Motorola и сотовые телефоны

! «Motor» означает автомобильный, Victrola — это имя известной в начале века компании, занимавшейся выпуском звуковоспроизводящих приборов. — Прим. пер.

вать многочисленные новшества, среди которых — первая портативная радиостанция для американской армии («уоки-токи» времен Второй ми-ровой войны) и первый сравнительно доступный телевизор, который стоил меньше 200 долларов (1948 год). В 50-х годах компания начала принимать участие в осуществлении космических программ США и стала поставлять оборудование для самых различных проектов в рамках этих программ. Motorola также выпустила на рынок первый пейджер, который мгновенно приобрел бешеную популярность среди сотрудников американских больниц. К 70-м компания добавила в список своих достижений создание фирменных микропроцессоров (став основным поставщиком Apple); она неуклонно упрочивала свою репутацию мирового технологического лидера. И вот наконец наступило время сотовых телефонов.

Американский самурай: господин на рынке сотовой телефонии

Сотовая телефония была изобретена Bell Labs еще в 70-х годах, однако ее настоящее развитие началось только тогда, когда фирмы, подобные Motorola, создали собственные производственные мощности для работы в этом направлении. Покупка нескольких небольших телекоммуникационных компаний и использование собственного экспертного потенциала позволили Motorola начать в 1983 году промышленную эксплуатацию своей первой сотовой системы связи — Dyna-TAC. Первые сотовые телефоны были громоздкими и дорогостоящими аналоговыми устройствами, их покупали крупные бизнесмены и высококлассные профессионалы, для которых имела большое значение возможность оставаться на связи даже тогда, когда под рукой не оказывалось стационарного телефонного аппарата.

Внутренние механизмы компании работали безупречно четко. Motorola усвоила принципы TQM (тотального контроля качества) еще в те годы, когда американское производство выглядело бедным родственником на фоне производства японского, а внимание компании к повышению роли каждого в общем деле стали поводом для восхищения как аналитиков, так и конкурентов. В 1988 году Motorola одной из первых была удостоена Национальной премии качества Малкольма Болдриджа — награды, присуждаемой Конгрессом США за достижения в области улучшения качества. К 1990 году доходы компании превысили 10 млрд. долларов. Она контро-лировала 45 процентов мирового рынка сотовой телефонии и 85 процен-тов мирового рынка пейджинговой связи. По мере расширения междуна-родного рынка сотовой телефонии Motorola продолжала активно разви-вать это направление своего бизнеса. Как сказал бывший генеральный директор Роберт Галвин, Motorola была «бесспорным лидером всемирного рынка аналоговых устройств» (28). В период с 1992 по 1995 годы компания казалась живым свидетельством того, что даже огромная корпорация при правильном управлении способна демонстрировать впечатляющие темпы роста. Ежегодно ее доходы увеличивались в среднем на 27 процентов, и в 1995 году они составили 27 млрд. долларов. Годовой рост чистой прибыли за тот же период составил 58 процентов, и к 1995 году он добрался до отметки 1,8 млрд. долларов.

Новые времена: появление цифровой мобильной телефонии

К 1994 году Motorola контролировала 60 процентов сотового рынка США. В это время внимание операторов беспроводной связи начала привлекать новая, альтернативная аналоговой, технология. Называлась эта технология цифровой мобильной телефонией; на первом этапе она реализовыва- лась посредством так называемой PCS (персональной коммуникационной системы). В аналоговых системах для передачи информации использова-лись звуковые волны. Сигнал сопровождался помехами, разговоры часто прерывались и не были защищены от подслушивания посторонними ли-цами.

С экономической точки зрения цифровая технология впервые позволяла осуществлять действительно массовое обслуживание абонентов. Согласно приблизительным подсчетам, на одном и том же участке спектра радиочастот цифровые сети могли обеспечивать своими услугами примерно в десять раз больше клиентов, чем их аналоговые конкуренты. Это достигалось благодаря более гибким (и «концентрированным») характеристикам цифровой технологии. Таким образом, при использовании цифровой технологии постоянные издержки распределялись на более широкую абонентскую базу. Именно это свойство цифровой телефонии сделало ее столь привлекательной для операторов сотовой связи: цифровая технология давала возможность снизить себестоимость, что в свою очередь позволяло значительно увеличить число абонентов, предложив им более низкие цены и, тем не менее, обеспечив себе хороший доход.

Для поставщиков оборудования, каким была Motorola, такой переход означал еще и необходимость работать с новой группой клиентов, с которой компания была не слишком хорошо знакома. В отличие от типичного потребителя аналоговой связи — крупного бизнесмена, абоненты цифровых сетей не были готовы платить за продукт компании высокую цену, они были менее требовательны в вопросах функциональности, но уделяли большое внимание внешнему виду телефона. Как бы то ни было, судьба аналогового стандарта была предрешена.

Наш ответ: «Сорок три миллиона абонентов аналоговых сетей не могут ошибаться» (29)

Поскольку Motorola была ведущим игроком на рынке сотовых телефонов и основным американским производителем (Nokia представляла финскую промышленность, Ericsson— индустрию Швеции), вполне естественно, что американские операторы беспроводной связи, желающие перейти на цифровой стандарт, обратили свои взгляды именно на компанию Motorola.

Мы просили у них: «Дайте «цифру», дайте «цифру», дайте «цифру». Они отвечали аналоговым Star-TAC. Смотрели на нас свысока. Агенты по продажам — они знали. Да все знали. Мы ездили в Шаумбург [головной офис Motorola в Иллинойсе] в 1993-м, в 1994-м, но они так ничего и не решили. Они утверждали, что мы сами не знаем, о чем говорим. Уже в 1996-м, после того, как они упустили первую волну цифровой связи, мы говорили им, что нам нужен двухдиапазонный, способный работать в двух разных сетях телефон, что мы намерены продавать только такие аппараты. О, наши переговоры были совсем не похожи на дружескую беседу. Но Motorola все равно ничего не сделала; мало- помалу мы начали работать с Ericsson, а затем и с Nokia» (30).

Отказываясь предложить операторам телефонной связи цифровые аппараты, Motorola прилагала неимоверные усилия для продвижения своих аналоговых телефонов, чем вызывала серьезное раздражение со стороны потребителей. В одном случае компания даже попыталась стимулировать продажи своих аналоговых телефонов, предложив вознаграждение торговому персоналу AT&T Wireless, работавшему в фирменных центрах AT&T. Как вспоминает один из бывших руководителей McCaw Cellular (AT&T Wireless): «Компании Motorola пришла в голову эта безумная идея, что они будут поощрять наших собственных торговых работников за продвижение аналоговых телефонов. Они вели себя нагло и самоуверенно, один раз нам даже пришлось силой выдворять их с принадлежащей нам территории» (31).

Что интересно, о том, что рынок требует цифровых технологий, говорили компании не только ее потребители. Конкуренты тоже предупреждали ее об этом, хотя и несколько другим способом. Дело в том, что, хотя Motorola в течение многих лет отказывалась заниматься производством цифровых сотовых телефонов, она являлась владельцем нескольких патентов, имевших отношение к цифровым технологиям, a Nokia и Ericsson купили у нее права на использование этих технологий. Лицензионные платежи, которые получала Motorola, являлись наглядным доказательством того, что популярность цифровой сотовой связи неуклонно растет, и могли служить индикатором направления развития рынка. Тем не менее даже такие неопровержимые данные о рыночных тенденциях и о потребностях клиентов не заставили компанию пересмотреть свои внутренние модели долгосрочного планирования, которые утверждали, что операторам будет выгоднее работать с аналоговыми телефонами (32).

Итак, Motorola была в состоянии производить цифровые сотовые телефоны и обладала исчерпывающей информацией, позволяющей сделать вывод о том, что на рынке существовал огромный спрос именно на цифровую аппаратуру. Она могла с самого начала стать фаворитом, а возможно, и победителем цифровой гонки, но приняла решение не участвовать в этом состязании. Здесь мы сталкиваемся с примером так называемого «необъяснимо нерационального» поведения организации.

Оказывается, что люди и организации временами начинают вести себя «нерационально», точно так же, как иногда они демонстрируют «замечательное» поведение. Руководители подразделения сотовых телефонов Motorola, которые обладали огромной независимостью благодаря децентрализованной организационной структуре компании и потому, что они отвечали за «аналоговую» франшизу стоимостью в сорок три миллиона долларов, считали, что потребителям на самом деле нужны более совершенные и более элегантные аналоговые телефоны. Руководитель одной из компаний-операторов в ответ на обращенную к Motorola просьбу по-ставить цифровые аппараты услышал: «Помните старые телефоны, кото-рыми пользовались во времена Второй мировой войны? Их приходилось таскать на спине. Вот так будет выглядеть и ваш цифровой телефон. Вы просите о невозможном» (33). Повернувшись спиной к «цифре», Motorola сфокусировала все свои усилия на разработке Star-ГАС, который был размером с пачку сигарет, но оставался при этом аналоговым телефоном. Подобные Star- TAC «очаровательные крохотные» телефоны были в своем роде чудесами техники, но это не превращало их из аналоговых в цифровые.

Роберт Галвин сказал об этом так: «Когда кто-то думает о себе, что он чертовски умен, это называется одним словом — самоуверенность» (34).

Организационные ловушки

Многие руководители слишком беспокоились о получении краткосрочных прибылей и не делали инвестиций в будущее.

— Гари Тукер,

бывший генеральный директор Motorola, беседа от 5 июля 2001 года Бывший генеральный директор Тукер, скорее всего, прав, однако такое объяснение постигшей компанию неудачи не является абсолютно исчерпывающим. На протяжении многих лет в компании действовала в высшей степени децентрализованная система административного управления, которая предусматривала значительное делегирование ответственности рабочим подразделениям. Подобная самостоятельность часто способствует более внимательному отношению ко всем деталям функционирования бизнеса, но в рамках Motorola она, кроме того, привела к появлению «не-примиримых племен», пропасть между которыми еще более углублялась из-за того, что в основу системы поощрений тоже был положен принцип автономии организационных единиц. Такое положение дел привело к по-явлению двух неприятных последствий. Во-первых, менталитет «непри-миримых племен» негативно сказывался на координации действий раз-ных организационных единиц. Когда Motorola решила не искать внешне-го поставщика микросхем, необходимых для изготовления цифровых со-товых телефонов, а разрабатывать их своими силами, она потеряла из-за этой нескоординированности много драгоценного времени.

Во-вторых, как и во многих других децентрализованных организациях, размеры вознаграждения управляющих отделениями определялись по итогам деятельности их подразделений. При этом каждое подразделение должно было самостоятельно покрывать стоимость своих капиталовло-жений. В результате вполне возможно, что «на мнения ответственных лиц [занимавшихся сотовой телефонией] наложила серьезный отпечаток необходимость авансовых расходов, которую они навлекли бы на себя, если бы решили перейти от аналогового стандарта к цифровому» (36). Принятая в компании система мотивации стала причиной возникновения сиюминутного антистимула, делавшего переход на выпуск цифровых телефонов невыгодным в краткосрочной перспективе.

В итоге история компании Motorola возвращает нас к вопросу о роли руководителя. Если организация не желает вносить изменения в свою деятельность и удовлетворять четко сформулированные насущные потребности своих клиентов, несмотря на то что она полностью располагает необходимым для этого потенциалом, то налицо сбой механизма управления. И этот сбой происходит не только на том уровне, на котором принимается непосредственное решение отгородиться от покупателей, настоятельно требующих цифровых сотовых телефонов, но наблюдается и на самых верхних этажах организации, обитатели которых определяют стратегию компании, ее структуру и принципы корпоративной культуры. В некоторой степени это признает и сам Роберт Галвин: «Мы все убаюкали, убедили себя в том, что цифровое будущее будет приближаться к нам размеренно и постепенно. Чего там говорить, мы приняли никуда не годное решение» (37). Изолированность подразделений и чисто номинальный контроль за их деятельностью были частью корпоративной культуры Motorola на протяжении долгих лет, и высшие руководители позволили компании развиваться в этом направлении.

Рынок сотовой связи весьма динамичен, и когда Motorola в 1997 году наконец представила потребителям свой новый — цифровой — телефон, конкуренты успели уйти далеко вперед. Рыночным позициям компании был нанесен серьезный урон. В 1994 году Motorola добилась своих лучших показателей: ее доля на рынке сотовых телефонов США составила 60 процентов — лишь для того, чтобы к началу 1998-го обрушиться до отметки 34 процента, в то время как рыночная доля Nokia за тот же период поднялась от 11 до 34 процентов (38). В июне 1998 года Motorola объявила об увольнении 20 тыс. человек, которое было вызвано необходимостью уменьшить издержки в связи с падением рентабельности производства. Этот шаг был первым в ряду многочисленных сокращений, реорганизаций и пересмотров стратегии, через которые еще предстояло пройти компании (39). Настанет день, и Motorola вернет утерянные позиции: талант, технологии и терпение способны залечить многие раны (40). Но урок, касающийся отношения к изменениям и инновациям, обойдется компании в сотни и сотни миллионов долларов. Будем надеяться, что он пойдет на пользу — как компании Motorola, так и всем нам.

Причина смерти: инновации и изменения. Последствия организационной окостенелости

Три истории об инновациях и изменениях. Три поражения. Почему же компаниям не удается адекватно реагировать на изменения, происходящие в их конкурентной среде, не говоря уж о том, чтобы предвосхищать их? Компанию Johnson & Johnson, и компанию Rubbermaid, и компанию но ни одна из этих компаний не захотела (или не смогла) внести в свок деятельность соответствующие коррективы. Может, секрет успеха прост будь ближе к своему потребителю? Каждая из этих компаний недооцени-ла способность конкурентов выйти на рынок с продуктами мирового клас-са, которые потребители могли предпочесть продуктам, выпускаемым на-шими героями. Может, все дело в том, чтобы внимательнее относиться ь своим конкурентам? Все три компании имели неадекватное представле-ние о том, сколь далеко зашел технический прогресс. Может, нужно всегс лишь тщательно следить за развитием технологий, перспективных с точ-ки зрения интересующего вас рынка?

Ответ на все три вопроса будет отрицательным. Внимание к потребителям, конкурентам и развитию технологий, несомненно, имеет огромное значение. Но если мы сосредоточимся исключительно на этих проблемах мы рискуем увлечься изучением симптомов (какими бы серьезными они ни были) и упустить из виду глубинные причины крушений, последовавших за инновациями и изменениями. Эти причины влияли и на поведение других руководителей, допускавших грубейшие ошибки, изучением которых мы занимались в ходе нашего исследования. В данной главе мы сконцентрировали основное внимание на проблеме отсутствия организа-ционной гибкости, которая и послужила отправной точкой для принятия ошибочных решений, помешавших Johnson & Johnson, Rubbermaid, Motorok и им подобным выбрать правильную стратегию действий в условиях меняющейся конкурентной среды.

Во всех трех историях, которые мы только что рассказали, организации не смогли найти правильный ответ на брошенный им вызов. В случае с Motorola негибкость компании объяснялась децентрализацией ее орга-низационной структуры и системой стимулирования; в случае с J&J при-чиной была логика монополиста и слепая вера во всемогущество патен-тов; в случае с Rubbermaid организация, которая была изначально спроектирована так, чтобы очень, очень хорошо делать одну-единственную вещь, не сумела приспособиться к новой реальности. Губительное отсутствие гибкости -— следствие определенных качеств организации, которые одновременно являются основополагающими в деятельности компании и в то же время могут стать причиной серьезных дисфункций.

Печать прошлого

Если вы хотите действительно понять какую-либо компанию, вам нужно познакомиться с ее историей. Одна из самых распространенных ошибок, которые мы — являемся ли мы аналитиками, консультантами, инвесторами или менеджерами — делаем, пытаясь составить мнение об организации, — то, что, изучая настоящее, мы упускаем из виду прошлое. Почему Motorola так задержалась с выпуском цифровых телефонов? Для того чтобы перейти с аналоговых на цифровые технологии, нужно было сделать выбор между тремя цифровыми стандартами — CDMA, TDMA или GSM. Сказать наверняка, какой из них выйдет победителем на американском рынке, было невозможно, и Motorola заняла выжидательную позицию. Несколькими годами раньше компания уже обожглась, сделав ставку на так и не ставшие стандартом персональные компьютеры Apple (Motorola производила для них микросхемы), и весьма вероятно, что существовало опасение повторной ошибки. Так Motorola и ждала до тех пор, пока Nokia и Ericsson не столкнули ее на обочину не только мировой сотовой телефо-нии, но и сотового рынка США.

Культура тоже является важной составляющей истории, a Motorola известна как «компания технарей». Те, кто хорошо знаком с царящей здесь атмосферой, сравнивают компанию с сосредоточенным на собственных исследованиях «мозговым центром»; рынок и потребители для Motorola — явления второго порядка. Другая отличительная черта корпоративной культуры Motorola — ее замкнутость. Один хорошо информированный наблюдатель говорил в этой связи о «ментальное™ обитателей крепости: отрезанных от мира, связанных кровным родством, чудовищно самоуверенных и ничуть не задумывающихся о том, что творится за пределами их крепостных стен» (41). Если такая характеристика соответствует действительности, вполне логичными кажутся и нежелание руководителей прислушиваться к требованиям клиентов, и высокомерие, проявляемое по отношению к этим самым клиентам.

Кажется, что время должно делать и людей, и организации мудрее. Очень часто именно так и происходит. Но иногда, как в случае с Motorola-, корпоративная культура оказывается настолько сильной, что организационная система и образ мышления людей практически не поддаются трансформации и сохраняются неизменными на протяжении не одного десятилетия. Влияние этой культуры может быть очень серьезным, и оно может привести к самым неприятным последствиям. Например, к тому, что компанию, которая с давних пор пользовалась заслуженной славой лидера инноваций, обойдут более внимательные к тенденциям рынка последователи (вспомните об автомобильных радиоприемниках, телевизорах и... цифровых сотовых телефонах), или к тому, что в иерархии этой компании потребитель будет стоять на ступеньку ниже вожделенных технологий. Один из бывших генеральных директоров компании посетовал в разговоре с нами: «Каждый раз, когда мы совершаем крупную ошибку, это случается потому, что мы добиваемся огромного успеха с одним поколением технологий и упускаем из виду необходимость вовремя переходить к разработке новых решений» (42).

Замешанная на психологии победителей, сильная корпоративная культура, какую и демонстрирует нам Motorola, активно сопротивляется внедрению нового образа мыслей. По сути, именно в этом и состоит проблема готовности к изменениям, связана ли она с разработкой новых сотовых телефонов, новых внутрисосудистых эндопротезов или новых принципов взаимодействия с влиятельными клиентами. В каждой компании существует свой набор основополагающих идей, которые оказывают определяющее влияние на мышление ее руководителей, и преодолеть это влияние чрезвычайно трудно. Именно поэтому потребовалось так много времени, чтобы подразделение Motorola, занимающееся сотовыми телефонами, осознало необходимость перехода от аналоговых технологий к цифровым, и именно поэтому высшему руководству компании было так сложно отказаться от «ментальное™ обитателей крепости», для которых изя-щество технологических решений стоит превыше желаний потребителя. И в том и в другом случае компании не хватило «здоровой неудовлетво-ренности» (43), которая на протяжении многих лет являлась важнейшей составляющей инновационного потенциала организации. Поведение, на первый взгляд кажущееся необъяснимо нерациональным, зачастую ока-зывается вполне объяснимым, стоит только докопаться до глубинных дви-жущих сил, которые определяют поступки людей и организаций.

Жертвы инертности

Руководители высшего уровня составляют сценарии и планы, призванные направлять действия административных работников; порой эти руководители продолжают упорно цепляться за придуманные сценарии даже тогда, когда в окружающем мире происходят значительные изменения. Вместо того чтобы решать возникающие проблемы и анализировать неудачи, вместо того чтобы учиться на ошибках своих конкурентов, они без страхов и сомнений продолжают идти по дороге определенности, стабильности и единообразия.

Историк Барбара Тукман, автор книги The March of Folly, предложила замечательное слово, которое идеально описывает тип поведения, продемонстрированный руководителями трех представленных в этой главе компаний, — упертостъ. Это слово употребляется в отношении людей, которые упорно придерживаются «заранее составленных, не подлежащих пересмотру мнений и отказываются замечать любые факты, выходящие за рамки принятой ими концепции». В качестве примера такой упертости Барбара Тукман приводит позицию французского правительства, которое в 1914 году не пожелало внести коррективы в свой план подготовки к отражению немецкой атаки в районе Рейна, несмотря на неопровержимые сви-детельства того, что этот план делал страну уязвимой для вторжения со стороны французско-бельгийской границы и плохо укрепленных при-брежных провинций (44). Мы же, в свою очередь, вспоминаем о том, как компании с богатым инновациями прошлым не желали приступать к раз-работке продуктов следующего поколения, несмотря на то что потребите-ли настойчиво требовали от них именно этих продуктов.

Вирус инертности поражает организации любого типа, и тогда они теряют способность изменяться и приспосабливаться к новым условиям. Если вам иногда кажется, что ваша компания словно бы завязла в трясине и остановилась в своем развитии, знайте: ваш пример не является исклю-чением. Посмотрите хотя бы, что происходит на кораблях военно-морс-кого флота Соединенных Штатов Америки. На камбузе судна имеется только один консервный нож, и если он ломается, поварам приходится вскрывать консервы обычными кухонными ножами; специалисты по авиационной электронике занимаются подсчетом того, сколько моряков предпочитают рубленым бифштексам свиные отбивные, чтобы помочь снабженцам определиться с объемом заказа; специалистов, имеющих за плечами подготовку в области офсетной печати, заставляют изучать книги, в которых содержится давно устаревшая информация, — это является обязательным условием продвижения по службе (при этом военно-морской флот уже давно не пользуется офсетными машинами); здесь отсутствует какое- либо стимулирование, направленное на повышение производительности труда, а сам труд рассматривается как природное благо. В имеющихся планах мероприятий по сокращению штата и более эффективному использованию рабочих рук указаны сроки реализации, уходящие на двадцать лет в будущее (45)! Застой и инертность могут затруднить выполнение даже самых простых повседневных дел.

Ошибки корпоративного управления

В какой части компании создается новая стоимость? Если задать этот вопрос сотне рядовых менеджеров из разных подразделений, вы получите сто одинаковых ответов: там, где имеет место конкуренция на товарном рын-ке. Именно там определяется, проиграете вы или победите, независимо от гого, заняты ли вы выпуском сотовых телефонов или сосудистых эндо- протезов. А какова же роль верхнего корпоративного уровня — места оби-тания генерального директора, финансового директора и других руково-дителей высшего ранга? В организации, которая занята более чем одним направлением деятельности (а под такое описание подходит подавляющее большинство крупных компаний), корпоративное руководство устанавливает основные принципы поведения, которых должны придерживаться и менеджеры, и рядовые сотрудники, нанимает и увольняет управляющих делами, оценивает работу этих управляющих, утверждает бюджеты и стратегии и, кроме всего прочего, распределяет ресурсы. Нигде в этом списке задач не упоминается о том, что топ-менеджеры должны выдумывать чреватые опасными последствиями методы стимулирования, отказываться от контролирующей функции или учреждать мелочную опеку над руководителями подразделений. Тем не менее порой они совершают именно такие ошибки, и это лишает ведомые ими организации жизненно необходимой гибкости.

Ирония заключается в том, что как излишняя пассивность, так и чрезмерная активность корпоративного руководства могут нанести компании непоправимый ущерб. И управленцы-практики, и теоретики менеджмен-та много говорят о децентрализованной структуре, центр тяжести в кото-рой смещен на уровень отдельных организационных единиц, обладающих огромной самостоятельностью. Зачем представителям корпоративного руководства ограничивать свободу управляющих, занимающихся конкуренцией на уровне рынка сбыта, в принятии тех решений, которые эти управляющие считают правильными? С этой логикой не поспорить, но все дело в том, что отсутствие контроля за руководителями организационных единиц автоматически означает и отсутствие единой организации. Первое лицо Motorola не вмешивалось в действия подразделения, отвечавшего за выпуск сотовых телефонов, соответственно, это подразделение продолжало игнорировать растущий цифровой рынок.

