Сердце управленческой деятельности
Первичной функцией менеджмента, как считает Акио Морита [165], председатель совета директоров и главный управляющий “Sony Corporation”, является принятие решений. Решения нужны для приготовления гамбургеров у “McDonald’s”, распределения больничных коек по отделениям в местной больнице, посадки и высадки авиапассажиров в аэропорту О’Хара. Незаметные на первый взгляд решения составляют часть почти любой деятельности в нашей жизни — личной и профессиональной. В предыдущей главе мы рассмотрели важное значение науки для легитимизации менеджмента. Описанная там дискуссия представляется введением в анализ процесса принятия решений, так как оба эти вопроса имеют одну и ту же природу. Из всех областей современного менеджмента научные методы были применены к принятию решений в большей мере, чем к чему-либо другому. Некоторые исследователи представляют себе принятие решений как рациональный, логический и полностью систематизированный процесс. Другие склонны к менее рациональному взгляду и рассматривают принятие решений скорее в поведенческих категориях. Но большинство исследователей согласны между собой в том, что принятие решений занимает немалую часть времени менеджеров, даже если они расходятся во мнении о том, единственная ли это для них функция. Практически многие полагают, что единственный “родовой” вид деятельности в профессии менеджера — принятие решений. Герберт А. Саймон [208] называл принятие решений “сутью управленческой деятельности”. Многолетний спор по поводу принятия решений в менеджменте включает более конкретный вопрос о том, как на деле происходит выбор в условиях неопределенности. Менеджеры — это люди, которые зарабатывают себе на жизнь в напряженном, постоянно меняющемся и ничего не прощающем окружении. Часто результатом этого является неспособность заняться углубленными расчетами и хорошо структурированным календарным планированием. Каким же образом человек может принимать эффективные решения в подобных непредсказуемых условиях? Мы уже указывали на невозможность для менеджеров действовать абсолютно логически. Если бы это было не так, то применение общепринятых научных методов почти ко всем сферам менеджмента было бы значительно упрощено. Но принятие решений всегда рассматривалось как логический процесс, ибо именно здесь менеджмент более всего приближается к реальной науке. При изучении именно этого вопроса сохранялись системная природа исследования операций и прикладная теория оптимизации, хотя идея логического выбора человека, как это ни странно, была выдвинута не менеджментом, а философией, социологией и экономикой уже много лет назад. Один из относительно современных и, безусловно, наиболее влиятельных сторонников идеи рациональности в принятии решений Макс Вебер мало знал о менеджменте и еще меньше им интересовался, хотя и был выдающимся ученым- социологом своего времени, а может быть, и всего столетия (Вейсс [243]). Макс Вебер родился в 1864 г. в Германии. Его отец был юристом и активно интересовался политикой. Его мать была глубоко верующей и посвятила себя благотворительной деятельности. После того как Вебер блестяще проявил себя в качестве преподавателя-юриста в университетах Гейдельберга и Берлина, он стал профессором политической экономии во Фрайбурге, а затем в Гейдельберге. Как и Тэйлор, Вебер был подвержен припадкам нервной болезни. Когда он был еще молодым человеком, эта болезнь обострилась и вынудила его оставить работу в университете и провести несколько лет в путешествиях. После того как он был взят в армию и отслужил свой срок, Вебер согласился стать преподавателем в Мюнхенском университете, где проработал 20 лет. В 1920 г. в возрасте всего 56 лет и на вершине своей научной карьеры он умер. Всю свою короткую и трудную жизнь Вебер писал на самые разные темы, включая социологию религии, воздействие сборочных линий на рабочих, теорию социальной и экономической организации (Кронман [120]). Его работы были столь комплексными, что на них заявляли права многие академические дисциплины, такие, как социология, экономика и философия. Но именно его идеи о рациональной природе человека и организационных структур нас интересуют в первую очередь из-за тех последствий, которые они имеют для принятия решений. Рациональность и здравый смысл. Мир, который наблюдал Вебер, был несправедлив. В нем господствовали классовое сознание и кастовость. Например, офицером в прусской армии мог стать только человек аристократического происхождения. То же относилось и к ведущим должностям в правительстве и промышленности. Подобное положение казалось Веберу нелепой тратой человеческих ресурсов. Почему рабочий класс не может порождать лидеров, как он порождает ведомых? Несправедливость подобного рода в большинстве случаев вытекала, по мнению Вебера, из несовершенства человеческих суждений. К несчастью, человеческой природе свойственно стремление назначать на должности родственников и сохранять благосостояние богатых, даже если это препятствует развитию общества. Вебер видел решение проблемы, которое покажется необычным социологу, в том, чтобы освободить личность, насколько это возможно, от таких суждений, столь часто затуманенных эмоциями. Этого можно достичь путем организации труда методами, вытекающими из “идеальной бюрократии” Вебера. “Идеальная бюрократия” не существует в реальности, но служит основанием для теоретических рассуждений о трудовом процессе и о том, как он организован в больших группах. Это, согласно Веберу, и есть “выборочная реконструкция” реального мира. В “идеальной бюрократии” отбор и пребывание в должности основаны на компетентности; имеет значение, что вы знаете, а не кого вы знаете. Правила, инструкции и процедуры, опробованные однажды и оправдавшие себя, служат основой для принятия решений, а власть распределяется в соответствии с занимаемым положением и чином, а не по божественному праву или традиции (Вебер [241]). Такая организация имеет еще одну присущую ей характеристику, которая обусловливает превосходство этой организационной структуры над другими известными структурами. Администратор на вершине иерархической пирамиды не может знать все о возможностях выбора, который ему предстоит сделать, но он может воспользоваться помощью других. Квалифицированные специалисты, собранные на нижних уровнях иерархии, могут отфильтровывать самую нужную информацию и передавать ее наверх. Поскольку при идеальной форме организации эти эксперты не заинтересованы в сокрытии информации, то не исключено, по меньшей мере теоретически, что высшие руководители будут лучше информированы, имея дело лишь с определенной частью совокупной информации. Вершиной веберовской “идеальной бюрократии” является рациональность, которая стала привычной в современной теории принятия решений. Рационально действующий менеджер — это руководитель, который хорошо информирован. Нерационально действующему менеджеру не хватает знаний. Первый имеет намерение, цель. Второй — не имеет. Исходя из этого, Вебер говорил о рациональности как о средстве дифференциации различных поступков. Рациональное поведение ориентировано на недвусмысленные цели, а средства для достижения этих целей выбираются на основе оптимальной доступной информации (Вебер [241]). Логика нормативной теории принятия решений. Легитимность того, что позднее стали называть рациональной, нормативной или математической теорией принятия решений, была установлена во время второй мировой войны. Подразделение операционных исследований Королевского британского флота и аналогичное подразделение 10-го флота США, известное как Исследовательская группа по ведению боевых операций против субмарин (ASWORG), прославились тем, что им удалось решить некоторые из наиболее сложных проблем ведения боевых действий. Используя математику и другие науки, эти группы способствовали увеличению шансов на выживание союзных конвоев, пересекающих Северную Атлантику и выбирающих “оптимальные” схемы “глубина—заряд” при атаках самолетов и надводных кораблей на подводные лодки противника (Питт [181]). После войны Генри Форд II доказывал, что если проблемы войны можно решать с помощью математики и статистики, то таким же образом можно решать и проблемы менеджмента. В результате на свет появилась нормативная теория принятия решений. Нормативная теория принятия решений, как это понятно из самого названия, предназначена помогать менеджерам в достижении целей (норм), которые они поставили перед своей организацией. Правила принятия решений нацелены на максимизацию прибыли и доходов, или же, если человек удовлетворен подоб ного рода абстрактными измерениями, теория принятия решений может даже максимизировать его “функцию полезности”. В прямом смысле нормативная теория предполагает, что менеджеры — это максимизаторы полезности (удовлетворения потребностей), которые знают все альтернативные выборы и результаты, связанные с ними, а также могут распределять свои предпочтения среди вариантов, с которыми им приходится сталкиваться в каждой конкретной ситуации. Другими словами, они рациональны в веберовском смысле, будучи достаточно информированы. Оперируя данным допущением о рациональности, даже решения стратегического характера можно сконструировать таким образом, что они окажутся рациональными. Стратегические решения становятся определенным процессом, в который входят постановка целей, изучение окружающей среды, идентификация собственных стратегических способностей (т.е. оценка сильных и слабых сторон), формирование альтернативных стратегий, выбор одной из них, реализация выбранной стратегии и упорная работа для достижения поставленных целей (Джинтер, Раке и Дункан [84]). Какими бы впечатляющими ни были результаты подобного подхода, всегда оставалось ощущение, что предположение о лице, принимающем совершенно рациональное решение, не имеет ничего общего с действительностью. Неопределенность — это правило, а не исключение. Вебер знал, что его “идеальная бюрократия” всего лишь абстракция, упрощение, модель, но тем не менее другие исследователи считали, что специалисты по менеджменту доверяют матрицам решений больше, чем это допустимо. Ни один человек не может быть настолько логичен, как это представляется при рассмотрении дерева решений (Маккин [146]).
Еще по теме Сердце управленческой деятельности: