Предпосылки стратегических преобразований

Стратегическое управление имеет своим объектом не только поведение фирмы на рынке, но и ее преобразование, осуществляемое путем замены (дополнения) неспособных в должной мере выполнять свои функции элементов новыми.

В конце 1970 - начале 1980-х гг. большинство ведущих компаний приступило к перестройке своих структур, упразднению лишних звеньев, сокращению штабных служб, снижению формализации и регламентированности хозяйственных связей. Создавались временные единицы, более самостоятельные, чем СХЦ, имеющие возможность осуществлять элементы предпринимательского поведения.

Выделяют следующие основные направления преобразований: организационные. Потребность в них обычно возникает в связи с устареванием основных структур фирмы (общей, управленческой, коммуникационной и проч.); кадровые. Обусловлены несоответствием образовательного и квалификационного уровня персонала существующим требованиям, конфликтами и т. д.; преобразования финансовой сферы. Большей частью связаны с необходимостью рационализации расходования денежных средств, наведения порядка в кредитной и фондовой политике, избежания банкротства; технологические. Обычно вызваны приближением так называемого технологического разрыва, наступающего при завершении жизненного цикла базовой технологии. Здесь все возможности усовершенствовать производимый на ее основе продукт оказываются исчерпанными, и затраты начинают расти более быстрыми темпами, чем отдача от них. Поэтому требуется переход к принципиально новым технологиям и продукции.

Такой переход связан со значительными издержками, многократно превосходящими расходы на текущее совершенствование производства, и может растянуться на длительное время. Поэтому фирмы, не желающие или не имеющие возможности осуществлять крупные вложения, стараются всячески оттянуть момент его начала.

Однако в условиях революционного развития техники и технологии подобный маневр позволяет лишь выиграть время, но не одержать победу.

Но даже если дела идут благополучно и фирма находится на подъеме, она, если хочет достичь или сохранить лидирующее положение в своей сфере, все равно должна обновляться. Поэтому преобразования вовсе не свидетельствуют о попадании в критическое состояние. Но они и не должны осуществляться ради самих себя.

По мнению одного из крупнейших психологов XX в. К. Левина, в организации действуют силы, побуждающие к изменениям (сокращение продаж, снижение качества, рост издержек) и ограничивающие их (близорукость менеджеров, отсутствие стимулов, узурпация власти). Преобразования требуют увеличения побуждающих сил и уменьшения ограничивающих. При их же равновесии сохраняется устойчивое положение.

Преобразования, происходящие в организации, можно рассматривать с самых различных точек зрения.

Прежде всего они бывают запланированными и незапланированными. Первые закладываются в долгосрочные и среднесрочные планы и осуществляются по мере наступления обусловленного срока. Их причиной бывает, например, приближение технологического разрыва, о котором только что шла речь.

Необходимость вторых порождается внезапными изменениями рыночной ситуации; революционными техническими открытиями, мгновенно обесценивающими производственный потенциал, и т. д. Это зачастую придает процессу их осуществления элементы спонтанности, делает его плохо управляемым.

По степени интенсивности осуществления различают эволюционные (реформы) и революционные преобразования. Последние часто сопряжены с дезорганизацией деятельности, хаосом, потерей организацией управляемости, поэтому их по возможности следует избегать.

По глубине преобразования бывают радикальными, затрагивающими основы организации, и косметическими, касающимися внешних форм ее существования. Если радикальные изменения не будут системными, инерция структуры и внутренних процессов довольно скоро может их «погасить» и свести к формальным мерам.

Преобразования могут быть разовыми или многоступенчатыми. Это во многом определяется их масштабом, располагаемым временем, гибкостью организации, ее способностью выдержать шок, вызванный переменами.

По целям преобразования можно разделить на стратегические и тактические', по направленности — на прогрессивные и регрессивные.

Возможны два варианта логики преобразований: первый, обоснование стратегии - реформирование структуры - воздействие на поведение персонала (характерно для России); второй: подготовка персонала - реформирование структуры - переход к новой стратегии (характерна для стран Запада).

Выделяют следующие методы осуществления преобразований: технологические (реконструкция предприятия, модернизация оборудования);

организационные (реорганизация, создание новой системы норм и нормативов); пропагандистско-воспитательные (демонстрация преимуществ нового, убеждение, разъяснение); административные (принуждение, угроза наказания); экономические (материальное стимулирование).

Направленность и методы осуществления преобразований должны быть согласованы друг с другом, а также с имеющимися для них предпосылками.

К материальным предпосылкам относятся наличие ресурсов (прежде всего финансовых) , необходимых для покрытия высоких затрат на ликвидацию старого; инвестиции в новое; стимулирование активности персонала.

Социально-психологическими предпосылками являются: понимание членами организации того, что обновление — признак нормального ее развития; наличие настроя, здорового морально-психологического климата, готовности к преобразованиям (характеризуется степенью их резкости, которую люди могут осмыслить и принять); формирование новой системы общих ценностей, близких и понятных большинству сотрудников; признание уникальности личности каждого, отношение к людям как к главной творческой силе.

Важнейшими организационными предпосылками преобразований считаются наличие яенЬк целей и четких стратегий, действенной системы мотивации, обеспечивающей заинтересованность сотрудников в них, а также борьба с бюрократизмом.

Другой организационной предпосылкой является точная диагностика внутренней и внешней среды. Преобразования нельзя осуществить исходя из их слишком простого, механистического понимания. Необходимо глубоко разобраться в существующих проблемах, уметь отличить важные от второстепенных; понять механизм функционирования компании; знать историю прошлых преобразований, причины их успеха или неуспеха, выявить людей, на которых можно опереться.

К информационным предпосылкам следует отнести формирование надежных каналов коммуникации, позволяющих своевременно получать достоверные сведения

о              ситуации, настроениях персонала, намерениях партнеров и конкурентов.

Но главные предпосылки обновления связаны с человеком.

Речь идет о вовлечении в преобразования всех членов организации, прежде всего разделяющих и поддерживающих их цели и новые ценности, готовых к риску; об их своевременном обучении, позволяющем им осуществить процесс обновления; о гарантиях занятости всем сторонникам, а тем более активным участникам преобразований; об избавлении от людей, служащих помехой продвижению вперед (но массовые увольнения оправданы только в условиях острого кризиса).

Разное сочетание желаний, умений и активности людей позволяет выделить следующие их типы по отношению к преобразованиям (табл. 27.1).

Таблица 27.1

Типы людей по отношению к преобразованиям

В управлении преобразованиями нужно учитывать ожидания людей и держать их в напряжении лишь ограниченное время, чтобы не дать исчезнуть их порыву.

Преобразования нельзя проводить без сильного лидера, который часто первым осознает их необходимость. Его опыт, знания, энергия, вера в безграничность совершенствования и в то же время трезвый расчет, предусмотрительность, осторожность служат залогом успеха. Лидер собирает вокруг себя критическую массу сторонников, подталкивает к активным действиям остальных, организовывает, обучает новому, нейтрализует противников преобразований, берет на себя ответственность за последствия, формирует у членов организации готовность к изменениям.

Такой лидер может быть выходцем из самой организации (его часто целенаправленно готовят к этой роли), а может быть и человеком со стороны. И в той и в другой ситуации есть свои достоинства и недостатки.

В первом случае он хорошо знает сложившееся положение, пользуется доверием окружающих, которые скорее пойдут за ним, чем за пришлым человеком. Но он отягощен грузом традиций, личных симпатий и антипатий, обязательств, сковывающих преобразовательную деятельность.

Новый человек в этом смысле свободен, имеет свежий взгляд на проблемы, иной склад мышления, опыт. Это позволяет ему предлагать более оригинальные способы действий.

Однако лидер не должен злоупотреблять имеющимися у него возможностями, реализуя их везде, порой без надобности (что на Западе называют «эффектом ма

ленького мальчика с молотком»: тот, научившись пользоваться этим нехитрым орудием, начинает забивать гвозди во что попало), а должен руководствоваться четким планом действий.