Внимательный взгляд на рациональность
Вебер познакомил нас с важной ролью рационализма, а Герберт Саймон применил это понятие для исследования поведения администраторов. Саймонов анализ рациональности принятия решений поначалу кажется странным. В то время, когда знания до того расширились, что с трудом можно овладеть лишь малой их частью даже в глубоко специализированной области, появился Саймон, который сразу выделился во многих областях. Он занимался политологией в Чикагском университете, где защитил докторскую диссертацию в 1943 г.; работал в Международной ассоциации городских менеджеров и в Бюро общественной администрации при Калифорнийском университете, а также преподавал в Илли- нойсском технологическом институте, прежде чем перешел в Университет Карнеги—Меллона в 1949 г. В настоящее время он работает в Университете Ричарда Кинга Меллона в качестве профессора по вычислительной технике и психологии. Саймон изучал вопросы и способы принятия решений, искусственный интеллект в течение более чем 30 лет. Признанием его чрезвычайно важных заслуг стало избрание в Национальную академию наук и присуждение наград Американской ассоциации психологов, Американской ассоциации экономистов и Института инженеров-электриков и электронщиков. В 1978 г. он получил памятную премию А. Нобеля по экономике. Вероятно, более, чем кто-либо другой, Саймон обогатил наше понимание того, как решаются человеческие проблемы и принимаются решения (Нойхаус [171]). Идеи о принятии решений и менеджменте Саймон начал разрабатывать в своей первой книге “Административное поведение” [206]. Книга была предназначена для ученых, интересующихся научными исследованиями, менеджеров, стремящихся к повышению своей производительности, и студентов, желающих больше знать о менеджменте и принятии решений. Ориентированность книги на принятие решений выявилась почти сразу, когда Саймон отметил, что любая практическая деятельность состоит из “решения” и “действия”. Управление и администрирование следует поэтому представлять и как процессы принятия решений, и как процессы, содержащие действие. Саймон рассматривал решения как понятия иерархического характера. Каждое решение на нижнем уровне связано с реализацией целей, заданных в решении и исходящих непосредственно сверху. Например, решения начальника производства на сталеплавильном заводе непосредственно включают решения, принятые вице-президентом по производству. Средний руководящий персонал, находящийся в подчинении у начальника производства, принимает собственные решения и ориентирует их на реализацию решений, принятых начальником производства. Решения — это логическое взаимодействие “средства — результаты”, причем результаты (цели) на одном уровне становятся средством, с помощью которого будут достигнуты цели на вышестоящем уровне. Поведение при принятии решений характеризуется целенаправленностью, когда оно ориентировано на достижение цели. Оно рационально в той мере, в какой направлено на достижение предварительно поставленных целей. Рациональность, по мнению Саймона, имеет комплексную природу. Рациональность, как ее представляли себе исследователи операций и экономисты классической школы, носит объективный характер. Она находит свое выражение в решениях, которые максимизируют ценности менеджера или организации. Но объективной рациональности практически не существует, так как для этого потребовалось бы совершенное знание всех возможных вариантов выбора и их результатов, а также определенных способов получения знания, вытекающего из несовершенной практики (Саймон [206]). Но если объективная рациональность недостижима, то можно, вероятно, реализовать субъективную рациональность, максимизировав результат, обусловленный ограниченным знанием в отношении данной ситуации. Однако в ходе дальнейшего исследования выясняется, что даже такая рациональность невозможна и недостижима. Саймон, для того чтобы проиллюстрировать данное положение, дает определение общей идеи рациональности как “имеющей отношение к предпочтительным альтернативам поведения в рамках некоторой системы ценностей, при этом последствия этого поведения поддаются оценке”. Состояния объективной рациональности может достичь экономический субъект, каким он предстает в классической экономической теории, но не административный работник, который действует в реальном мире, где принимаются решения. Такой работник имеет скорее ограниченное знание, или ограниченную рациональность, и ему недоступно совершенное знание. При решении организационных задач он ведет последовательный поиск случайно выработанных альтернативных решений и достигает скорее удовлетворительных, чем максимальных, результатов. Други ми словами, человек принимает лишь удовлетворительные решения, так как он не обладает достаточной “мудростью для максимизации”. За ним не признается право даже на субъективную рациональность, ибо на выбор альтернатив максимизации в рамках ограниченного знания оказывает влияние скорее порядок, в котором порождаются эти альтернативы, чем некие предварительно заданные четкие директивы, гарантирующие максимизирующее поведение (Сайерт [39]; Марч [148]; Роч [190]). В подтверждение изложенного администратор в рамках теории принятия решений Саймона на основании личного опыта выбирает то решение, которое он считает удовлетворительным выполнением задания. Если, скажем, инвесторы имеют доход со своих капиталовложений в 6%, то лицо, принимающее решение, замечает: работники не выражают недовольства тем, что сверхприбыль получают за счет понижения заработной платы, заказчик не жалуется на то, что прибыль достигается за счет чрезмерно высоких цен, а государственные контролеры оставляют компанию в покое и ни у одного инвестора не спрашивают о том, составляют ли эти 6% абсолютный максимум, который можно заработать. Таким образом, лицо, принимающее решение, концентрирует свое внимание на получении удовлетворительной прибыли, и его не интересует объективная рациональность. После этого человек, принимающий решения, продолжает поиск уже в границах рациональности (т.е. в пределах своей информированности) путем последовательного случайного выбора альтернативных решений до тех пор, пока выбираемый вариант дает прибыль 6% или больше. В этом процессе игнорируется субъективная рациональность. Саймон приходит к выводу: “...то, что, по убеждению менеджеров, следует делать... довольно часто отличается от того, что они делают на самом деле” (Саймон [209], с. 62). Слава Саймона и его коллег по Университету Карнеги—Меллона привлекла в Питсбург многих ученых, также связавших свои научные интересы с проблематикой принятия решений. Ричард Сайерт и Джеймс Марч были наиболее известными среди них. В 1958 г. Марч и Саймон подготовили совместную публикацию книги “Организационные структуры”. В этой книге внимание было сфокусировано на более обширных темах, чем только принятие решений в техническом смысле. Это, как подсказывает само название, книга об организационных структурах и менеджменте. В то же время внимательный читатель этой книги быстро начинает понимать, что идеи, развиваемые в “Административном поведении”, имеют непреходящее значение. Сайерт, Саймон, Марч и другие из так называемой теоретической школы Карнеги, вероятно, и не догадывались о всем значении своей работы по менеджменту и принятию решений. Развивая такие идеи, как сатисфакция (достижение скорее удовлетворительных, чем максимальных, результатов в принятии решений), ограниченная рациональность и последовательный поиск, они во многом способствовали утверждению взгляда о том, что менеджеры вовсе не являются устройствами для рационального решения проблем или счетными машинами. Лица, принимающие решения, не работают в условиях совершенного знания, отсюда возникает неопределенность, являющаяся нормальным состоянием дел. Названные исследователи были настолько уверены в правоте своих идей, что даже предлагали “модель мусорной корзины” в принятии решений (Коэн и Марч [35]; Коэн, Марч и Олсен [36]). “Модель мусорной корзины” применима к особому типу организационной структуры, известному как организованная анархия. В качестве примеров можно назвать университеты, мозговые центры, исследовательские организации и, возможно, некоторые организации в системе здравоохранения. В организациях подобного рода предпочтения не имеют четких определений и во многих случаях непоследовательны. Технологии здесь неясны, участие негибкое, с массой примеров периодической замены работников по принципу “ушел—пришел”, а также непрерывной смены персонала в результате текучести кадров. Предпочтения, или цели, определяются скорее в действии, а не так, будто менеджер начинает с постановки заранее выбранной цели и преследует ее достижение. Порядок работы организованной анархии лучше всего проиллюстрирован следующей выдержкой: “Эти организации представляют собой набор альтернатив — проблем, результатов и чувств в ситуациях принятия решений для того, чтобы достичь результатов, которые могли бы стать ответом для принимающих решения лиц, которые занимаются поисками работы” (Коэн, Марч и Олсен [36], с. 2). Как бы забавно это ни звучало, но в идее “модели мусорной корзины” в ее применении к принятию решений содержится немалая доля истины. Что касается задач настоящей работы, то эту модель можно рассматривать лишь как одну из нескольких нерациональных моделей в теории принятия решений. Эти проблемы прибавляют еще одно важное измерение, с которым приходится считаться менеджерам, принимающим решения. И все же авторы, следующие традициям мышления Карнеги—Меллона, никогда, как представляется, не переступали грань фактической пропаганды нерациональности. Заслуга в деле придания легитимности нерациональным подходам принадлежит другим авторам, которые едины во мнении, что “менеджерам не хватает мудрости, чтобы максимизировать” .
Еще по теме Внимательный взгляд на рациональность: