Наука беспорядочного поиска
Чарльз Линдблом [129] обострил, по меньшей мере в отношении государственной политики, интерес к нерациональным моделям принятия решений, введя в обиход идею беспорядочного поиска. Хотя эта идея, возможно, и была сформулирована в применении к государственному сектору, она сохраняет свою значимость для принятия всех видов стратегических решений. Как Марч и Саймон, Линдблом начинает с обоснования рационального взгляда, который он называет рационально-исчерпывающей моделью. При этом подходе развитие логически начинается с постановки цели, затем достигает стадии ее реализации, отслеживания и контроля (Линдблом [130]). Где-то в промежутке между невозможным (рационально-исчерпывающая модель) и неприемлемым (весьма несовершенный анализ) лежат “допустимые” подходы Линдблома к решению стратегических задач. Все допустимые подходы имеют нечто общее: они инкременталъны, т.е. исходят из того, что неизвестно, и шаг за шагом подходят к тому, что известно и желательно. Хотя Линдблом дает определение трем видам инкрементального анализа, наиболее важным для решения наших задач является простой инкрементальный анализ. При всех формах инкрементального анализа лицо, принимающее решение, применяет метод последовательного ограниченного сравнения (ПОС), благодаря чему цели никогда с достаточной ясностью не ставятся и не преследуются, как это подразумевает нормативная теория принятия решений. Вместо этого лицо, принимающее решение, одновременно выбирает политику для достижения цели, а также саму цель. Взаимосвязь средства и результата в области принятия решений трудно, иногда невозможно, установить. В нормативной теории политические решения “хороши”, если они достигают конкретной цели. Согласно ПОС хорошая политика — это та, которая согласована между всеми “ключевыми фигурами” данной организации. При рационально-исчерпывающем методе все самое важное подвергается анализу только тогда, когда оно имеет столь узкое определение, что становится бессмысленным. ПОС упрощает подобную ситуацию двумя способами. Во-первых, рассматриваются только политические альтернативы, мало чем отличающиеся от действующих в данное время, что сокращает число альтернатив, которые должен взвешивать человек, принимающий решение. Во-вторых, потенциально важные последствия выбранного курса действий во внимание не принимаются. Политические решения, принятые с помощью ПОС, не имеют характера решений “раз и навсегда”, напротив, они представляют собой продукты последовательной аппроксимации. Теоретически этот метод помогает уменьшить вероятность ошибок, так как: 1) прошлые результаты обогащают знанием для постоянного определения и уточнения направления деятельности организации; 2) в результате постоянного уточнения определений отпадает нужда в “больших скачках” к новым и различным целям; 3) более ранние предсказания и прогнозы можно проверить, прежде чем начнется процесс; 4) упрощается корректировка ошибочного распределения ресурсов в прошлом, поскольку малые шаги в процессе принятия решений создают условия для исправления ошибок, прежде чем будут обнаружены существенные отклонения. Процесс беспорядочного поиска. Существует множество форм инкремен- тализма, но здесь достаточно будет простого примера для иллюстрации сущности названного процесса. В отличие от человека, принимающего решения, — обобщенного образа исследователей, занимающихся изучением операций, — стратег в процессе беспорядочного поиска ведет себя совершенно непредсказуемым образом. Как и в случае с менеджером, стремящимся к удовлетворительному результату, лицо, принимающее решение, начинает беспорядочный поиск, формулируя несколько одинаково простых целей, которые включают ценности, авторитет, совокупные интересы небольших групп внутри и вне данной организационной структуры. Затем ответственное за решения лицо формулирует некоторое множество альтернативных курсов действий, или стратегий, которые позволяют достичь поставленных целей. Все эти стратегии представляют собой малые нарастающие отклонения от теперешней стратегии. Поскольку рассматриваются лишь малые нарастающие отклонения от выбора стратегии, лицам, принимающим решения, они хорошо известны из прошлого опыта. Наконец, менеджер выбирает альтернативу, хотя его выбор не обязательно предполагает, что это “лучший” путь достижения поставленной цели. Инкременталист никогда не надеется на то, что цель бу дет достигнута полностью. Он скорее рассчитывает на то, что принятые им решения просто приблизят его к желаемому результату. Хотя и имеются некоторые различия в деталях, предложенный Линдбло- мом процесс похож на процесс Саймона, по меньшей мере принципиально. Оба они изображают лицо, принимающее решения, как не стремящееся к максимизации, готовое на компромиссы и удовлетворяющееся малым. Аргументацию Лин- дблома отличает то, что он пропагандирует беспорядочный поиск не как реалистичный, “второсортный” подход к принятию решений, а как предпочтительный способ принятия решений. Он дает понять, что беспорядочный поиск может и должен непрерывно совершенствоваться, но почти во всех своих формах инкре- ментализм позволяет принимать лучшие решения, чем известная допустимая форма рационально-исчерпывающей модели (Линдблом [130]). Систематический беспорядочный поиск: логический инкремента- лизм. Джеймс Брайен Куинн [186] соглашается с Линдбломом лишь в некоторой степени. Он не возражает против того, что менеджеры далеко не рациональны. Фактически он утверждает, что решения — это “хитроумная смесь формального анализа, бихевиористской техники и политики силы”. Решения, согласно Куинну, имеют, “как правило, фрагментарный, эволюционный и в значительной мере интуитивный характер” [185, с. 7]. И тем не менее он оспаривает утверждение, будто беспорядочный поиск и нерационален, и нелогичен. Вместо того чтобы называть процесс беспорядочным, Куинн предпочитает определять его как “целенаправленный, эффективный, сверхактивный метод управления, который позволяет совершенствовать и интегрировать