973 г.

Потребление шампанского на душу населения в Австрии было в семьвосемь раз ниже, чем в соседней Германии. Поэтому ожидалось благоприятное развитие рынка. В 1973 г. в Австрии было продано около 5 млн. бутылок шампанского, соотношение дешевых и дорогих сортов было одинаково. Группа дорогих сортов (2,5 млн. бутылок) состояла из следующих марок: Kattus — около 12 млн., Henkel — около 0,8 млн., Schlumberger — около 0,2 млн., остальные — около 0,3 млн. бутылок.

Предложение: предприятие и конкуренция (в соответствующем сегменте рынка).

Продукция. Ассортимент фирмы Schlumbei'ger в 1973 г. состоял из: Goldeck Trocken, Goldeck Halbsuess, Sparkling Extra Dry.

277

Конкуренты выпускали следующие марки: Hochriegel Halbsuesses, Hochriegel Trocken, Alte Reserve и Grosses Jahrgang. Фирма Henkel производила Henkel Trocken и Henkel Brut.

Цена и условие. Цена в 1973 г. составляла около 40 шиллингов. Исходная оптовая цена: прейскурантная цена — 15% скидка. Затем предоставлялись срочные скидки для поддержания торговли.

Распределение. В восточной Австрии распределение шампанского Schlumberger не было затруднено, а западная часть по существу не была обеспечена поставками вообще или почти (в восточной части страны сеть распределения примерно охватывала только 15% территории, а в западной — менее 5%). В области общественного питания ситуация была еще хуже.

Фирмаконкурент Kattus обеспечивала примерно 55% мелких магазинов (на основе общей выручки). Сеть распределения конкурентов бьіла более развита. У фирмы Henkel распределение было немного хуже, но западную часть Австрии она обеспечивала почти на 100%.

Реклама и паблик рилейшнз. На 1972 г. расходы на рекламу шампанского Schlumbei'ger вообще не предполагались, несмотря на то, что уже 20 лет это шампанское вообще не рекламировалось. Поэтому для переговоров с потребителями срочно была подготовлена рекламная листовка (SchlumbergerSalesFolder), информирующая о том, что шампанское Schlumberger — одно из тех редких марок шампанского, которое производится по классической методике Champagne. Продавцы при переговорах использовали аргументы, свидетельствующие о том, что фирма «нашла свой правильный путы», на котором она сможет добиться своего прежнего положения на рынке. Единственной рекламой в такой ситуации была только реклама «из уст в уста» и экскурсии по винным погребам с гидом и дегустацией (особенно для дистрибьюторских компаний и оптовиков).

Спрос.

Количественные данные. Структура заказчиков: 30% — общественное питание, 70% — торговля (потребление в индивидуальном порядке). В Австрии насчитывается около 40 тыс. предприятий общественного питания.

Объем заказов и их ритм: шампанское Schlumberger упаковывается в коробки по 8 бутылок (0,75 л). Оптовики заказывали в 1973 г. максимум два пакета, т.е. около 600 коробок для сезонной торговли (Рождество, масленица), и дозаказывали по тричетыре раза мелкие партии. В общественном питании продукция шла небольшими партиями в коробках, а иногда и в штуках.

278

Объем оборота в 1973 г. составил: Goldeck Trocken — около 45%, Goldeck Halbsuess — около 50%, Sparking — около 5%.

Распределение шампанского Schlumberger ориентировано на крупную торговлю, т.е. крупные торговые магазины обеспечиваются без посредников. Общественное питание представлено «высокой гастрономией» (Sacker, Hilton и т. д.), обеспечиваемой напрямую, и предприятиями, которые обеспечиваются продукцией при посредничестве фирмы С und С.

Качественные данные. Имя Schlumberger в 1973 г. было еще известно покупателю благодаря тому позитивному эффекту, который когдато производила фирма Schlumberger, занимавшая ведущее положение на австрийском рынке, хотя никакой связи между маркой и редкой производственной методикой Champagne тогда у потребителей не существовало. Более молодое поколение в западной части страны эту марку почти не знало изза плохого распределения. Старшее поколение на востоке знало эту марку хорошо, молодежь — хуже, и поэтому распределение здесь оставляло желать лучшего. В общественном питании преобладало мнение: «Schlumbeiger нам не нужен, потому что гости его не заказывают».

Закупки продуктов на предприятиях общественного питания осуществляются поразному. В крупных ресторанах этим занимается закупочное отделение, в мелких — непосредственно хозяин заведения.

Ограничения.

Ограничение объема. В 1973 г. на небольшой сбыт никаких ограничений не было. Сложности были только с поставкой основного вина для склада.

Финансовые ограничения. В 1973 г. финансовых средств не было вообще. Поэтому единственным выходом из этой ситуации были только реклама «из уст в уста» и систематическая «обработка» торговли и общественного питания.

Внутренние ограничения. Соблюдение методики Champagne, удержание уровня цен (например, исключение поставок в дисконт — магазины — Hofer), исключение товаров в виде посылок.

Цели

1. Повышение доли на рынке: с 8% в 1973 г. до 18% в 1981 г. и расширение распределения (десятилетний долгосрочный план). В общественном питании — расширение своего влияния хотя бы на 4 тыс. хороших предприятий. Систематическое продвижение в организованной торговле на основе годовых списков.

279

2. Марка Sparkling Extra Dry, являющаяся в ассортименте Schlumberger самой дорогой, должна продаваться не только в специализированных магазинах напитков, но прежде всего в сфере общественного питания.

• Задание

Учитывая поставленные фирмой цели, ее возможности и рыночную ситуацию, разработайте предложения к программе маркетинга, обратив главное внимание на:

• товарную политику фирмы;

• способы продвижения товара на рынок;

• сбытовую политику и способы распределения товара;

• ценовую стратегию.

D 52. Выход на российский рынок автомобильной фирмы

Исходная информация.

Автосалон «Вил» существует с 1991 г. как самостоятельное звено концерна «Онтарио» в Москве. Хотя в настоящее время большое число фирм занимается подобной деятельностью, но «Вил» имеет свои особенности. Штат фирмы — четыре сотрудника, включая директора (в большем числе сотрудников нет необходимости). Автосалон занимается реализацией американских автомобилей «додж» и «крайслер» разных модификаций. Качество автомобилей очень высокое, пробег не превышает 100 км. Дизайн соответствует мировым стандартам, а также требованиям потенциальных российских покупателей, автомобили оборудованы магнитофонами, по желанию клиента могут быть оснащены телефоном, холодильником и баром. Цены на автомобили незначительно отличаются от цен, предлагаемых другими автосалонами, но они могут быть гибкими в зависимости от других условий контракта (например, срока поставки, который по желанию покупателя может быть различным). Существенно важное преимущество — послепродажное гарантийное обслуживание на автостанции концерна по местному тарифу.

На рынке в настоящее время существует значительное число конкурирующих фирм, однако многие из них уступают «Вил» как по набору предлагаемых услуг, ценам и условиям продажи, так и в плане дизайна и расположения самого автосалона (так, аналогичный автосалон в «Детском мире» предлагает некомплектные «мерседесы» по завышенным ценам, а автосалон «X»

280

на Сивцевом Вражке неудобен для посещения изза большого скопления машин на маленькой площади). В настоящее время реализуется в среднем четырепять автомобилей в неделю.

Планируя расширение своего присутствия на российском рынке, концерн «Онтарио» провел опрос потенциальных потребителей с целью определения покупательских предпочтений.

Приведем содержащиеся в анкете вопросы, количество разных вариантов ответов, полученных в процессе опроса.

