6.3. Отбор персонала

119

зование, профессионализм, личная культура и этика работников. Люди рассматриваются как самый ценный ресурс организации, они делают ее такой, какой она есть. Когда разработаны планы функционирования организации, спроектирована идеальная организационная структура, наступает время для выполнения важнейшей управленческой функции подбора и оценки кадров.

Важность этой работы очевидна. Вместе с тем в преобладающем большинстве случаев работника подбирают по интуиции, по совету знакомых, по направлению бюро по трудоустройству и занятости, внешним признакам, используя метод "проб и ошибок" (слабый работник, как правило, "зависает" в организации и очень сложно в последующем от него избавиться). Отсутствие апробированных методик отбора кадров приводит к ситуации, когда менеджер считает: пусть место лучше пустует, чем будет занято неподходящим работником. В этом смысле важно установить соответствие работника занимаемой должности, т.е. четко выделить виды работ, его функции и под эти работы подобрать людей, имеющих нужную квалификацию для качественного выполнения функциональных обязанностей. Эта работа может быть эффективной только в том случае, если она основана на правильной оценке наличия у кандидатов всех качеств, необходимых для конкретного вида деятельности.

Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится на плечи менеджера по кадрам. Процесс подбора кадров столь же сложен и точен, как и любая другая управленческая работа. На этом этапе особенно важно полно и правильно определить и разъяснить претенденту суть будущей работы.

Кадровая политика в области отбора кадров состоит в определении принципов приема на работу, количества работников, необходимых для качественного выполнения заданных функций, методологии закрепления, профессионального развития персонала. Подбор кадров рассматривается как подфунк

120

ция управления, которая реализуется в отношении к личности. Процесс отбора персонала представлен на рис.6.1.

Нормы поведения

Характеристика профессиональных навыков

Подбор тестов, задач и упражнений

С Приглашение претендентов Тестирование и проведение интервьюирования

Критерии оценки кандидатов Описание полученных результатов

Принятие решения: принять; дополнительное 1 тестирование; не подходит

1— Итоговая беседа с кандидатом Рис. 6.1. Схема процесса отбора персонала

В этой части работы рассмотрим технологию отбора персонала, определим потребность организации в кадрах. Под потребностью в кадрах понимают количество сотрудников, нужных для будущего целенаправленного выполнения задач.

Планирование персонала это процесс определения потребностей организации в кадрах, т.е. определение того, когда, где, сколько, какой квалификации, какой стоимости, какие сотрудники потребуются в будущем.

Потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на производимый организацией продукт, а значит, и на рабочую силу.

В целом потребность предприятия в трудовых ресурсах определяется спросом на товары и услуги и уровнем производительности труда. Это количественный аспект проблемы, суть которого состоит в определении количества сотрудников, необходимых для будущего целенаправленного выполнения задач

121

КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА

Принципы приема на работу, функции (обязанности, вид трудовой деятельности), профессиональное развитие личности

ПЛАНИРОВАНИЕ

ПОТРЕБНОСТИ В

ПЕРСОНАЛЕ

Какая и сколько рабочей силы будет в заданной временной точке? Іде в ней нуждаются? какие и сколько имеется рабочих мест?

ПЛАНИРОВАНИЕ

ПРИЕМА

НА

РАБОТУ

Внешнее планирование

Внутреннее планирование

Откуда, как и когда будут

дополнительно приниматься на работу сотрудники?

Какие и сколько сотрудников, когда и на какое время

должны быть перемещены по службе, повышены в должности?

ПЛАНИРОВАНИЕ СОКРАЩЕНИЯ КАДРОВ

Какая и сколько рабочей силы должно быть оставлено на предприятии? Какие мероприятия проводятся?

ПЛАНИРОВАНИЕ ЗАТРАТ НА ПОДБОР И ОБУЧЕНИЕ КАДРОВ

Какие расходы по статьям предусматриваются на формирование и развитие персонала организации?

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

Какие и сколько учебных мероприятий необходимо, новый или

имеющийся в наличии персонал квалифицируется

на предусмотренные рабочие места?

ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОТЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА

Сколько и какие работники, когда и на какую должность будут назначены?

Рис.

122

организации, в количественном, качественном, временном и пространственном отношении.

В управленческой теории и практике при определении потребности в персонале применяется ряд методов. Наибольший интерес для менеджмента персоналом представляют эконометрический метод и метод проектирования тенденций.

С помощью эконометрического метода потребность в рабочей силе определяется исходя из предполагаемого уровня конечного спроса на какойто год в будущем.

