КТО ДОЛЖЕН БЫТЬ ХОЗЯИНОМ «ЭЛЕКТРОННЫХ» ПРОЕКТОВ

круглый стол по применению новых технологий для нужд бизнеса. Роль команды экспертов

выполняла группа главных исполнительных директоров и начальников служб

информационного обеспечения.

крупных неудач технологических проектов? По мнению главного исполнительного директора

фирмы Johnson amp; Johnson Ральфа Ларсена, источник наиболее «эффектных» провалов

кроется, как правило, в том, что руководители бизнеса самоустраняются от участия в крупных

проектах — ведь это такая тяжелая работа! — перекладывая всю ответственность на

подразделения ИТ или на внешних подрядчиков. «Подобное абсолютно недопустимо, —

считает Ральф. — Опыт успешных проектов показывает, что все они осуществляются под

руководством специалистов по основной деятельности, а не по информационным технологиям.

„Хозяином“ проекта должен быть человек бизнеса, а задача службы ИТ — активно ему

помогать. Проект не принадлежит внешним консультантам или службе ИТ. Он не принадлежит

никому, кроме владельца предприятия».

Невозможно рационально провести реинжиниринг бизнес-процессов на основе новых

технологий без надзора руководителя высокого ранга, способного «наводить мосты» между

командами специалистов по ведению бизнеса и специалистов по информационным

технологиям. Необязательно, чтобы это был самый старший или самый технически

подкованный руководитель со стороны бизнеса, но он должен знать его потребности и

понимать, как технологические достижения будут использоваться в практической работе. И

еще он должен иметь достаточно высокий авторитет в организации, чтобы его решения

неукоснительно проводились в жизнь. Ну вот, пожалуй, и готов приблизительный портрет

человека, способного составить правильное представление о том, какими должны быть новые,

более простые процессы и как следует вырабатывать компромиссы между требованиями

бизнеса и возможностями техники.

Мнение Ральфа получило бурную поддержку со стороны представленных в совете

экспертов глав корпоративных служб ИТ.

ей лишь однажды пришлось столкнуться с серьезным перерасходом средств по проекту

реинжиниринга, и это был как раз тот самый случай, когда представители бизнеса выпустили

бразды правления из своих рук. «Никогда не следует просто переводить существующие

бизнес-процессы или даже более старые электронные системы на новые информационные

технологии, — продолжила она. — Всякий раз необходимо пользоваться случаем для их

рационализации и улучшения, ориентируясь на систему приоритетов основной деятельности».

Как свидетельствует горький опыт многих компаний, высокие издержки возникают, когда,

переводя старые процессы на новые технологии, их оставляют без усовершенствований. В этих

случаях неизбежно приходится осуществлять реинжиниринг отдельным этапом позднее.

Итак, кто же должен выступать в роли «хозяина» процесса реинжиниринга? Это должен

быть менеджер по основной деятельности, занимающий высокий пост и больше прочих

страдающий от недостатков существующих процессов или больше прочих выигрывающий от

замены их новыми, реализованными с применением современных технологий.

Выводы

• Рассматривайте различные варианты подходов к устранению недостатков процессов и

используйте новые технологии для введения таких элементов рационализации, которые без них

были бы просто невозможны. Время от времени повторяйте переоценку существующих

процессов.

• Разрабатывая новую структуру процессов, ориентируйтесь на оптимизацию

информационных потоков — это автоматически решит многие проблемы бизнеса.

• Совершенствование процессов сводится в конечном итоге к их упрощению: старайтесь,

чтобы в каждом деле было как можно меньше участников и чтобы схема процесса включала как

можно меньше «перепасовок» между ними.

• Принятием решений по проектам, связанным с применением новых технологий, должны

заниматься руководители бизнеса, а не одни специалисты ИТ.

• Несовершенный процесс способен поглотить времени вдесятеро больше, чем требуется

на выполнение самой работы.

рабочего времени; высокие технологии лишь сокращают остающиеся производительные его

траты.

• Сложность — смерть для любого проекта в области реинжиниринга, а для связанного с

применением высоких технологий — в особенности.

«Электронная нервная система»: контрольные вопросы

• Позволяет ли ваша «электронная нервная система» быстро развернуть работоспособный

первоначальный вариант решения, а затем постепенно совершенствовать его в процессе

эксплуатации? Обеспечивает ли она любого сотрудника возможностью контролировать

текущее состояние интересующих его процессов? Легко ли с ее помощью выявить тенденцию,

требующую административного вмешательства?

• Можете ли вы разбить крупный процесс на множество независимых более мелких,

автоматизировать их, а затем связать их друг с другом в эффективно работающее целое?

• Используются ли электронные информационные потоки в вашей системе для упрощения

всего процесса в целом, от начала и до конца?

• Применяете ли вы — во избежание длительных циклов разработки — решения на основе

компактных модулей, с самого начала создаваемых с учетом требований обмена электронной

информацией между ними?