1. Число членов в вашей семье:

1—2 человека........................................................... 70

3—4 человека........................................................... 30

5 и более..................................................................... О

2. Сколько автомобилей вы считаете необходимым иметь в семье:

автомобиль не нужен вообще...................................О

один.......................................................................... 16

два............................................................................. 75

три...............................................................................8

четыре и более............................................................1

3. Как часто вы считаете нужным менять автомобили:

чаще одного раза в год..............................................О

один раз в 1—2 года................................................. 10

один раз в 3—4 года................................................. 55

один раз в 5—6 лет................................................... 35

менее одного раза в 5—6 лет..................................... О

4. Автомобили каких фирм вы предпочитаете:

американских........................................................... 40

японских................................................................... 20

европейских.............................................................. 30

отечественных.......................................................... 10

других (укажите, каких именно)............................... О

Обоснуйте ваш выбор:..................... нет ответов

5. Какие автомобили вы предпочитаете:

для повседневного для отдыха

использования и спорта лимузин......................................................1 О

седан......................................................... 80 40

малолитражные модели.............................5 20

другие (укажите, какие именно):

джип.......................................................... 10 70

хетчбек...................................................... ЗО 10

фургон....................................................... 60 20

6. Собираетесь ли вы в ближайшем будущем приобрести автомобиль:

да............................................................................... 70

нет............................................................................. 30

281

если да, то какой фирмы:

инофирмы

(без указания названия фирмы).............................. 80

АО ВАЗ..................................................................... 15

7. Актуально ли для вас утверждение: «Автомобиль — не роскошь, средство передвижения» ? Согласны ли вы с ним:

абсолютно согласен................................................. 20

согласен.................................................................... 40

пожалуй, это так...................................................... 20

скорее всего, это неверно........................................ 10

абсолютно не согласен............................................ 10

8. Являетесь ли вы приверженцем одной и той же марки автомобиi ? Если да, то какой:

да............................................................................... 60

нет............................................................................. 40

большое разнообразие ответов.

9. Важна ли для вас:

а) престижность автомобиля

да, очень................................................................... 30

довольно важна........................................................ 45

не очень важна........................................................ 20

совсем не важна......................................................... 5

б) цена

да, очень................................................................... 10

довольно важна........................................................ 20

не очень важна........................................................ 50

совсем не имеет значения....................................... 10

в) возможность технического обслуживания в сети автостанций

нашего автосалона да, очень................................................................... 70

довольно важна........................................................ 25

не очень важна.......................................................... 5

совсем не важна......................................................... О

Что еще вы считаете важным при выборе автомобиля — нет ответов.

10. Необходимо ли вам наличие в автомобиле:

а) телефона

да, очень................................................................. 20

довольно необходимо............................................ 50

желательно............................................................. 20

необязательно........................................................ 10

не нужно.................................................................... О

б) магнитофона

да, очень................................................................. 40

довольно необходимо............................................ 50

желательно............................................................. 10

необязательно............................................................ О

не нужно.................................................................... О

$2

в) бара да, очень...........

пожалуй, да......

желательно.......

необязательно.. не нужно.........

г) холодильника да, очень...........

скорее, да.........

желательно.......

необязательно.. не нужно.........

. 10.30.40.20...О

.20.40.3010...0

Что бы еще вам хотелось иметь под рукой в вашем автомобиле — нет ответов.

11. Вы предпочитаете автомобили с автоматической коробкой передач:

да, однозначно...................................................... 20

мне все равно........................................................ 70

нет, мне это не нравится...................................... 10

12. Какие фирмы, торгующие автомобилями, вы знаете — нет ответов. Откуда вы узнали о них:

реклама (теле, радио, в прессе, наружная...) от друзей

посетил эти фирмы другие источники

13. Подвержены ли вы влиянию рекламы':

а) по радио

очень подвержен 000—01030 совсем не подвержен

б) по телевидению

очень подвержен 000—57520 совсем не подвержен

в) в прессе

очень подвержен 000108010 совсем не подвержен

г) на щитах

очень подвержен 060—0—5—95 совсем не подвержен

14. Какое значение имеет для вас месторасположение автосалона:

очень большое....................................................... 20

довольно большое................................................. 70

незначительное..................................................... 10

абсолютно не имеет................................................ О

15. Считаете ли вы, что автосалон должен специализироваться только на одной марке автомобиля:

да, обязательно..................................................... 10

да, желательно....................................................... 40

нет, это не имеет значения.................................. 40

ни в коем случае................................................... 10

В этом вопросе используется шкала семантического дифференциала.

283

16. Знали ли вы раньше о нашем автосалоне:

да............................................................................ 30

нет.......................................................................... 70

если да, то откуда — от знакомых и друзей (85% ответов)

17. Назовите, пожалуйста, ваш возраст:

до 20 лет.................................................................. 5

2130 лет.............................................................. 40

31 40 лет............................................................ 44

41 50 лет............................................................ 10

51 60 лет.............................................................. 1

61 и больше............................................................. 0

18. Укажите, пожалуйста, вашу профессию:

предприниматель.......................................................... 60

сотрудник банка........................................................... 20

другие профессии......................................................... 20

В рамках разработки рыночной стратегии «Вил» планирует достижение высокой рентабельности продаж своего товара на российском рынке за счет расширения сети филиалов, увеличения объема продаж, а также использования возможности закупать автомобили непосредственно у инофирм оптовыми партиями соответственно по более низкой цене. Это позволит снизить продажные цены, не понижая качества предлагаемой продукции, которое будет оставаться высоким и привлекать покупателей, а также способствовать повышению престижа фирмы среди потенциальных клиентов. Особенностью политики фирмы будет оставаться дифференцированный подход.

«Вил» обладает значительными финансовыми ресурсами, страхующими фирму в случае падения объема продаж. Персонал автосалона отличается отменной вежливостью, а его директор — высоким профессионализмом, он специалист в области маркетинга.

• Вопросы и задания

1. Пользуясь результатами опроса, проведенного концерном «Онтарио», охарактеризуйте сегмент рынка, на который ориентируется фирма «Вил». Каким автомобилям отдают предпочтение покупатели на российском рынке?

2. Какой стратегии придерживается фирма «Вил» на российском рынке?

3. Сформулируйте основные направления стратегического развития «Вил» на российском рынке.

284

Q 53. Фирма Nestle на итальянском рынке кофе

Компания Nestle (штабквартира в Швейцарии) — одна из крупнейших в мире промьішленньїх групп. Организационная структура компании децентрализована, в ее рамках отдельные производственные единицы пользуются широкой автономией при выборе долгосрочной политики, основываются на специфических условиях страны размещения. Компания действует на рынке пищевьіх продуктов (базовыми продуктами Nestle бьіли детское питание, порошковое и сгущенное молоко), используя при этом стратегии расширения и диверсификации, которые состоят как в создании и внедрении на рынок новых видов продукции, так и в приобретении контроля или слиянии с фирмами непродовольственного сектора. Применение таких стратегий привело к появлению множества новьіх видов продукции, таких, как шоколад (известные марки Galla и Frigor), растворимый кофе (подразделения Nescafe и Taster's Choice), другие растворимые напитки (Nesquik), бульонные кубики и растворимые супы (марка Maggi), фруктовые соки. Помимо пищевой промышленности Nestle действует также в фармацевтическом, космическом и гостиничном секторах.

Компания Nestle является мировым лидером по производству растворимого кофе, а также крупнейшим покупателем сырья для его производства. В 1988 г. в мире потреблялось более 170 млн. чашек кофе Nescafe в день. Расходы фирмы на рекламу этого продукта составили 350 млн. швейцарских франков, что позволило ей завоевать в различных странах от 10 до 30% рынка кофе.

Итальянское подразделение Nestle. Nestle Itali — это компания, базирующаяся в Милане и производящая более 80 видов продукции. Ее годовой доход в 1988 г. достиг 2 млрд. долл. В Италии в конце 80х годов Nestle занимала лидирующие позиции на рынке молочных продуктов, какаопродуктов и растворимого кофе. Кофе Nestle продавалось в Италии под марками Nescafe Classic, Nescafe, Gran Aroma и Nescafe Relax (не содержащий кофеина). Объем продаж кофе Nescafe достигал 30 млн. долл. в год, что составляло 1,5% всех доходов Nestle Itali. В 1982 г. было продано 500 т кофе Nescafe, в 1986 г. — 580 т, а в 1988 г. — 650 т. Основной статьей маркетинговых затрат на продвижение на рынок Nescafe были расходы на рекламу (около 5% всех расходов на рекламу фирмы Nestle в Италии). Продажа различных марок растворимого кофе принесла итальянскому подразделению Nestle 8% доходов и 19% чистой прибыли.

285

В Италии основными конкурентами фирмы Nestle Itali на рынке кофе были компании:

• Lavazza SpA — десятая по величине компания в итальянской пищевой промышленности, занимавшая лидирующие позиции на рынке кофе, предлагала полный ассортимент кофейной продукции и выпускала 11 сортов кофе, различных по качеству и по цене. Большое внимание уделяла рекламе каждого сорта, подчеркивая стимулирующий эффект, который оказывает кофе Lavazza на организм, а также то, что это традиционная марка кофе для настоящих итальянцев. В основном фирма ориентировалась на телевизионную рекламу.

• SegafredoZanetti SpA — в качестве целевого сегмента выбрала бары, рестораны, гостиницы, так как помимо кофе производила промышленное кухонное оборудование, в том числе машины по приготовлению кофе эспрессо. Рекламировала свою продукцию, спонсируя национальные и международные спортивные соревнования.

• Crippa & Berger SpA — лидер по продажам в Италии кофе с пониженным содержанием кофеина. В рекламе подчеркивались ценовые преимущества этой марки, а также безвредность для организма кофе без кофеина. Выпускала также растворимый кофе, но практически его не рекламировала.

• Procter & Gamble Italia — итальянское подразделение этой ТНК выпускало широкий ассортимент кофейной продукции. Реклама фирмы P&G носила агрессивный характер и размещалась в основном в самых популярных телевизионных шоу.

Nestle вышла на итальянский рынок растворимого кофе в 1962 г. Вкусовые качества Nescafe, продаваемого на рынке Италии, отличались от кофе этой марки, выпускаемого в других европейских странах. Эти отличия объяснялись использованием различных сортов кофе (больше кофе сорта рабуста и меньше кофе сорта арабика), а также степенью прожарки кофейньїх зерен.

Италия отличается особенной и многолетней традицией потребления кофе. Основной целью Nestle при внедрении Nescafe на рынок было предложить продукт, хотя и растворимый, но не отличающийся от «настоящего» кофе. Маркетинговые решения были направлены на преодоление неприятия растворимого кофе итальянцами. Лозунгом рекламной кампании можно считать фразу, родившуюся в отделе маркетинга Nestle Itali, — Вкусно, удобно, легко приготовить! Усилия бьіли направлены на утверждение высоких вкусовых характеристик и качества растворимого кофе посредством его прямого сравнения с итальянскими марками кофе. Рекламное послание несло в себе эмоциональный заряд, подчеркивающий прекрасный вкус кофе. Так, например, текст реклам

286

ного ролика был следующий: Что это?... Что происходит?... Я чувствую запах кофе!... Nescafe — лучше всех!

Однако проведенные рыночные исследования показали, что потребители продолжают придерживаться мнения, что растворимому кофе «чегото не хватает», и он никак не может заменить «настоящий» кофе. Кофе Nescafe воспринимался как дополнительный продукт, к которому можно прибегнуть лишь в исключительных случаях, склонность к употреблению которого обнаруживали прежде всего одинокие пожилые люди.

Сравнение Nescafe с итальянским эспрессо, проведенное в рекламе, не убедило потребителей в высоком качестве и вкусе растворимого кофе. Объем продаж оставался неизменным с 1972 г. на уровне 400 т в год.

С 1979 г. маркетинговая стратегия по продвижению на рынок продукции Nestle изменилась. Теперь рекламные кампании концентрировались не на продукте, а на потребителях и основывались на «свидетельствах реальных людей» — потребителей растворимого кофе. Отдел маркетинга выявил группы основных потенциальных потребителей по профессиям: портовые рабочие, водители поездов и грузовых автомобилей, работники лесного хозяйства и т.д. Рекламные кампании имели своей целью показать, что Nescafe — это кофе, способный удовлетворить потребности «тех, кто хочет чегото большего от жизни». Рекламный лозунг звучал так: Ты заслужил лучший кофе! Nescafe!

Однако исследования, проведенные в 1981 г., показали, что заметного улучшения имиджа растворимого кофе не произошло. Nescafe оставался непритягательным для людей, желающих получить от кофе «наслаждение и заряд бодрости». Объем продаж рос очень медленно (не достигнув к 1982 г. даже 500 т).

В период с 1984 по 1986 гг. было решено использовать успешно опробованную во Франции рекламную кампанию, получившую название «The train». Она оказалась эффективной и в Италии. Рекламный ролик демонстрировал экзотическое путешествие, пробуждающее положительные эмоции потребителя, преимущества же продукта доводились до зрителя посредством изображений мест, где выращивается кофе. В рекламном послании подчеркивалась ценность хорошего кофе, который ассоциировался с Nescafe, при этом избегалось прямое сравнение с итальянскими марками кофе. Как показало исследование, проведенное в 1985 г., такая политика привела к определенным положительным результатам: вырос престиж растворимого кофе, а также объемы его продаж.

287

Кроме того, исследования показали, что к потреблению Nescafe склонны в основном пожилые люди, более подверженные негативному влиянию кофеина на здоровье. Они отдавали предпочтение Nescafe, потому что этот кофе менее «агрессивен» с точки зрения воздействия на организм, а усилия, затраченные на его приготовление, минимальны.

Таким образом, 80% потребителей кофе Nescafe были старше 55 лет, хотя они и потребляли в среднем не более одной чашки в день. Для большинства же итальянских семей Nescafe представлял собой запас кофе для «экстренных» случаев.

Цена растворимого кофе составляла около 60 тыс. лир за 1 кг против 13 тыс. лир за 1 кг обычного кофе. Оптовая цена составляла 85% розничной, а переменные издержки производства — 37,5% розничной цены; таким образом, производственная прибыль достигала 47,5%. Затраты на продвижение товара на рынок составляли 15,3%, а значит, чистая производственная прибыль была равна примерно 32,2%.

Но совет директоров Nestle Itali не был удовлетворен достигнутыми результатами. Опрос общественного мнения показал, что 83% респондентов (3000 человек) слышали о марке Nescafe, при этом только 39% пробовали этот кофе; доля итальянского рынка кофе, завоеванного Nescafe, составляла 1,4%, в то время как степень проникновения на рынок (наличие хотя бы одной пачки кофе Nestle в доме) оценивалась в 14%. Продажи концентрировались только в некоторых больших городах и в основном на севере Италии.

Решено бьіло разработать новый стратегический план развития фирмы.

• Вопросы и задания

1. На какие маркетинговые стратегии ориентируется компания Nestle в своей деятельности?

2. Оцените позиции фирмы Nestle Itali на рынке кофейной продукции Италии в начале 80х годов.

3. Объясните, почему в конце 70х годов изменилась стратегия фирмы по продвижению товара на рынок? В чем заключались эти изменения?

4. Насколько успешной была деятельность фирмы на рынке Италии в 80е годы? Аргументируйте ваш ответ.

5. На какие сегменты рынка ориентировалась Nestle Itali?

6. Следует ли фирме пересмотреть свой подход к выбору целевых сегментов? Почему?

7. Сформулируйте возможные альтернативные направления стратегического развития компании Nestle Itali. Оцените каждое из этих направлений с точки зрения приемлемости для компании.

