Глава 1. ОРГАНИЗАЦИИ И МЕНЕДЖЕРЫ

Организация — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Группа может считаться организацией, если она соответствует следующим требованиям: 1) наличие, по крайней мере, двух людей, которые считают себя частью этой группы; 2) наличие общей для всех членов группы цели — желаемого конечного состояния или результата; 3) наличие членов группы, которые сознательно работают вместе для достижения значимой для всех цели.

Формальные и неформальные организации.

Сложные организации имеют не одну, а целый набор взаимосвязанных целей. Эти цели не только взаимосвязаны, но и взаимозависимы. Например, универмаг может добиться своих целей — получить запланированную прибыль и установленный темп роста продаж, только если добьется закупки необходимых товаров по нужной цене, если служба маркетинга обеспечит достаточный приток покупателей, а продавцы сумеют эффективно работать с клиентами.

Общие черты организаций. Организацией необходимо управлять. Это обусловлено тем, что все организации, как правило, сложны, что объясняется их следующими общими чертами.

Преобразование ресурсов. Цели всех организаций включают преобразование ресурсов для достижения результатов. Организации используют два основных вида ресурсов: 1) человеческие ресурсы — труд, прежде всего, человеческий капитал, т. е. труд квалифицированного персонала; 2) капитал, в том числе собственно капитал — финансовые ресурсы, а также капитал, вложенный в технологию, включая оборудование, материалы, энергию, информацию.

Процесс преобразования ресурсов наиболее нагляден в производственных организациях.

Зависимость от внешней среды. Одной из важнейших черт организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Любая организация зависит от окружающего мира, как в части получения ресурсов, так и в части отношения потребителей, которые используют результаты ее деятельности.

Понятие "внешняя среда" включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, законодательство, конкурирующие организации, общественные взгляды, технику и технологию, другие составляющие. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации. Например, введение новой автоматизированной технологии может обеспечить организации преимущество. Но выгодно использовать новую технологию организация сможет, если будет стабильная экономическая конъюнктура. В противном случае капиталовложения могут не окупиться.

Горизонтальное разделение труда является важнейшей чертой организаций. Если два человека участвуют в одном и том же про'•цессе, то они должны обеспечивать выполнение разных этапов процесса, т. е. специализироваться. Это и называют горизонтальным разделением труда. Разделяя работу на многочисленные специализированные задания, организация производит во много раз больше продукции, чем отдельные люди, работающие самостоятельно.

Наиболее известным примером горизонтального разделения труда на предприятии являются производство, маркетинг и финансы. Это основные виды деятельности предприятия.

Подразделения. В организациях горизонтальное разделение обычно достигается за счет образования подразделений, выполняющих специфические работы и добивающихся специфических целей. Такие подразделения часто называются отделами, службами, цехами. Существуют и другие названия подразделений, например, в университете — это факультеты, институты, колледжи.

Подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели.

Вертикальное разделение труда. Так как работа в организации разделяется на составные части, то для достижения успеха необходимо ее координировать. Работу по координации должен выполнять управляющий — руководитель. Следовательно, в организации существуют две формы разделения труда. Первая представляет собой разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, — это горизонтальное разделение труда. Вторая форма — вертикальное разделение труда — отделяет работу по координирова

нию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей представляет собой сущность управления.

Управление. Организация может добиться своих целей, если задачи, решаемые ее персоналом, будут координироваться путем вертикального разделения труда. Поэтому управление является значимой для организации деятельностью. В организации должны назначаться руководители и определяться круг их обязанностей и ответственности.

В небольших организациях управленческие функции часто могут совмещаться с другими видами работ. Например, в небольшом магазине директор может управлять делом, совершать закупки товаров, а иногда и подменять продавца. По мере роста организации работа по управлению должна все более четко отделяться от неуправленческой работы. В крупных организациях руководители лишь иногда выполняют работу, не связанную с координацией работы других, например, ведут переговоры с крупными клиентами.

МЕНЕДЖЕРЫ

Особенности управленческой деятельности. Общие черты управленческой деятельности всех руководителей во всех организациях часто гораздо менее очевидны, чем различия. Многие руководителипрактики считают, что повседневная работа начальника цеха или отдела мало отличается от работы тех, кем они руководят.

Неоднородность деятельности.

Роли руководителя — еще одна общая черта управлейческой работы. Роль — это набор поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности менеджера. Менеджеры занимают определенные должности в качестве руководителей организационных подразделений, что и обусловливает их служебное поведение. Причем личность менеджера, как и актер^ в пьесе, может влиять на характер исполнения роли, но только не на содержание.

Г. Минцберг1 удачно обобщил и классифицировал деятельность менеджеров в форме десяти ролей в рамках трех крупных катего

' Здесь и далее не приводятся ссылки на публикации в иностранных изданиях, их можно найти в книгах, перечисленных в списке рекомендуемой литературы, например, ссылки на работы Генри Минцберга см. в кн.: Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 1997. С. 37.

рий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. В табл. 1.1 представлены типы ролей и приводятся примеры для каждого из них. Все десять ролей взаимозависимы и взаимодействуют. В межличностных и информационных ролях руководитель принимает решения в области поиска возможностей для организации, ведет переговоры, распределяет ресурсы, улаживает конфликты.

Таблица 1.1 Десять управленческих ролей по Минцбергу

Роль

Описание

Характер деятельности

1

2

3

Межличностные роли

Главный руководитель

Символический глава, который выполняет обычные обязанности правового или социального характера

Церемонии, действия, обусловленные положением, ходатайства

Лидер

Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, набор, подготовку работников

Фактически все управленческие действия с участием подчиненных

Связующее звено

Обеспечивает саморазвитие сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги

Переписка, участие в совещаниях на стороне, другая работа с внешними организациями и лицами

Информационные роли

Приемник информации

Разыскивает специальную информацию, которую, зная организацию и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела; центр внешней и внутренней информации

Обработка почты, контакты, связанные преимущественно с получением информации (ознакомительные поездки)

Распространитель информации

Передает информацию, полученную из внешних источников или от подчиненных, членам организации; часть ее требует интерпретации для формирования взглядов организации

Рассылка почты по организациям с целью получения информации, контакты для передачи информации под

Представитель

Передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы, действует как эксперт по вопросам данной отрасли

Участие в заседаниях, обращения по почте, выступления, включая передачу информации во внешние организации

Предприниматель

Изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает «проекты по совершенствованию»,

приносящие изменения, контролирует разработку определенных проектов

ІИЙ

ры ситуации, включающие инициирование или разработку проектов усовершенствования деятельности

1

2

3

Устраняющий нарушения

Отвечает за корректировочные действия, когда организацию ожидают важные и неожиданные отклонения

Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы

Распределитель ресурсов

Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации

Составление графиков, запросы полномочий, составление и контроль бюджетов, планирование работы подчиненных

Переговорщик

Ответственный за представительство организации на важных переговорах

Ведение переговоров

Управленческие функции. В науке об управлении наметилась тенденция рассматривать управление как выполнение определенных функций. Многие ученые и эксперты в области управления в связи с этим определяют управление следующим образом: управление — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации.

Процесс управления — это непрерывная последовательность взаимосвязанных действий по реализации функций планирования, организации, мотивации и контроля.

Иерархия уровней управления. В организациях, за исключением очень небольших, объем управленческой работы так велик, что она должна быть разделена. Горизонтальное д>азделение управленческого труда представляет собой расстановку конкретных руководителей во главе отдельных подразделений — отделов, цехов, служб. Управленческая работа руководителей должна быть скоординирована так, чтобы организация могла добиваться успеха. Поэтому часть руководитеь лей занята координацией работы других руководителей.

Вертикальное разделение управленческого труда осуществляется по уровням. Уровни управления определяют путем выделения руководителей низового звена, руководителей1 среднего звена и руководителей высшего звена — высшего управленческого персонала.

Руководители низового звена, или низшего звена, — это самые младшие начальники. Их часто называют линейными, или операционными, руководителями. Они представляют организационный уровень, находящийся непосредственно над другими работниками, которые не являются управляющими, например, рабочими. Линейные руководители в основном распределяют конкретные задания и контролируют их выполнение. Они отвечают за использование выделенных им ресурсов, таких, как сырье и оборудование.

Типичным названием должности на этом уровне является мастер участка на заводе, командир отделения в армии, руководитель группы в исследовательском институте. Большинство руководителей — руководители низового звена.

Работа руководителя низового звена всегда наполнена разнообразными действиями. Она характеризуется частыми переходами от одной задачи к другой. Руководители низового звена много общаются со своими подчиненными, гораздо меньше с руководителями своего уровня, тем более, со своим начальством.

Руководителе среднего звена координируют и контролируют работу руководителей низшего звена. В больших организациях может быть столько руководителей среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы. При таком разделении может возникать два уровня — верхний уровень и нижний уровень среднего звена. Таким образом, могут появляться четыре основных уровня управления: высший, верхний средний, низший средний и низовой. Типичные должности руководителей среднего звена — заведующий отделом, начальник цеха, командир роты.

Многие организации предоставляют своим руководителям среднего звена большие полномочия, что делает их работу в определенной степени похожей на работу высшего управленческого персонала. Руководители среднего звена обычно органично включаются в процесс принятия решений. Они диагностируют проблемы, рекомендуют действия, разрабатывают новаторские предложения. Но в основном руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения после преобразования в удобную форму в виде конкретных заданий низовым руководителям. Основная часть общения у руководителей среднего звена проходит в форме бесед с другими руководителями среднего и низового звеньев, на что ими затрачивается до 60—90% рабочего времени.

В течение последней четверти XX в. роль руководителей среднего звена управления значительно возросла. В частности, компьютеры ликвидировали некоторые простые функции руководителей среднего звена, дав возможность руководителям высшего звена получать информацию непосредственно за своим рабочим столом из первоисточника, минуя руководителей среднего звена.

Высший управленческий персонал — руководство высшего звена, представляет собой высший организационный уровень. Даже в самых крупных организациях руководители высшего звена немногочисленны — несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена — председатель совета директоров, генеральный директор, президент, вицепрезидент, генерал, министр, ректор, проректор.

Руководители высшего звена принимают важнейшие для организации в целом или для основной части организации решения и несут полную ответственность за их последствия. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик организации. Влияние руководителя высшего звена часто иллюстрируют примером деятельности Ли Якокки — выдаю

10

щегося менеджера, который сумел буквально воскресить известную американскую компанию «Крайслер»1.

Труд руководителей высшего звена имеет напряженный темп, большой объем, но его главная особенность состоит в постоянной незавершенности работы, что обусловлено изменчивостью внешней среды организации. Успешно действующие руководители высшего звена в больших организациях высоко ценятся, их труд хорошо оплачивается.

Предприниматель — человек, который берет на себя риск, связанный с организацией нового предприятия или разработкой новых идей, продукции или вида услуг, предлагаемых обществу. Важно различать термины «предприниматель» и «менеджер». Миллионы людей каждый год на свой страх и риск начинают новое дело и становятся предпринимателями. Так как все предприниматели активно участвуют в формировании целей организуемого ими предприятия и управляют им в начале деятельности, то всех их можно считать менеджерами. Некоторые оказываются способными менеджерами и в дальнейшем руководят организациями.

Предприниматели и менеджеры. Новаторские идеи, склонность к риску и желание упорно работать, которые считаются чертами хорошего предпринимателя, вовсе не означают возможность человека эффективно управлять организацией. Некоторые предприниматели просто не имеют способностей и склонностей эффективно выполнять управленческие функции. Обычно хорошие менеджеры способны увидеть суть проблем организации, принимать решения и подчиняться власти. Предприниматель по своему характеру часто не желает подчиняться власти, проявляет неспособность работать под руководством и стремится этого избегать, часто непоследователен и слишком склонен к риску. Поэтому далеко не каждый выдающийся предприниматель становится хорошим менеджером, а организации, создаваемые предпринимателями, часто распадаются.

Предпринимательский стиль управления. Все организации в настоящее время действуют в условиях неустойчивой среды, поэтому они не могут ждать изменений и затем реагировать на них. Руководители современных организаций должны думать и действовать как предприниматели. Менеджеры должны активно искать новые возможности и намеренно рисковать, добиваясь изменений и совершенствования. Такое отношение к делу определяют как предприимчивость. Предприимчивость требуется на каждом уровне, поскольку организации в целом приходится работать как предпринимателю.

Предпринимательские действия, которые сопряжены с риском для организации, основываются на решениях, принимаемых на высшем уровне управления. Эти решения опираются на информацию и идеи, предлагаемые руководителями среднего звена. Если менед

Ли Якокка. Карьера менеджера / Пер. с англ. М.: Прогресс, 1990.

II

жеры среднего звена не могут или не хотят рисковать в связи с возникновением новых идей, то предпринимательская способность организации значительно ограничивается. Руководители на всех уровнях должны активно искать возможности совершенствования работы и повышения эффективности своей организации.

Быть предпринимателем трудно и в собственном деле, и при работе в структуре сложившейся организации. Как организации, так и общество стремятся сопротивляться переменам, какими бы полезными они не были. Но какойлибо альтернативы предпринимательскому стилю поведения современных организаций нет. Примеры крупнейших в мире транснациональных компаний свидетельствуют о том, что им удается быть предпринимательскими организациями, несмотря на громадные размеры.

ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Эффективность управления. Для оценки эффективности управления необходимо установить критерий: организации создаются и существуют для реализации определенных целей; управление может считаться эффективным, а организация добившейся успеха, если поставленные цели достигнуты.

Составляющие эффективного управления. Некоторые организации планируют свой роспуск после достижения ими поставленных целей. Примерами таких организаций служат временные комиссии, создаваемые для решения конкретной задачи.

Выживание. Несмотря на то что об этом часто не говорят и не пишут, выживание, возможность функционировать как можно дольше является важнейшей целью очень многих организаций. В принципе существуют возможности бесконечно долгой деятельности организации. Рекорды в этом принадлежат, например, нескольким христианским церквям, непрерывно действующим от тысячи до двух тысяч лет. Для того чтобы выжить большинству организаций приходится периодически менять свои цели, формируя их в соответствии с изменяющимися потребностями' внешнего мира.

Результативность и эффективность. Чтобы успешно действовать в течение долгого времени, чтобы выжить и достичь поставленных целей, организация должна быть эффективной и результативной. Пор, результативностью здесь будем понимать внешнюю эффективность, измеряемую степенью достижения целей организации, под эффективностью — внутреннюю эффективность, экономичность, измеряемую количеством используемых ресурсов и степенью оптимизации процессов в организации. Важно и то, и другое.

Производительность. Внутреннюю эффективность организации часто легко измерить и выразить количественно, потому что можно

12

сделать денежную оценку используемых ресурсов и получаемых результатов. Мерой служит производительность — отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе.

Фермер, который производит молоко, затрачивая 10 руб. на литр, и продает его по цене 20 руб. за литр, имеет производительность выше, чем фермер, который, затрачивая 15 руб. на литр, продает молоко по цене 20 руб. за литр. Если фермер, затрачивая 10 руб. на литр, производит молоко более низкого качества, то он не продаст его по 20 руб. за литр, ему, возможно, придется довольствоваться 12 руб. Таким образом, ключевой составляющей производительности является качество. Производительность на всех уровнях — важнейший фактор успеха организации в условиях конкуренции.

Практическая реализация. Самые лучшие и обоснованные управленческие решения — это всего лишь идеи. Они должны быть реализованы путем управления работой реальных людей. Успешным решением считается такое, которое реализуется на практике, причем результативно и эффективно.

Подход к эффективному управлению основывается на следующих трех главных принципах.

Обобщение. Первая проблема, которую необходимо преодолеть в управлении организацией, состоит в сложности организации. Необходимо представить, что происходит внутри самой организации, между организацией и ее внешней средой, чем занимаются менеджеры. Обобщение — определение общих, присущих всей организации характеристик, помогает уменьшить трудности при решении сложной задачи управления организацией.

Ситуационный подход. В процессе управления необходимо учитывать особенности организации и ее положения. Их обычно называют ситуационными переменными, которые подразделяют на две основные категории: внутренние и внешние по отношению к организации.

Внутренние переменные являются характеристиками организации. Они контролируемы и возникают в результате управленческих решений, определяющих, что должна делать организация и кто должен делать необходимую работу.

Внешние переменные являются факторами среды, находящейся вне организации и оказывающей на нее серьезное влияние. К внешним переменным относят, например, крупных конкурентов, социальные факторы, государственное регулирование. Их влияние всегда необходимо учитывать.

Комплексный подход. Все ситуационные переменные и все функции управленческого процесса взаимосвязаны настолько, что их необходимо рассматривать в комплексе. Процесс управления — это средство учета влияния внешней среды и оценки успеха организации. При планировании нужно определять цели организации и способы их достижения, структурировать работу и формировать подразделе

13

ния с учетом размера организации, ее целей, технологии и персонала, а также одновременно мотивировать персонал и осуществлять контроль степени удовлетворения потребности внешней среды.

Нестандартные решения и учет риска. Необходимо иметь в виду риск любого управленческого решения. Вследствие динамичности взаимодействия и многообразия внутренних и внешних факторов нельзя с полной уверенностью считать, что какойто конкретный метод или способ действий, как бы хорош он не был, обязательно обеспечит успех в конкретном случае