Метод проектирования тенденций предполагает перенос прошлых тенденций изменений в величине совокупной рабочей силы и ее структуре на прогнозируемый период. (Все эти и другие методы (нормативный, скорректированной экстраполяции, экспертный и др.) изучались в специальных курсах на этапе базовой подготовки специалистов.

Планирование персонала не ограничивается лишь количественными методами. Данный процесс намного шире и носит системный характер, который в обобщенном виде представлен на рис. 6.2.

Один из методов определения потребности в кадрах заключается в оценке штатных расписаний организации, анализе стоящих задач (анализ затрат времени). Формула расчета общей потребности в кадрах имеет следующий вид:

опк =•

•пв

е,

НРБ60

где Qt количество рабочих операций / в плановом периоде; tf затраты времени на единицу продукции /', мин; НРВ нормативное (тарифное) рабочее время планового периода, ч; ПВ потери времени с учетом перерывов, отпусков, болезни. Например, при потерях времени 33,3 % ПВ = 1,5.

Пример. Нужно произвести 250 единиц продукции. Время на изготовление одной детали 15 мин. Одна смена длится 7,5 ч. Потери, не связанные непосредственно с изготовлением детали (смазка станка, установка заготовки и т.п.), 20 %. Коэффициент потерь (непроизводительные потери по вине работника) 1,2. Сколько требуется персонала для изготовления 250 единиц продукции?

123

250151,2

Оценочные критерии личности претендента

Нам надо: информация о необходимых

условиях

Преимущества и льготы фирмы

Мы предлагаем:

информация о

предприятии,

объявляющем набор

Потери рабочего времени составляют 20%, следовательно, необходимо дополнительно 2 человека.

Использование индексов и математические расчеты имеют смысл, если речь идет о новом производстве (новый набор трудовых ресурсов). Полученный результат показывает, что к такомуто моменту времени нам нужно столькото человек (работников).

Качественный аспект процесса набора состоит в том, чтобы найти кандидатов, имеющих необходимую для работы квалификацию. Здесь важно дать полную характеристику наличия свободных мест. Можно использовать следующую схему объявления о наличии свободных мест (рис. 6.3).

Содержание информации о фирме

а) профессиональная подготовка;

б) требования к по ступающему:

личные черты характера (возраст, командный дух, возможность интеграции, естественный авторитет, способность руководить, независимость);

профессиональные качества, например подготовка и обучение (учеба, обучение в среднем специальном училище или техникуме, повышение квалификации);

особые знания (например, умение вести переписку):

способности (например, организаторский талант);

профессиональный опыт.

размер заработной платы (оклада):

помощь при строительстве (жилищный вопрос);

пособие на проезд;

скользящий график рабочего времени;

система найма (вербовка; трудовые соглашения);

другие льготы.

Информация об условиях приема

Мы:

информационная реклама фирмы

Условия приема

и сведения о

кандидате

Рис. 6.3. Основная схема объявления о наличии свободных мест

Значимость правильного решения данной проблемы связана с высокой стоимостью кадров (рабочей силы). Поэтому, решая проблему набора, в первую очередь необходимо определить, нужен ли данный человек или нет? Намного дороже будет стоить ошибка (например, через три месяца данный работник заявит о своем уходе).

Определенную помощь в том, чтобы избежать ошибок при отборе кадров, оказывают различные источники информации.

У нас есть.

информация о

свободных местах:

название фирмы (фирменный знак) месторасположение фирмы величина предприятия число сотрудников тип (стиль) управления.

Характеристика вакансий, функций и развитости персонала

а) причины вакансий:

внутри предприятия, например, производственная ' реорганизация, повышение по службе предшественников, создание новых мест, уход на пенсию или смерть предшественников, бракосочетание:

за пределами предприятия, например расширение предприятия, крупные рыночные обязательства: І б) круг задач; г в) компетентность претендента, например:

наделение внутренними и внешними полномочиями: возможность решения;

статус по отношению к руководству фирмы ("Вы непосредственно подчиняетесь руководству"); наличие права отдавать распоряжения сотрудникам;

І') возможность развития: определенная, доступная позиция (место): определенная, имеющая шансы карьера

срок приема;

желательные дтлсументы для поступления (заявление или письмо о приеме на работу, копия аттестата, биография, образец почерка, фотография, рекомендации, испытательная работа):

адрес фирмы.

124

125

I а.

\

8

I

а I

127

Источник

Содержание информации и ее значение

Заявление о приеме

Фотография

Биография

Личная анкета

Сообщает первое общее впечатление о кандидате. Дает представление о внешности.

Наглядно показывает процесс становления, позволяет узнать "детали" личности.

Аттестат зрелости Трудовая книжка

Рекомендации

Разговор с поступающим

Пробная работа Медосмотр (на

ПрофпрИГОДНОСТЬ).

Психологические тесты

Графологическое заключение

Содержит, собирает и систематизирует самую важную информацию о поступающем, позволяет не забывать информацию

Дает сведения об успеваемости в школе, что касается профессиональной квалификации или принятия на работу, содержит относительные сведения

Подтверждает места работы в биографии, освещает прежние сферы деятельности, иногда ограничена изза терминологии, возможно описание квалифицированной характеристики Освещают все аспекты профпригодности; как правило, делаются только дополнительные выписки Дает возможность заполнить пробелы информации с помощью других источников, дает личное представление о поступающем

Способность выполнить определенную работу (например, обладание определенными навыками и т.п.) Частично содержат характеристики профпригодности (интеллект, эрудиция, профессиональные качества, черты характера, допускаемая пригодность)

Дает сведения о характере в общем и о частных аспектах пригодности; информативность спорна; допустима только с согласия претендента; если кандидат претендует на руководящую должность, необходимы написанные от руки документы, прилагаемые к заявлению

Предложенные источники информации при отборе персонала можно дополнить формулярами и картами различного вида, в которых чаще всего отражается квалификация работников. В карте, к примеру, представляются основные требования, предъявляемые к работнику, которые могут оцениваться количественно. Такой подход позволяет выявить, насколько параметры нового работника подходят для данного места, т.е. сравнивается сумма требований, которые предъявляются к кандидату, и сумма, которую он набрал при тестировании.

Рынки рабочей силы. В процедуре привлечения персонала используется внешний и внутренний рынок рабочей силы, т.е. привлекаются работники либо своей организации, либо со 126

стороны. Работники своей организации представляют внутренний рынок, а работники, привлеченные для работы извне, внешний. Процедура набора персонала на внутреннем и внешнем рынке схематично представлена на рис. 6.4.

Весьма важно в этой связи определиться, каким будет набор внутри организации или извне. Можно предположить, что внутренний рынок предпочтительнее. Мы лучше знаем "своего". "Свой" уже адаптирован к условиям труда организации. Кроме того, нельзя не учитывать и профессиональный феномен (желание каждого работника двигаться по служебной иерархии). А это шанс сделать карьеру. И если организация таких возможностей не предоставит "своим" работникам, то лучшие уйдут.

Однако при наборе нельзя не учитывать аргументы и против внутреннего рынка: психологическая несовместимость и профессиональная некомпетентность отдельных "своих" работников (случай, когда нам нужно от них избавиться). В этом аспекте привлечение работника из внешнего рынка будет предпочтительнее. Считается, что набор извне, как правило, обходится для организации дороже. Совершенно ясно, что если мы предлагаем работу человеку из другой организации, то одновременно нужно предложить ему и большую зарплату.

Что касается руководящих должностей, то в каждой организации есть сотрудники, полагающие, что только они достойны занять эту должность, т.е. это не что иное, как психологический феномен (чувство обиды и зависти). Претендента(ов) в преследует мысль: если меня не возьмут на эту должность, то что по этому поводу подумают коллеги, подчиненные и вышестоящее руководство? Естественно, если человек, ожидающий повышения, его не получит, то это снизит его трудовые параметры. Появятся апатия, обида, неудовлетворенность, которые значительно снизят эффективность трудовой деятельности. Постоянно преследует мысль: "сколько ни работай благодарность одна".

Если взятый со стороны работник не подходит, возникает вопрос о его дальнейшей судьбе. Вы его уволите? Вопервых,

128

старое место его работы уже занято. Вовторых, даже если он и вернется на прежнее место работы, то на прежнем рабочем месте его будут рассматривать как неудачника. В любом случае это не улучшает психологического комфорта вашей организации.

Если же претендент извне нам подходит, эффект достигается прежде всего за счет накопленного им опыта работы в другой организации. Он уже знает, как решаются проблемы нашей организации, аналогичные проблемам у них, ибо владеет технологией, которая у нас отсутствует и которую мы бы хотели ввести. Поэтому мы берем человека, который усовершенствует технологию и сделает существенный вклад в развитие нашей, организации. Как видно, подбор из разных рынков труда имеет свои преимущества и недостатки (табл. 6.1).

В любом случае, оценка претендентов производится по стандартным критериям оценки, которые могут быть детализированы.

Критерии оценки сотрудников

1. Образование и производственный опыт: образование

производственный опыт: ручной труд

работа автономно, под началом ответственность за издержки производства управление персоналом совместная работа

2. Поведение (манера держаться): внешний вид

уверенность в своих силах (самоуверенность, убедительность и самостоятельность) адаптивность и контактность уравновешенность справедливость и честность кооперированность

53ак.ЗО 1"

Таблица 6.1. Преимущества и недостатки подбора персонала внутри организации и за ее пределами Подбор персонала

внутри организации

вне организации

Преимущества

Недостатки

Преимущества

Недостатки

Появляется воз

Уменьшается воз

Большая возмож

Большие расходы

можность про

можность выбора

ность выбора

при наборе

движения (возни

Высокие расходы

Новые импульсы

Высокая квота при

кает сплоченность

на повышение

для предприятия

приеме со стороны

на предприятии,

квалификации

способствует те

улучшается кли

кучести кадров

мат на производ

стве)

Незначительные

Возможна "произ

Поступающий

Отрицательное

расходы при на

водственная сле

приносит знания

воздействие на

боре

пота" (т.е. не вид

другого предпри

климат в коллек

Знание производ

ны недостатки на

ятия и легче за

тиве

ства

своем предпри

воевывает призна

ятии)

ние

Знание сотрудни

Разочарование

Прием на работу

Много времени

ков и их возмож

среди коллег, на

непосредственно

затрачивается на

ности

пример меньше

удовлетворяет

испытательный

рвения при про

спрос в кадрах

срок изза отсут

движении по

ствия знаний и

службе к должно

умений у нового

сти начальника,

работника

Соблюдение про

напряженное вни

Ведет к сильной

Нет знаний произ

изводственного

мание, соперниче

коллегиальной

водства (необхо

уровня вознаграж

ство

связи, решению

димо общее вве

дений (при приеме

любого вопроса

дение расходы и

работника со сто

«сообща»

время)

роны повышен

ный оклад рыноч

ной конъюнктуры)

Быстрое замеще

Замещение мест и

Замещение долж

ние должности

повышение в

ности требует

должности только

большой затраты

"ради мира и спо

времени

Свободные места

койствия". Не хо

Новый человек.

для молодежи

тят сказать "нет"

поставленный на

сотруднику, кото

чальником, дол

рый проработал

жен уменьшить

долгое время

пристальное вни

мание для пред

приятия это озна

чает потерю сил

130

3. Целеустремленность:

желание к повышению по службе (карьера)

инициатива

готовность к выполнению заданий

усердие

способность к дальнейшему образованию

4. Интеллектуальные способности: сообразительность (внимательность) мыслительные способности (способность к абстрактному мышлению) реакция на действия уровень суждений умение вести переговоры

5. Манера разговора:

находчивость(изворотливость)

многословность

ясность изложения мыслей

6. Особенности

7. Профессиональная пригодность: специальная личная

Для повышения эффективности процедуры подбора персонала используют различные способы (табл. 6.2).

Резюмируя изложенное, необходимо отметить, что;

интуитивные методы отбора кадров неприемлемы для формирования трудовых коллективов рыночного типа;

изменилась кадровая политика в области отбора персонала;

подбор персонала должен проводиться на строгой плановой основе;

в процессе планирования трудовых ресурсов определяют наличие, будущие потребности в кадрах и разрабатывают программы их развития;

для подбора кадров целесообразно использовать внутренний и внешний рынки рабочей силы.

131

Таблица 6.2. Способы подбора персонала Подбор персонала

Удовлетворение потребностей внутри

Удовлетворение потребностей за пре

предприятия

делами предприятия

Без передвижения

С передвижением

Более пассивный

Более активный

штата

кадров

набор

набор

Увеличение объ

Внутрипроизвод

Личное посеще

Доска объявле

ема работы

ственное назна

ние кандидатов

ний

чение (прием) по

Продление рабо

предложению на

Картотека на

Вербовка при по

чего времени на

чальника

кандидатов

мощи работни

предприятии

ков предприятия

Целенаправлен

Обработка заяв

Перенесение сро

ное кадровое

лений о приеме

Набор из школ

ка отпуска

развитие (про

на работу

Набор при по

фессиональное

мощи рекламы и

Профессиональ

обучение, пере

Помощь руково

плакатов

ное обучение

квалификация,

дства

Штатный кон

принимаемых на

перемена места

сультант по кад

работу

работы)

Временная ра

рам

бота

Объявления в газе

Трудовой дого

те

вор