288

Q 54. Разработка маркетинговой стратегии

Производство аппаратуры hifi («хайфай») в США было начато в 1960х годах несколькими инженерами, которые, если верить популярной в отрасли легенде, бросили каждый свою работу (в основном в аэрокосмической отрасли) для того, чтобы отдаваться своему хобби — созданию усилителей и акустических систем.

К концу 60х основные производители компонентов стали расширять номенклатуру своей продукции1. Из компонентов системы, комбинируя их по своему выбору, потребители могут создавать: а) входной источник, в качестве которого может выступать проигрыватель, магнитофонная приставка или тюнер;

б) управляющий центр, т.е. усилитель или ресивер (усилитель и тюнер в одном блоке); в) выходное устройство, т.е. акустическую систему.

По профессиональной терминологии усилители и ресиверы называются «электроникой». Так, фирма Scott, прежде известная только своей «электроникой», создала себе имя в производстве акустических систем. Sherwood, другой производитель «электроники», в 1969 г. вывел на рынок автоматический проигрыватель. Фирма KLH, начинавшая с производства акустических систем, примерно в то же время приступила к выпуску стереокомпактов2.

Тогда же, в конце 1960х годов, на рынок США стали проникать иностранные фирмы, а большинство из тех, кто основал первые американские компании по производству аппаратуры hifi, стали уходить из отрасли. Как говорил руководитель одной из компаний в интервью журналу:

Шесть лет назад мы стремились продавать нашу продукцию только некоторой категории избранных потребителей, которые должны были удовлетворять определенным требованиям интеллектуальности и технической грамотности. Мы не хотели продавать подросткам или вообще обычным людям — ориентировались только на людей особенных. Этот подход был понастоящему элитаристским, и он был очень опасен. Мы его изменили, и из бизнеса для избранных, который по сути дела не

' Компоненты — различные составляющие аудиоаппаратуры, воспроизводящие с высокой точностью запись на пластинке или магнитофонной ленте (high fidelity (hifi) sound).

2 Компактами называются заводским образом собранные аудиосистемы, обычно состоящие из двух блоков, в один из которых входят проигрыватель, ресивер и (или) плейер, а в другой — пара акустических колонок. Компактсистема ^обычно стоит дешевле и имеет меньшие размеры, чем система из компонентов. Она воспроизводит стереозвучание, т.е. звук, идущий по двум независимым каналам, но не звучание высокой точности.

289

хотел расширяться, стали промышленностью, которая гордится собой и своей продукцией. Мы говорим теперь: Наша продукция так хороша, что мы не успокоимся, пока об этом не узнают все.

В 70е годы рынок товаров hifi испытывал рост, при этом в торговле компонентами контингент покупателей качественно менялся. Как показано в табл. 1, среди покупателей стереокомпонентов в 1975 г. (по сравнению с предыдущим годом) стало меньше женщин, больше молодых людей (в возрасте от 18 до 24 лет), больше жителей Тихоокеанского побережья, больше выпускников колледжей и лиц с доходом на семью 25 тыс. долл. и более.

Учитывая сдвиг в демографической структуре покупателей, компания Played предприняла обширные исследования с целью определить: 1) потенциал рынка для аппаратуры hifi по сравнению с аппаратурой менее высокой точности, такой, как компакты и консоли 1; 2) стереотипы покупательского поведения среди потребителей товаров hifi.

Таблица 1 1974 1975 Данные, %

демографи покупатели демографи покупатели

ческая стереоком ческая стереоком

ситуация понентов ситуация понентов 1 2 3 4 5 Население, тыс. чел. 139778 3400 141622 2788 Мужчин 47,3 73,4 49,6 76,4 Женщин 52,7 26,6 50,4 23,6 Возраст, лет

1824 18,1 42,5 18,5 47,6 2534 20,6 31,8 21,2 26,9 3549 24,6 18,0 24,2 15,0 5064 22,4 6,8 21,7 9,9 65 и старше 14,2 1,0 14,4 0,5 Регион проживания

Новая Англия 3,9 4,4 5,9 6,6 СреднеАтлантический 22,2 18,6 20,6 18,8 Восточно Центральный 13,1 16,9 14,2 15,1 ЗападноЦентральный 16,5 19,8 15,2 16,6 Юго Восточный 18,0 14,0 19,1 14,9

' Консоль — заводским образом собранная в единый блок аудиосистема, имеющая большие размеры, более высокую стоимость и, как правило, худшее качество воспроизведения звука по сравнению с системой из компонентов.

290

і 2 3 4 5 ЮгоЗападный 10,6 10,4 10,1 7,1 Тихоокеанский 15,6 15,9 14,8 20,8 Образование

Окончили колледж 11,9 16,3 12,5 25,6 Посещали колледж 14,0 30,8 14,7 27,5 Окончили среднюю шко

лу второй ступени 37,7 39,5 38,0 36,2 Не окончили среднюю

школу второй ступени 36,4 13,4 34,8 10,7 Доход на семью, долл.

25000 и более 8,8 11,5 11,3 20,9 2000024999 7,5 9,3 8,4 9,1 1500019999 17,1 21,4 18,6 22,7 1000014999 24,1 21,5 23,2 21,1 80009999 9,2 9,8 8,7 8,5 50007999 14,4 10,8 13,3 11,3 Менее 5000 18,8 15,7 16,5 6,4 Семейное положение

Холостые 16,2 36,8 17,3 41,9 Женатые/замужние 69,5 50,4 67,9 52,2 Вдовые/разведенные 14,3 10,8 14,9 6,0 Родители 43,7 36,0 42,4 37,6

Независимая исследовательская фирма обнаружила, что спрос на компоненты возрастал быстрее, чем спрос на компакты или консоли. Однако по объемам продаж на то время компакты значительно превосходили как консоли, так и компоненты. В 1975 г. в США было продано 3,5 млн. единиц компактов, тогда как компонентных систем — 1,5 млн., а консолей — 400 тыс. Для фирмы Played это означало, что рынок hifi потерял 3,9 млн. покупателей США. Купив компакты или консоли, эти потребители вряд ли собирались менять их на аппаратуру hifi — по крайней мере, в течение нескольких лет.

К тому же, — говорил руководитель фирмы, — каждый раз, когда продается компакт или консоль, мы лишаемся потенциального покупателя на дополнительную акустическую систему, магнитофонную приставку, усовершенствованный ресивер, тюнер, проигрыватель и т.д.

Исследование поведения покупателей показало, что потребители различных аудиосистем испытывают влияние разных факторов. Основные из них (в порядке убывания важности) были следующими.

291

Покупатели компонентов:

естественный звук;

превосходная электроника;

возможность наращивать систему;

символ социального положения. Покупатели консолей:

эстетичность;

достаточно хорошая электроника;

несложная система подключения;

при данной цене большая потребительская ценность. Покупатели компактов:

более низкая цена;

меньшие размеры;

несложная схема подключения;

простота обращения.

Исследование также выявило, что покупатели компонентов:

• сильно зависели от советов родных и знакомых;

• считали, что их знаний в области hifi едва достаточно, чтобы управляться с аппаратурой (только 8% считали, что они знают «много»);

• прежде чем совершить покупку, особенно первую, тратили значительное время на посещение магазинов;

• на покупку своей первой системы тратили 350—400 или 650—750 долл.;

• заменяли или наращивали компоненты примерно через годдва после совершения начальной покупки.

В табл. 2 представлены результаты опроса потребителей, в котором задавался вопрос: «Что на вас оказало наибольшее влияние при совершении вами вашей последней покупки товаров hifi?»

Таблица 2

Ответ потребителя

Процент от общего числа респондентов*

29 27 15 12 8 7 14 [n = 1290]

Рекомендации друзей

Дилеры/продавцы

Реклама производителей

Рекомендации родственников

Реклама дилеров

Витрины и выставки магазинов

Прочес

Не дали ответа

* Сумма процентов превысила 100, поскольку некоторые респонденты давали неоднозначные ответы.