как аналитический, так и бихевиористский аспекты формирования стратегии” [185, с. 8]. Логический инкрементализм исходит из допущения, что постановка целей не может быть вполне четкой. Менеджер имеет представление о том, куда должна идти организация, но задачи не формализуются по нескольким соображениям. Сообщение о постановке формальных целей усилило бы тенденцию к централизованному принятию решений и давало бы возможность как лояльной, так и нелояльной оппозиции узнать, что он намерен делать. Это позволит последней сконцентрировать усилия и расстроить планы менеджера. Кроме того, формальные цели усиливают жесткость мышления и создают такое впечатление, будто цели организации высечены на камне. И наконец, формализованные цели помогают конкурентам скорее узнать, чего менеджер намерен добиться, что облегчает им формулирование собственной стратегии контрмер. Менеджеру, вместо того чтобы начинать с формальных целей, приходится в первую очередь иметь дело с вопросами стратегического характера, так как он сталкивается с некоторыми проблемами окружающей среды, касающимися фирмы и ее текущей деятельности. Часто системы сканирования окружающей среды отсутствуют или функционируют неэффективно, так что лицо, принимающее решение, создает неформальные информационные службы с участием сотрудников данной организации и других лиц (Коттер [118]; Лютхонс, Розенкранц и Хеннесси [138]). Но эти информационные службы делают больше, чем просто поставляют информацию в дополнение к формальным средствам коммуникаций. Они созданы для того, чтобы руководители наверху знали то, что должны знать, а не получали информацию в отфильтрованном виде, в каком обычно она поднимается вверх по иерархическим ступеням (Куинн [187]). В отличие от беспорядочного поиска здесь первостепенное внимание уделяется не просто прове дению небольших, не представляющих опасности изменений, но практическому нахождению и привлечению активных членов неформальных служб, которые предлагали бы альтернативы, предполагающие совсем другие решения. Возможно, что речь пойдет даже о выработке радикальных альтернатив, если информационная служба будет построена соответствующим образом. Когда разрабатываются проблемы взаимодействия организационной структуры с окружающей средой, менеджеры приходят к убеждению, что существует потребность в стратегических изменениях, но прежде чем они с достаточной уверенностью смогут предпринять практические действия, они должны получить дополнительную информацию. Для того чтобы поддержать предпочтительную альтернативу выбора, как только таковая представится, накапливаются данные и энергия. В отличие от системы, которую описали Марч и Саймон [149], логический инкрементализм лишь в редких случаях останавливается на выборе самой первой, случайно порожденной альтернативы. Напротив, менеджер сознательно занимается разработкой обширной серии вариантов. Подобный метод позволяет уйти от предвзятых представлений, но даже в этом случае высшие руководители не хотят, чтобы их считали экспериментаторами. Такой выбор может оказаться ложным или станет известен конкурентам, прежде чем выигрышный план будет окончательно разработан. За этот период лицо, принимающее решения, свободно собирает идеи коллег и сотрудников и тщательно их проверяет. В ряде случаев организуется специальная группа для изучения альтернатив выбора. Спустя некоторое время и лишь после того, как получены доказательства вероятности успеха, лицо, принявшее решение, начинает действовать (Куинн [187]). После того как выбран курс действия, начинается его реализация. На этой стадии Куинн вносит один из самых существенных вкладов в концепцию принятия решений, подчеркивая поведенческую и политическую природу реализации решения. После восприятия стратегических изменений персоналом решающим фактором становится культура как составной элемент организационной структуры. Символические действия со стороны лица, принявшего решение, приобретают особую значимость. Например, присутствие или отсутствие генерального директора на собрании может быть интерпретировано как сигнал, оповещающий о том значении, которое придается новому стратегическому направлению. В самом начале опытный руководитель попытается, как представляется, проводить преобразования стратегического характера, которые мало чем отличаются от тактических изменений, и тем самым дать время, для того чтобы заручиться поддержкой других. Особое внимание он будет уделять мнению союзников или помощников и действовать по возможности гибко. Как правило, лицо, принимающее решение, выжидает достаточно долгое время, прежде чем объявить о принятом решении. Иногда “ключевые события” как бы приоткрывают “окна” на короткое время и позволяют увидеть возможности для проявления инициативы. Эти “окна” могут открываться, например, в случае ухода серьезного оппонента или в прочих подобных случаях. Даже если лицо, принимающее решение, попытается приостановить свою деятельность, оно по-прежнему сохраняет активность в проведении стратегических преобразований, предусмотренных новыми решениями. Как отмечает Куинн [186, с. 11], деятельность менеджера часто неочевидна, но тем не менее он по стоянно занят делом. Таким образом, Куинн трактует логический инкремента- лизм не как беспорядочный поиск, а как попытку адаптироваться к “практическим психологическим и информационным проблемам привлечения непрерывно меняющихся групп людей... с целью объединения усилий в условиях постоянно меняющегося окружения” [186, с. 12]. Куинн не оправдывает нерационального процесса логического инкремен- тализма. Согласно нормативной теории принятия решений процесс принятия лучших решений всегда предполагает движение от второстепенного подхода, например инкрементализма, к рациональной законченной нормативной модели. Для инкременталистов лучшие решения означают более эффективную практику инкрементализма, и лишь в редких случаях, если это вообще когда-либо происходит, они используют другие методы (Линдблом [130]).
Еще по теме Наука беспорядочного поиска: