На пути к теории стратегического менеджмента
«Основная проблема... заключается в отсутствии общепризнанной теории стратегического менеджмента. Более того, многочисленные концептуальные подходы не связаны друг с другом», - признает Т.
Йеннер [Йен- нер, 1997].[127] Можно даже утверждать, что отсутствует и общепринятое понимание того, что такое «теория менеджмента». Часто теорию менеджмента просто отождествляют с теорией предприятия. С формальной точки зрения это две различные теории, поскольку основным предметом первой является протекание экономико-управленческого процесса (менеджмент), в то время как предмет второй - функционирование экономического объекта (предприятие). Отметим, что здесь не случайно употреблено выражение «экономико-управленческий». Стратегический менеджмент отличается от управления в узком смысле слова: о собственно управлении можно говорить лишь тогда, когда точно известны цели управления. Что же касается стратегического руководства предприятием, то здесь говорить об управлении можно только условно, поскольку цель в этом случае выражается в весьма общих терминах (типа «стабильное развитие предприятия», «достижение делового успеха» и т. п.)[128]. В связи с этим целесообразно вернуться к определению понятия «стратегический менеджмент».Напомним, что под стратегическим менеджментом мы понимаем здесь систему организации функционирования предприятия, основанную на разработке, имплементации, реализации и корректировке корпоративной стратегии. Однако понимание специалистами самого термина «стратегия» далеко не однозначно (см., напр.: [Минцберг, Альстрэнд, Лэмпел, 2000]). Не ставя здесь своей целью сравнение известных определений, мы хотим акцентировать внимание на одном аспекте, уточнение которого необходимо для изложения предлагаемой концепции теории стратегического менеджмента. Речь идет о месте стратегии предприятия в иерархической структуре его целевой или, шире, идеологической сферы.
Известны два варианта его структуризации: «миссия - цели - стратегия» и «миссия - стратегия - цели». Так, в известном учебнике под редакцией проф. А.П. Градова стратегия рассматривается как способ достижения целей производственной системы [Градов, 1995, с. 16]. Подобное определение дается и в большинстве других учебных руководств (см., напр.: [Wright, Pringle, Kroll, 1992]).По нашему мнению, более логичным является второй вариант, где стратегия непосредственно следует за миссией и реализует содержащиеся в ней принципы и ориентиры. Цели предприятия вынесены здесь на более низкий уровень обобщения, поскольку формулировка цели должна обладать свойствами конкретности, наблюдаемости и измеримости, чтобы можно было говорить о степени реализации той или иной цели. При первом подходе стратегия рассматривается как способ реализации целей. Однако здесь либо теряется определенность целей, либо утрачивается их связь с миссией. Для корпоративной стратегии как комплексного описания желательного состояния предприятия место между «целями» и следующими за ними в целевой иерархии «задачами» оказывается слишком узким. Поэтому второй подход представляется более правильным. Стратегия здесь предстает как органическое единство целей и средств их реализации (см. также [Mockler, 1992]).
При таком подходе целегенез следует рассматривать как относительно самостоятельный процесс, тесно взаимодействующий как с внутренними бизнес-процессами, так и с микросредой фирмы, а также с изменениями в рыночной и административно-деловой среде. Он является, однако, более «медленным» и более дискретным по сравнению с бизнес-процессами, так что смена целей - относительно редкое событие. В промежутках между изменением целей стратегический менеджмент может рассматриваться как управление в собственном, т. е. целевом смысле слова. Однако, в принципе, стратегический менеджмент, в отличие от других видов менеджмента, должен ориентироваться на целостную концепцию предприятия во времени и в остальных видах пространств, где функционирует предприятие, в том числе - в идеологической сфере.
Отсюда следует, что в качестве теоретической базы для стратегического менеджмента должна фигурировать системно-интеграционная концепция предприятия (часть 2) с учетом ее эвентуальной динамизации (часть 3).По нашему мнению, необходимым для стратегического менеджмента является рассмотрение предприятия и окружающей его среды с точки зрения потенциала предприятия - совокупности тех свойств и качеств предприятия, которые, с одной стороны, определяют перспективные возможности и границы его функционирования при тех или иных внешних условиях, с другой - являются относительно устойчивыми, т. е. не могут быть изменены за короткий срок [Клейнер, 1998]. Потенциал, не охватывая все пространство предприятия, как бы просвечивает через его оболочку и при определенном «аналитико-стратегическом взгляде» на предприятие может быть обнаружен и охарактеризован. Однако вопрос о том, относится ли тот или иной вид ресурса на предприятии к потенциалу, зависит от характера динамики рыночной среды, поэтому потенциал является в некотором смысле условной категорией. Если речь идет, скажем, о работе в условиях кризиса платежей, то в качестве стратегических выступают такие ресурсы, как финансовые или другие ликвидные активы, налаженные кредитные линии и т. п. Если рассматривается деятельность предприятия в условиях энергетического кризиса, в качестве стратегических ресурсов, обеспечивающих конкурентоспособность, фигурируют энергосберегающие технологии.
Видение предприятия через призму его комплексного потенциала, степени его использования соответствует стратегическому подходу или мышлению, хотя и требует серьезной аналитической и оценочной работы (более подробное описание такой работы можно найти в [Клейнер, 1998; 2001а].
Соответственно сказанному теория стратегического менеджмента должна базироваться на теории предприятия, но включать в себя и ряд других теорий, отражающих как внутренние процессы, так и протекающие за границами предприятия, а также трансграничные процессы. Речь идет о процессах формирования и изменения потенциала предприятия и его целевой (интенциональной) сферы, а также процессах динамики внешней среды (прежде всего, рынка).
Теоретическая база стратегического менеджмента должна, таким образом, включать:- собственно теорию предприятия;
- теорию внешней среды предприятия, включая ее рыночную, административно-деловую, культурную, институциональную и другие составляющие;
- теорию целегенеза как процесса формирования, восприятия и адаптации, смены целей управления;
- теорию комплексного стратегического потенциала предприятия;
- теорию эффективности менеджмента как оценки результативности реализации комплексного потенциала и целевых установок предприятия (см. рис. 4).
Эти теории взаимосвязаны (на рисунке эти связи не показаны), в какой-то степени опираются одна на другую и в совокупности охватывают весь круг вопросов, относящихся к формированию и реализации стратегии и оценке успешности этих процессов с точки зрения долговременного развития предприятия.
Рис. 4. Составляющие теории стратегического менеджмента
С формальной точки зрения описание теории стратегического менеджмента должно включать те же «паспортные» компоненты, что и теория предприятия (см. разд. 1), начиная с видения процесса стратегического менеджмента и понятийно-категориального аппарата и кончая выводами и рекомендациями относительно методологии и методики стратегического менеджмента. Описание видения предмета этой теории, рассматриваемого с позиций эвентуализированного варианта системно-интеграционной теории предприятия, изложенного в п. 3, дано выше. Остальные компоненты описания теории требуют специального рассмотрения. В качестве примера следствий из данной концепции мы приведем здесь следующие фрагментарные рекомендации по методике стратегического менеджмента на предприятии.
С менеджериальной точки зрения использование в качестве базовой для методологии менеджмента системно-интеграционной теории предприятия означает, что все условия и факторы, указанные на рис. 1, должны стать предметом стратегического управления, в том числе - институциональные, когнитивные и культурные. Традиционно комплексная корпоративная стратегия включает семь разделов, отражающих относительно самостоятельные сферы деятельности предприятия [Клейнер, Тамбовцев, Качалов, 1997; Клейнер, 1998].
1. Товарно-рыночная стратегия (стратегия поведения на товарных рынках).
2. Ресурсно-рыночная стратегия (стратегия поведения на рынках факторов производства).
3. Технологическая стратегия (стратегия выбора и обновления технологии).
4. Интеграционно-дезинтеграционная стратегия (поведение в сфере слияния, разделения, поглощения, квазиинтеграции и других видов реорганизации предприятий).
5. Финансово-инвестиционная стратегия.
6. Социальная стратегия (во внутрифирменном управлении, а также по отношению к внешней социальной среде).
7. Управленческая стратегия.
В соответствии с вышеизложенным в данной статье к этим разделам должны быть добавлены еще пять следующих разделов.
8. Стратегия формирования корпоративной культуры.
9. Институциональная стратегия (формирование внутренней институционально-культурной среды, взаимодействие с внешней такой же средой).
10. Когнитивная стратегия (стратегия приобретения, создания, аккумуляции и хранения знаний).
11. Стратегия управления эволюцией социально-экономического генотипа (эволюционная стратегия).
12. Стратегия управления событиями (эвентуальная стратегия).
Этим разделам соответствуют понятия культурного, институционального, когнитивного, генно-эволюционного и эвентуального корпоративного менеджмента как составляющих стратегического менеджмента в целом.
Особенно важным в отношении как стратегического, так и оперативного управления является формирование и реализация эвентуальной стратегии. В компаниях, где реализуется регулярный стратегический менеджмент или идет его постановка, целесообразно в составе подразделения, отвечающего за стратегическое планирование (управление), создать специальную группу «эвентмейкеров», т. е. людей, планирующих и «создающих» события, превращающих отобранные факты в события.
В заключение данного раздела заметим, что роль событий в стратегическом менеджменте была впервые отмечена, по-видимому, И. Ансоффом, однако Ансофф рассматривал события односторонне - лишь как повод к реагированию со стороны предприятия в рамках так называемой системы «управления стратегическими проблемами» [Ansoff, 1980]. С другой стороны, Й. Рюэгг-Штюрм в ином контексте обращал внимание на события как на подспорье в проведении инноваций на предприятии [Рюэгг-Штюрм, 1998а; 1998б]. Однако, по его мнению, событиями, как и вообще нематериальными структурами на предприятии, нельзя распоряжаться «из единого центра» [Рюэгг-Штюрм, 1998а]. Согласно подходу, предлагаемому в данной статье, события, как «искусственные», так и «естественные», должны рассматриваться комплексно, а управление потоком событий должно стать предметом и одной из стержневых составляющих стратегического управления предприятием.