Этапы стратегических преобразований

Огромный вклад в теорию преобразования организации внес известный немецкий психолог К. Левин, эмигрировавший в 1940-х гг. в США.

В основе подхода К. Левина лежит концепция поэтапного изменения организационной парадигмы — психического образа окружающего мира, устойчивой привычки определенным образом думать и действовать, формирующейся у людей под воздействием технологии, политики и культуры организации.

Поэтапность действий позволяет персоналу легче осваиваться с изменениями, осознавать их необходимость, легче оценивать новые идеи, а руководству - поддерживать в организации согласие, преодолевать сопротивление.

Парадигма во многом определяет взгляды менеджеров и персонала, стиль управления, поведение персонала, восприятие им своего положения и происходящих событий, отношение к руководству, стабилизирует образ деятельности и мышления людей и проч.

Парадигма прочно закрепляется в их сознании и гарантирует спокойствие, поэтому за нее готовы держаться до последней возможности, особенно если нарастание несоответствия ее и среды малозаметно.

Даже угрозы существованию организации оказываются еще недостаточным стимулом для начала радикальных преобразований, если они противоречат господствующей парадигме. Порой сомнение в легитимности даже отдельных ее элементов принимается в штыки и на практике допускаются лишь те действия, которые не противоречат устоявшимся взглядам.

Поэтому необходимость изменения парадигмы и всей жизни организации поначалу осознается лишь отдельными, наиболее зрелыми людьми. Трезво оценивая и переосмысливая ситуацию, они полностью освобождаются от иллюзий прошлого (иначе через некоторое время может возникнуть желание вернуться к «старым добрым временам», особенно если преобразования идут с трудом).

Полный психологический разрыв с прошлым дает необходимый импульс движению вперед, позволяет избежать повторения ошибок, легче отождествить себя с новой реальностью.

В соответствии с концепцией Левина для осуществления стратегических преобразований необходимо прежде всего «разморозить» парадигму посредством разрушения того, что ее поддерживает: внутренних группировок, отживших традиций, догм и т. д. Как только парадигма размывается, в нее могут проникать новые идеи и взгляды, носителями которых часто становятся люди со стороны.

Исходным моментом «размораживания» считается критика лидером и его сторонниками существующего положения дел и пропаганда своего видения будущего организации.

На Западе она начинается с публикации в престижном издании соответствующей статьи. При этом дается правдоподобная (но не обязательно правдивая) оценка прошлому, без акцента на недостатках и конкретных личностях; «оплакивается» одна часть уходящих ценностей и традиций и одновременно гарантируется сохранение другой; рисуется радужная картина будущего.

Затем пропаганда переносится в коллектив, который информируется о причинах, путях и возможных последствиях преобразований и призывается к возрождению былой славы организации.

Большинство людей должны почувствовать необходимость и неизбежность изменений, осознать их важность для своей судьбы, для своего будущего, выработать собственное мнение, планы, адаптироваться. Вследствие инерционности их мышления инициаторам часто приходится проявлять немалую напористость, чтобы приверженность к изменениям стала стержнем мышления и поведения каждого.

Пропаганда дополняется обсуждением концепции преобразований в коллективе, что способствует ее прояснению, достижению консенсуса среди его рядовых членов, включению их в практические действия (исходным пунктом преобразований должна быть совместно осознанная проблема). Этим для них создается реальная база для изменений. Если преобразования навязываются, они вызывают недовольство людей и снижают деловую активность.

На основе видения будущего и результатов дискуссий формируется развернутый план действий. Он разбивается на этапы и предусматривает параллельность осуществления процессов разрушения и созидания, сохранение преемственности между прошлым и будущим, всего полезного, что было прежде.

Недопустимо, как это имело место при проведении отечественных реформ, до основания разрушать старое, а потом на «пепелище» безуспешно пытаться создавать новое.

В плане необходимо четко отразить ожидаемые последствия изменений, установить дату окончания работ, наметить отходные пути в случае неудачи.

Но для изменения парадигмы информирования, дискуссий и планов недостаточно. Готовность членов организации к преобразованиям зависит не только от их рационального обоснования, но и от эмоциональных и символических аспектов. Поэтому одновременно проводятся культурологические и иные мероприятия, демонстрирующие новые основополагающие ценности и укрепляющие к ним доверие.

Так, на предприятиях компании «Дженерал Моторе» на всеобщее обозрение выставляются японские автомобили, чтобы лишний раз напомнить работникам о царящей в мире жестокой конкуренции и необходимости стремиться вперед. А фирма «Ягуар» с целью разрушить благодушие персонала создала «черный музей», где выставлена продукция низкого качества.

Однако и символы не окажут решающего воздействия на членов организации, пока их удовлетворяет существующая ситуация. Поэтому западные теоретики считают необходимым для активизации изменений не только обнаруживать существующие пороки, но и целенаправленно стимулировать у людей рост неудовлетворенности, в том числе «искусственной организацией страданий».

Таким образом, на первом этапе стратегических преобразований происходит «размораживание» парадигмы и борьба с сопротивлением части членов организации.

Второй этап связан с непосредственными преобразованиями (как самой организации, так и существующей парадигмы). Они начинаются с подразделений, оказывающих на результат ее деятельности наибольшее влияние.

При этом рекомендуется привлекать персонал к выработке их направлений, консультированию и т. п. Это не всегда возможно и целесообразно, но стремиться к сотрудничеству необходимо, ибо только тогда люди будут активно поддерживать преобразования.

Период окончательного разрыва с прошлым и эмоционального принятия будущего обычно малопродуктивен.

Люди в большинстве своем сразу не могут оторваться от прошлого, ибо это весьма долгий и мучительный процесс, в рамках которого отношение к переменам постоянно меняется. От шокового состояния, когда все отрицается: «Зачем это нужно?!» - они переходят к гневу: «Я этого не хочу!» - который сменяется покорностью: «Я понимаю, что другого выхода нет...»; затем наступает депрессия: «Я не смогу этого сделать и жить по-другому», - и, наконец, перемучившись, они принимают решение: «Я попробую...» Поэтому здесь важны активные действия инициаторов по поддержанию «боевого духа».

Поначалу преобразования кажутся неопределенными и малозаметными. Их стратегия лишь приобретает конкретику, постоянно анализируется и уточняется. Еще не в полной мере работают новые механизмы, зато продолжаются конфликты между противниками и сторонниками перемен. Они усиливаются необходимостью избавления от тех, для кого в новых условиях, несмотря на все их заслуги, места нет.

В соответствии с концепцией Левина после завершения преобразований происходит их «замораживание», т. е. закрепление в новой структуре управления, регламентах, схемах подчинения, в поведении людей, их отношении друг к другу. Все это находит выражение в новой парадигме.

Критериями удачных преобразований считаются достижение запланированных целей без большого ущерба для организации и ее отдельных членов и успешная работа в соответствии с ними, реальное улучшение ситуации для всех.

Факторами успеха изменений, по мнению западных специалистов, являются: ¦ постановка четких задач; реальность масштаба; распространение информации; адекватность стратегии; четкость графика; участие сотрудников; использование опыта и существующей структуры власти; открытая оценка до внедрения; поддержка со стороны компетентных сотрудников и групп влияния; интеграция новых методов с обычными операциями; успешное освоение нововведений; непрерывная модификация всех сторон деятельности организации; вознаграждение инициаторов.