292

На основании анализа руководство фирмы Played пришло к выводу, что необходимо разработать новую маркетинговую стратегию. Перед фирмой была поставлена задача удвоить в следующем году число людей, которые бы имели или покупали компоненты hifi какойлибо из марок.

• Вопросы и задания

1. Проанализируйте ситуацию, сложившуюся на рынке товаров hifi в США в 70е годы. Каковы тенденции развития рынка?

2. Охарактеризуйте основные целевые сегменты для производителей стереокомпонентов в США в 70е годы.

3. Разработайте альтернативные маркетинговые стратегии для фирмы «Плейд». Проведите их сравнительный анализ.

4. Разработайте рекомендации для фирмы по основным направлениям товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политики.

D 55. Стратегическое развитие компании:

взлеты и падения

Часть 1

В 1964 г. 25летний Филипп Найт, недавно окончивший университет в Орегоне, и его знакомый из легкоатлетической команды Вильям Боверман вложили по 500 долл. в развитие своего собственного дела. Эти два атлета намеревались обеспечить своих товарищей наилучшими кроссовками для бега. В то время на рынке США доминировали два крупнейших производителя Западной Германии Adidas и Puma, производившие качественные товары для всех видов спорта: от баскетбола до тенниса. На бегунов приходилась лишь незначительная доля рынка. Найт и Боверман нашли в Японии подходящую обувь для бега и стали импортировать ее в США под очаровательной торговой маркой Nike, что на греческом языке означает «богиня победы».

В 1970 г. поколение «детского бума» стало заботиться о своем здоровье и начало заниматься спортом — миллионы людей увлеклись бегом. В связи с этим кроссовки внезапно стали товаром, который быстро раскупался на рынке спортивного снаряжения. К этому времени Найт и Боверман, чья компания начала производить свою собственную обувь в 1972 г., уже имели опыт работы на рынке, хорошо знали своих потребителей и вся их обувь для спортсменов обладала необходимыми свойствами (удобство, стой

293

кость) и отвечала требованиям даже бегуновпрофессионалов. К 1973 г. объем продаж компании Nike достиг 3,22 млн. долл.

В течение 70х годов компания продолжала развиваться быстрыми темпами. Бег из бума превратился в широко распространенный жизненный стиль, и Nike продолжала объяснять бегунам, какая обувь им необходима и где ее можно достать. Реклама компании, в которой спортсмен в кроссовках фирмы Nike мог пробежать много миль и выиграть, потрясла всю промышленность по производству обуви. К 1983 г. компания, которая стала выпускать не только обувь, но и другую одежду для всех видов спорта, достигла объема продаж на внутреннем и внешнем рынках 870 млн. долл. Треть кроссовок, которые пользовались спросом в США, выпускались фирмой Nike. Однако неожиданно для компании ситуация резко изменилась.

В 1983 г. компании не удалось реализовать 22 млн. пар кроссовок. В 1984 г. доход компании сократился на 29%. Только за один квартал заказы сократились на 30%. К концу года Nike уже не являлась компанией № 1 по объему продаж атлетической обуви в Америке. На рынке США появилась новая компания Reebok, которая и захватила лидерство. В действительности же Reebok не была новой компанией — она изготавливала спортивную обувь в Англии с 1895 г. В 1979 г. американец, по имени Паул Файрмэн, заинтересовался продукцией Reebok и приобрел лицензию на ее распространение на территории Северной Америки. Однако несколько лет о фирме Reebok не было слышно. Затраты на производство у Reebok были выше, чем у конкурентов, рынок находился под влиянием компании Nike, и Reebok не могла выдержать эту конкуренцию.

Однако в 1982 г. Файрмэн принял решение, которое должно было иметь угрожающие последствия для фирмы Nike. Он узнал, что клиенты интересуются обувью для занятий аэробикой. Аэробика, которую широко пропагандировала популярная актриса Джейн Фонда, была известна многим уже в течение ряда лет, но большинство занимающихся аэробикой (в основном женщины) носили кроссовки для бега и тенниса, хотя они двигались под музыку. Файрмэн решил, что, изготовляя спортивную обувь, предназначенную специально для этих женщин, Reebok откроет себя в новом качестве.

Результатом этого стал «свободный стиль» — обувь из мягкой кожи в широкой цветовой гамме. Изначально объем продаж был низким, но, как только Файрмэн начал предоставлять скидки, а иногда даже стал давать инструкторам кроссовки бесплатно,

294

спрос резко возрос. За три года (1981—1984) объем продаж компании Reebok на внутреннем рынке резко увеличился: с 1,5 млн. до 600 млн. долл. Reebok создала себе имидж фирмы, производящей модную обувь. Обувь Reebok из мягкой кожи с минимальным орнаментом отличалась удобством, изяществом и респектабельностью. Nike и другие производители кроссовок для бега долго оставались в неведении, что только 20% их покупателей использовали кроссовки действительно по назначению. Остальная же часть их потребителей покупала кроссовки как модную, комфортабельную обувь из кожи. Но фирмы считали, что это лишь временное явление, и не пытались позиционировать на рынке спортивные кроссовки как обувь, предназначенную не только для спортсменов. Файрмэн относился к этому иначе, и кроссовки фирмы Reebok покупали даже те люди, которые не ходили дальше, чем от дома до машины.

Reebok стала первой компанией, которая извлекла прибыль из бума аэробики. Но вскоре многие компании, за исключением Nike, также осознали это явление и стали ориентироваться на выпуск кроссовок для аэробики. Хотя мода на аэробику увеличила объем продаж кроссовок для аэробики на рынке США на 450% за период с 1983 по 1985 гг., фирма Nike не выходила на этот рынок вплоть до января 1985 г. Кроссовки для бега, которые покупали в 70х годах, в начале 80х уже не были модными и, следовательно, не пользовались таким спросом, как раньше. Рынок компании Nike изменился очень резко, но она не реагировала на эти изменения до тех пор, пока не оказалось поздно чтото предпринимать. Многие эксперты считают, что проблема компании Nike состояла в том, что она не решилась выпускать обувь, предназначенную не только для спортсменов, а также не имела никаких планов, которые могли бы в перспективе существенно ей помочь.

У Найта бьіла репутация человека, который нанимал управляющих, имевших больше опыта в спорте, чем в управлении. Многие эксперты считают, что, когда в июне 1983 г. Найт решил передать управление компанией и ответственность за текущие операции своему президенту по маркетингу (бывшему олимпийскому чемпиону по бегу на длинные дистанции с препятствиями), компания стала напоминать команду, у которой не было руководителя, команду талантливых игроков, у которой не было установленного плана игры. Найт, который сохранил за собой титул главного советника, начал осознавать плачевное состояние компании в 1984 г. В сентябре он снова взял на себя

295

полномочия президента. В своем интервью одному из журналов Найт заявил:

Многие годы мы могли прогнозировать рыночные изменения с огромной точностью, но мы стали самоуверенными и все изменилось.

• Вопросы и задания

1. Как со временем менялся целевой рынок компании Mike?

2. Что обеспечило успех компании Mike на рынке США в 70е годы?

3. Охарактеризуйте основные направления товарной политики компании.

4. Как изменяющаяся конкурентная среда повлияла на компанию Nike?

5. В чем вы видите основные ошибки, допущенные Nike в начале 80х годов? Чем они были обусловлены?

6. Что позволило фирме Reebok укрепить свои позиции на рынке США?

7. Как фирма Reebok позиционировала свои кроссовки?

8. На какие сегменты рынка ориентировались Nike и Reebok?

Часть 2

За 1985 г. Найт разработал план, который должен был вернуть компании ее положение на рынке. Прежде всего он попытался снизить огромные складские запасы, предоставляя значительные скидки на основную часть товаров. К середине года на складе было около 10 млн. пар обуви, и эти запасы стали достаточно быстро уменьшаться. Следующим шагом было увольнение 400 рабочих, что составляло 1/10 часть всего штата работников. Компания пыталась увеличить прибыль путем увеличения объема продаж рубашек и футболок с маркой фирмы, но они оказались низкого качества, и это лишь подорвало имидж торговой марки Nike. Перед Найтом встала задача возрождения репутации компании.

Наибольшее внимание Найт уделил завоеванию фирмой Nike превосходства на изменившемся рынке. Хотя продукция компании Nike рассматривалась многими покупателями как достаточно модная, Найт все же считал, что успех компании обеспечивался и всегда будет обеспечиваться за счет удовлетворения спроса спортсменов, но необходимо стимулировать и спрос покупателей, не являющихся профессиональными спортсменами.

Таким образом, компания Nike не стремилась следовать за модой, установленной Reebok, а стала пытаться идти собственным путем, учитывая изменяющиеся потребности любителей спорта на американском рынке. Если в конце 70х и в начале 80х годов в США многие любители спорта говорили о том, сколько миль они пробежали за неделю, то позже ситуация изменилась: возросла

296

популярность других видов спорта. Учитывая эту тенденцию, фирма Nike начала изготовлять кроссовки для всех видов спорта.

В январе 1985 г. Nike разработала свою собственную версию обуви для занятий аэробикой: мягкие кожаные кроссовки по цене 40 долл., которые также были приспособлены для велоспорта. Они быстро завоевали популярность. Объем продаж был относительно низок, но, по крайней мере, Nike снова вышла на рынок. Спасли компанию от очередного краха разработанные в том же году кроссовки для занятий баскетболом Air Jordan — по имени известного игрока баскетбольной команды Chicago Bull Майкла Джордана, по прозвищу Air, которое он получил за свою необыкновенную прыгучесть.

Компания Nike заплатила Джордану 2,5 млн. долл. за то, чтобы он носил кроссовки этой фирмы в течение пяти лет. Эта акция дала результаты: многие молодые люди считали Джордана своим кумиром и их заказы на кроссовки фирмы Nike превысили 100 млн. долл. За 1984 г. объем продаж кроссовок для занятий баскетболом компании Nike увеличился на 40%. В 1985 г. объем продаж этих кроссовок возместил потери от продаж других товаров, что дало возможность в 1985 г. сохранить объем продаж на уровне 1984 г. Стагнация экономики в середине 80х годов не была значительной, и компании Nike удалось извлечь прибыль, поскольку у Reebok наступили трудные времена. В 1984 г. прибыли компании Reebok снижались, объемы ее продаж на внутреннем рынке составили менее 300 млн. долл., и компании Nike удалось вырваться вперед.

В 1986 г. позиции компаний снова изменились. Совокупный объем продаж фирмы Nike составил 620 млн. долл., а фирмы Reebok — 850 млн. долл. Казалось, что компания Nike навсегда потеряла лидерство на рынке, так как Reebok расширила область своей деятельности за счет выпуска кроссовок для бегунов, велосипедистов, баскетболистов, теннисистов, а кроме этого Reebok выпускала обувь для детей — крошечные кроссовки Weeboks.

Это не означало, что компания Nike вообще не пыталась вернуть свои позиции на рынке. Кроссовки Air Jordan, которые спасли компанию Nike в 1985 г., больше не пользовались популярностью. Объем их продаж резко снизился, так как молодежь предпочитала модную обувь. Компания Nike, которая раньше полностью полагалась на кроссовки для занятий бегом, больше «не складывала все яйца в одну корзину» — она попыталась привлечь новых клиентов, концентрируя свои усилия на дизайне, с целью удовлетворить множество небольших сегментов

297

рынка. Для клиентов, предпочитающих стиль «клубника со сливками», была разработана серия Wimbildon — белые теннисные кроссовки, отделанные пурпурным и зеленым цветами, символами всех теннисных клубов Англии; с учетом вкусов пожилых людей были разработаны кроссовки для гольфа Classic;

бывшие покупатели Air Force спрашивали теперь новые кроссовки для баскетбола с высоким профилем и специально разработанным задником; профессиональным бегунам были предложены легкие кроссовки Sock Trainer светложелтого цвета.

Nike, выросшая в эпоху популярности занятий бегом у молодого поколения, искала возможность адаптации к запросам потребителей среднего возраста. Длительные исследования показали, что регулярные занятия бегом привели к тому, что у многих людей были повреждены суставы, растянуты сухожилия и связки. По данным отдела по переписи населения США, около 50—80 млн. американцев занимаются спортивной ходьбой. В марте 1986 г. фирма Nike представила кроссовки EXW, на разработку которых потребовалось более четырех лет. Кроссовки имели подошву с выемкой (что обеспечивало их значительную гибкость), съемную стельку и другие элементы, обеспечивающие значительно больший комфорт, чем специальные кроссовки для занятий бегом. Возможно, многие и продолжали бы носить кроссовки для занятий бегом, так как к ним все привыкли, но фирма попыталась убедить покупателей в достоинствах кроссовок EXW. В частности, она финансировала соревнования по спортивной ходьбе в Калифорнии. Учитывая, что большой процент занимающихся спортивной ходьбой составляют престарелые женщины, первоначально предполагалось выпускать кроссовки EXW лишь серого цвета — они больше всего подходили консервативной части общества.

Nike ожидала, что кроссовки EXW принесут значительные прибыли, но на практике объем продаж оказался мизерным. Было очевидно, что Reebok, а не Nike получает значительные прибыли и доминирует на рынке. Компания Nike была наказана, ее вицепрезидент по маркетингу Найт в одном из своих интервью признался:

Когда появилась компания Reebok, мы решили, что так как наша компания растет и процветает, то нам не нужно делать ничего, кроме того, что мы делаем. За это мы были наказаны. Reebok доказала, что путь к успеху лежит через «захват» воображения потребителей, которые покупают спортивную обувь, хотя и не занимаются спортом.

НаЙт все же считает, что будущее Nike заключается в следовании своему собственному принципу:

298

В нашем деле следование моде означает увеличение объема продаж, но главная цель нашей фирмы — совершенствование эксплуатационных качеств, а не следование моде.

• Вопросы и задания

1. Как изменились мотивации потребителей спортивной обуви в 80е годы? Чем были вызваны эти изменения?

2. Как изменялась во времени маркетинговая стратегия фирмы Nike?

3. Каковы основные направления инновационной политики Nike в 80е годы?

4. Какие средства формирования спроса и стимулирования сбыта использовала фирма?

5. Как руководство Nike сформулировало главную цель фирмы?

6. В чем заключаются сильные и слабые стороны фирмы Nike? Какие возможности открываются перед ней и что может представлять для нее угрозу?

7. Какие направления развития вы считаете для фирмы Nike наиболее перспективными? Почему?

Часть 3

В 1987 г. компания Nike столкнулась с очередным вызовом Reebok, когда та купила компанию Avia Athletic Footwear. Основной упор в своей деятельности компания Avia делала на разработку кроссовок с наклонной подошвой, которая обеспечивала амортизацию при движении и была по сравнению с другими подошвами более крепкой. Первоначально фирма ориентировалась на выпуск кроссовок для занятий бегом и баскетболом, и профессиональные спортсмены отдавали ей предпочтение. К 1984 г. объем продаж компании достиг 8 млн. долл. В 1985 г. объем продаж составил 20 млн. долл., а в 1986 г. — 70 млн. долл., и в это время большая часть продаж приходилась на кроссовки для занятий аэробикой. Свою репутацию Avia заработала благодаря выпуску кроссовок хорошего качества и высоких эксплуатационных характеристик (точно так же, как и компания Nike). Приобретение фирмой Reebok компании Avia, а также выкуп компании Rockport — известного производителя обуви для прогулок — означали, что Reebok стала компанией, не только производящей модную обувь, но и обладающей великолепной технологией компании Avia. Нельзя было продолжать рассматривать Reebok как компанию, неожиданно появившуюся на рынке на волне моды и которая исчезнет, когда мода изменится.

299

В 1987 г. компания Nike установила две новые линии по выпуску обуви. Найт объяснил это следующим образом:

У нас есть новая обувь, которая может быть использована при занятии любой деятельностью. Она коренным образом отличается от той, которую делали раньше мы или наши конкуренты... Хотя серию кроссовок Air мы выпускаем с 1978 г., новые линии по производству этой серии сделают переворот в обувной промышленности.

Линия, выпускающая серию Air, охватывала производство более 50 моделей, цены на которые варьировались в пределах от 45 до 110 долл. (включая обновленный дизайн кроссовок Air Jordan, спрос на которые рос). Эти модели предназначались для занятий определенными видами спорта. Капсула" со" сжатым газом, размещенная внутри подошвы, позволяла создать эффект амортизации, не известный прежде спортсменам. Эти кроссовки были легко узнаваемыми — специальное отверстие в подошве позволяло видеть эту капсулу.

Продвижение этих кроссовок на рынок также имело отличительную черту: к кроссовкам прилагалось специальное руководство для пользователей, такое же, как для покупателей дорогой техники. С помощью кроссовок Air компания Nike надеялась преодолеть множество препятствий. Руководство компании надеялось, что кроссовки с амортизирующей системой привлекут множество людей, опасающихся, что занятия спортом отрицательно повлияют на их суставы. Компания также рассчитывала, что основными покупателями таких кроссовок станут женщины.

Многих покупателей — женщин Nike лишилась ранее в конкурентной борьбе с Reebok и другими фирмами — производителями обуви для аэробики. Nike надеялась вернуть этот сегмент рынка. Реклама Nike стала появляться в журналах для женщин, в спортивных изданиях и на телевидении. Большое внимание уделялось цветовой гамме и орнаменту кроссовок. Вторая новая линия производства также выпускала кроссовки с амортизирующей системой, эти кроссовки предназначались для людей, которые заботятся о своем здоровье и при этом не занимаются какимлибо видом спорта. Вицепрезидент компании Nike по маркетингу в своем интервью журналу Marketing week сказал:

Эти кроссовки предназначены для людей, которые приходят в спортивный зал, чтобы поиграть в большой теннис, позаниматься аэробикой, тяжелой атлетикой, а затем они возвращаются домой. Им не нужно носить с собой несколько пар кроссовок для различных видов спорта.

300

Проведенная Nike рекламная кампания обошлась ей в 20 млн. долл. и вызвала интерес у многих покупателей. В рекламном ролике, пропагандирующем революционную идею новых кроссовок фирмы Nike, использовалась запись песни Revolution в исполнении Битлз. «Революция» в обуви на фоне «Революции» Битлз — захватывающее и вызывающее дискуссии зрелище. Цель была достигнута: эту рекламу запомнили многие.

В 1988 г. Nike стала стремительно отвоевывать у Reebok свою долю на рынке. Впервые компания Nike решила диверсифицировать свою деятельность на рынке спортивной одежды: она заплатила 80 млн. долл. (+ 15 млн. долл. долгов) за приобретение компании Cole Haan, которая тоже занималась производством спортивной обуви.

Рекламную кампанию Revolution сменила новая рекламная кампания «Только попробуй это», стоившая 20 млн. долл. В кампании принимал участие известный баскетболист и футболист Бо Джексон. В результате рыночная доля Nike увеличилась на 25%, в то время как доля Reebok снизилась на 32%. Многие специалисты предсказывали, что компания Nike закончит год с объемом продаж, превышающим объем продаж фирмы Reebok. Reebok снова делала ставку на моду, а Nike — на эксплуатационные характеристики своей продукции. На этот раз, кажется, изменчивый рынок отдал предпочтение эксплуатационным характеристикам.

• Вопросы

Л. Каковы основные направления развития стратегий фирм Nike и Reebok? Стратегии какой фирмы оказались более эффективными? Объясните почему.

2. В чем состоят особенности рекламных кампаний фирмы Nike?

3. Чем, по мнению руководства фирмы Nike, новая серия кроссовок Air должна была привлечь потребителей?

4. Удалось ли фирме Nike достичь поставленной цели?

• Задания к ситуации

1. Разработайте для фирмы Nike стратегии ее дальнейшего развития.

2. Охарактеризуйте на российском рынке целевые сегменты, привлекательные для фирмы Nike.

3. Предложите наиболее эффективные, с вашей точки зрения, способы продвижения товаров фирмы Nike на российский рынок.

301

D 56. Усиление позиций на рынке: новые стратегии

Broron and Company Ltd (В & С) — дочерняя фирма группы компаний Electronics, созданная для ввоза, распределения и сбыта их продукции (цветных телевизоров) в Канаде. Как и большая часть конкурирующих фирм, В & С не занималась в Канаде производственной деятельностью.

В мае 1993 г. Джеймс Вильяме, президент В & С, созвал своих менеджеров, чтобы обсудить эффективность деятельности компании на рынке Канады, поскольку и без того незначительная доля рынка фирмы сокращалась, дилеры были недовольны ценовой политикой фирмы, а канадские покупатели были недостаточно осведомлены о продукции компании. Руководство должно было разработать новую стратегию фирмы.

В 1993 г. в Канаде отмечалось падение спроса на товары потребительского назначения, в результате снизился объем продаж цветных телевизоров. По оценке экспертов, эта тенденция в ближайшие два года должна была сохраниться. В этой ситуации увеличить объем продаж своей продукции фирма В & С могла за счет увеличения рыночной доли, а не роста первичного спроса на цветные телевизоры» В том году все большее значение приобретала повторная покупка цветньїх телевизоров либо взамен старого, либо как второй телевизор в доме. Поэтому возрастало значение такого фактора, как приверженность потребителя товарной марке. Для продукции компании В & С приверженность товарной марке практически отсутствовала: 95% обладателей телевизоров в Канаде никогда не пользовались телевизорами этой компании, а именно владельцы телевизоров определяли количество будущих покупок.

Торговосбытовая задача приобрела для В & С более комплексный характер: основной упор она должна была делать на увеличение в общем объеме сбыта телевизоров доли своей продукции, сокращая реализацию товарных марок, известньїх покупателям. Поскольку покупатели возвращаются на рынок за новой покупкой, нужно было убедить их в необходимости изменить свой выбор в пользу продукции новой фирмы. Таким образом, В & С должна была продемонстрировать все преимущества своих телевизоров по сравнению с конкурентами. Из большого числа характеристик товара, определяющих его положение на рынке, фирма должна была выбрать наиболее важные: цену, технические особенности товара, надежность, условия обслуживания и т.п.

По оценке экспертов, в 1993 г. наиболее существенными факторами позиционирования цветных телевизоров были: це

302

на, стоимость эксплуатации и опыт приобретения первого телевизора. В & С занимала последнее место по стоимости эксплуатации телевизора, а дилеры и потребители были недовольны ценой. Кроме того, покупатели были плохо осведомлены о товаре фирмы.

Поэтому В & С должна была уделить особое внимание соотношению цены и качества. Соотношение цены и качества продукции (цветные телевизоры) отдельных фирм на канадском рынке иллюстрирует следующая схема:

4 Высокое качество

«Мюзик Мастер»!

в&с»

«Маэстро» • «Ригал» •

Низкие цены

Высокие цены

—————» 750 долл.

388 долл.

«Люксерия» («Тониопик» и т.п.) Немарочные товары

(«Аристола», «Фонетика» и т.п.)

Марочные товары Низков качество

На схеме по вертикальной оси учитывается изменение качества телевизоров от низкого к высокому, по горизонтальной оси — изменение цен от низких к высоким.

Как видно, диапазон изменения качества цветньїх телевизоров в Канаде в начале 90х годов был узок и стремился к лидеру отрасли — «Мюзик Мастер", а диапазон цен расширялся за счет выпуска на рынок более дешевых телевизоров (портативный цветной телевизор за 388 долл. фирмы «Люксерия"). Потребительское восприятие фирмы В&С ассоциировалось со слишком высокими ценами для данного уровня качества, хотя и высокого. В первой половине 90х годов в Канаде увеличилось число людей, обращающих внимание на цену телевизора при его покупке (молодежь, люди с низким уровнем доходов, покупатели второго телевизора для дома).

К майскому совещанию менеджеров эксперты подготовили доклад о состоянии рынка цветньїх телевизоров в Канаде и оцен

303

ки позиций конкурентов и фирмы В & С. Отдельные положения доклада и некоторые выводы приведены в следующей таблице:

Параметр оценки

Ситуация в отрасли и позиция В & С

1. Насыщение рынка

2. Товарная политика

3. Сбытовая политика

4. Товарный знак

Жизненный цикл товара достиг пика и перешел в стадию спада. Фирма В & С в основном оптимистично оценивает ситуацию на рынке и не придает особого значения жизненному циклу товара. Фирма переоценила объем своих продаж на 150000 комплектов

На рынке Канады отмечена тенденция перехода на настольные и портативные телевизоры. Основной упор фирмы делают на покупателей, уже знающих товар.

Главная задача В & С — совершенствование консоли. Фирма осознает, что изменения в ее товарной политике происходят медленно, в то время как на рынке изменения идут полным ходом

В основном увеличивалось число массовых распространителей и крупных универсальных магазинов, стабильно снижалось число мелких независимых распространителей.

В качестве партнеров В & С сильные позиции сохраняют мелкие независимые распространители, и их число увеличилось на 50 в 1992 г. Отсутствуют постоянные контакты с массовыми распространителями

На рынке Канады сильные позиции имеют марочные товары. Фирмы, выпускающие телевизоры, обладающие известным товарным знаком, ориентируются на агрессивную наступательную стратегию. Осведомленность покупателей о товарной марке одной из фирмконкурентов составляет в разных районах страны от ЗО до 68%.

Фирма В & С отвергает концепцию производства марочного товара. По мнению экспертов, рекламная политика фирмы требует пересмотра. Осведомленность покупателей о товарной марке В & С составляет от 6 до 29% в разных районах страны. 15% вообще не могут вспомнить фирму В & С

304

5. Увеличение важности цены по сравнению с качеством (в глазах потребителей)

6. Ценовая политика

7. Обучение дилеров и торгового персонала

8. Позиция продавцов

На рынке Канады среди покупателей увеличилась доля молодежи и людей с низкими доходами, которые обращают большое внимание на. цены. Значение качества товара уменьшается, так как распространители предлагают товар одинаково хорошего качества. Таким образом, цена играет большую роль на рынке, чем качество. Фирма В & С отдает предпочтение качеству, а не ценам. При оценке потребительских предпочтений самый слабый упор делается на стоимость как наиболее важную характеристику товара. Среди всех фирм цены В & С упоминаются как высокие чаще

В 1992 г. цена 60% всех проданных товаров была ниже 500 долл. (в основном это портативные и настольные телевизоры).

Фирма В & С практически не имеет цен в этом диапазоне. Новую модель портативного телевизора фирма предлагает дилерам за 399 долл. оптом, в то время как «Люксерия» продавала товар в розницу по 388 долл. Дилеры отказываются от этой модели фирмы В & С. Однако' фирме сложно снижать цены, что связано с отсутствием общей интеграции производства

Конкуренты В & С проводят обучение на дому, а также семинары по техническому обучению дилеров для сферы услуг. Также эти фирмы имеют собственные ремонтные средства и возможности.

В & С только начинает использовать обучающие фильмы, кассеты и руководства. У нее нет обучающих пособий для продавцов. Однако фирма имеет хорошие материалы по обучению дилеров. Также фирма имеет опыт в разработке материалов для стимулирования продаж

Ключевой момент — важность понимания слабости маркетинговой политики В & С в отношении и дилеров, и потребителей. Продавцы знают, что телевизоры В & С не конкурентоспособны по цене.

305

9. Накладные расходы

Работая с дилерами, продавцы фирмы постоянно преувеличивают мощь В & С по сравнению с конкурентами. Дилеры сомневаются в надежности товара: многие телевизоры не работают в их демонстрационных залах. Реальная ситуация — необходим контроль за качеством при производстве продукции; обслуживание товара фирмы на уровне дилеров не соответствует требованиям: не обеспечена система регулярных выездов для налаживания напольных телевизоров (хотя это положение улучшается)

В среднем по отрасли расходы на заработную плату торгового персонала и другие расходы составляют 2,5% от объема продаж.

Изза большого количества торговых точек с небольшим товарооборотом эти затраты В & С составляют 4—5% от объема продаж. Возможно, использование такой сбытовой сети необоснованно

По оценке экспертов, в ближайшие годы на рынке Канады для фирмы В & С могут представлять интерес следующие не освоенные ею сегменты рынка:

• крупные магазины и магазины, предоставляющие скидки покупателям;

• покупатели дешевых цветных телевизоров (по цене ниже 500 долл.);

• покупатели, которые при приобретении телевизора в первую очередь обращают внимание на «лучшую стоимость»;

• покупатели, которые никогда не слышали о фирме В & С. Доля этих сегментов рынка в чистом виде составила в 90х годах около 60% всего рынка цветных телевизоров в Канаде (учитывается, что сегменты могут пересекаться, и двойной счет исключен).

Фирме В & С предстояло в мае 1993 г. решить вопрос о своей дальнейшей стратегии на канадском рынке. В частности, необходимо было четко сформулировать цель фирмы на этом рынке. На совещании менеджеров рассматривались два возможных направления: сохранение существующей рыночной ниши и постепенное увеличение доли рынка до 7—8% или обеспечение

306

лидирующего положения в отрасли, охват всего рынка и увеличение доли фирмы в общем объеме продаж цветных телевизоров

до 20%.

Принятие первого направления означало, что руководство В & С удовлетворено существующим положением, и маркетинговая стратегия фирмы требует лишь незначительного уточнения. Если же фирма ставила своей целью стать лидером по продаже цветных телевизоров в Канаде, то все элементы маркетинговой программы необходимо было пересмотреть.

• Вопросы и задания

1. Проанализируйте исходную информацию и сформулируйте проблемы. стоявшие перед фирмой В & С в начале 90х годов.

2. Охарактеризуйте положительное или отрицательное влияние факторов макро и микросреды на рыночную позицию фирмы В & С? •

3. Охарактеризуйте основные перспективные сегменты рынка цветных

телевизоров Канады.

4. Разработайте рекомендации по позиционированию цветных телевизоров на рынке Канады в начале 90х годов.

5. Сформулируйте основные направления товарной, сбытовой, ценовой, коммуникационной, кадровой политики фирмы В & С в начале 90х годов. Что, по вашему мнению, явилось причиной тех проблем, с которыми столкнулась фирма (см. вопрос 1)?

6. Какие перспективные цели фирмы могут быть сформулированы руководством В & С?

7. Сформулируйте альтернативные стратегии фирмы на канадском рынке. Проанализируйте и аргументируйте их. Проведите сравнительный анализ различных стратегий.

Тест: ответы (глава 4)

1. Стратегия массового охвата рынка.

2. В товарной политике фирма использует стратегию дифференциации. Покупатели на рынке имеют разнородные потребности.

3. Сегментация. Интернационализация. Диверсификация.

4. Прогноз развития рынка. Разработка рекламной кампании. Выбор ценовой стратегии. Способы сбыта продукта.