Случай с Johnson & Johnson позволяет взглянуть на эту проблему с другой стороны. Мы задаемся вопросом: почему J&J не бросила силы на создание второго поколения эндопротезов? Те, кто работал в JJIS, утверждают: одна из причин заключается в их расчете на то, что в результате нового приобретения, которое должно было осуществить корпоративное руководство J&J, они получат новую технологию, позволяющую выпускать стенты следующего поколения. Приобретения не последовало, а Guidant и другие компании предложили потребителям конкурирующие продукты — и рыночная доля J&J полетела в тартарары. Руководители J&J не ожидали, что рынок сосудистых эндопротезов будет развиваться такими темпами, в результате они оказались не готовы к дополнительным вложениям, необходимым для сохранения лидирующих позиций своей франшизы. В этом смысле история J&J— это история об ошибках распределения корпоративных ресурсов. Высшее руководство компании, позиция которого сыграла в этом провале далеко не второстепенную роль, принимало самое активное участие в уничтожении собственной доли рынка.

Такое развитие событий вовсе не является неизбежным. Несмотря на все проблемы, которые пришлось решать Microsoft, столкнувшейся с антитрестовскими обвинениями и необходимостью поддерживать темпы роста компании (столь зависимой от распространения программных продуктов на базе Windows) в эпоху Интернета, корпорация продолжает разработку инновационных программ следующего поколения. Если J&Jпрак- тически являлась монополистом на рынке сосудистых эндопротезов, то Microsoft пользуется не меньшим влиянием на рынке операционных систем для ПК. Тем не менее ведомая генеральным директором Стивом Бал- мером Microsoft активно борется за лидерство, которое ей должны обеспечить новые возможности Windows. Как это непохоже на то, что происходило в Johnson & Johnsonl

Поразительно, сколь часто в ходе наших исследований нам приходилось сталкиваться с тем, что корпоративное руководство вставало на пути инноваций и изменений, препятствуя развитию собственных компаний. Как Rubbermaid могла пойти навстречу требованиям Wal-Mart и других своих покупателей, если генеральный директор заставлял старших менеджеров переводить растущие издержки в повышение цен? А в Enron высшие руководители так настойчиво требовали от подчиненных «наращивать показатели», что, по словам одного из бывших менеджеров, «люди сочиняли победные реляции вне зависимости от того, сумели они в действительности добраться до желанных вершин или нет». Интересно, что эти дутые отчеты, по всей видимости, не вызывали у Кена Лея никаких вопросов (46).

Разговор о роли корпоративной верхушки возвращает нас к тому, что произошло с компанией Motorola. Чем занимались главные руководители компании в то время, когда рынок переходил на цифровые стандарты? Мы побеседовали с тремя бывшими генеральными директорами Motorola, и хотя они в какой-то мере признавали свою личную ответственность за ка-тастрофу, постигшую компанию на рынке сотовых телефонов, гораздо больше они говорили о самонадеянности и неадекватной системе стиму-лирования. Но кто отвечал за разработку пресловутой системы? Об этом предпочитают не распространяться, но вполне можно сказать, что в бедах компании виновато именно корпоративное руководство.

Несостоятельность теории № 2

В первой главе мы упоминали теорию «непредсказуемых перемен» и отмечали, что во многих изученных нами случаях ответственные за принятие ключевых решений руководители прекрасно знали о том, что в окружающем мире происходят серьезные изменения, и несмотря на это, они не желали вносить коррективы в стратегию развития компании. Этот факт стал одним из самых потрясающих открытий нашего исследования, а также одним из самых изобличительных. Один за другим руководители, лицом к лицу столкнувшиеся с необходимостью перемен, отворачивались и отказывались принимать брошенный им вызов.

Давайте вернемся к истории Rubbermaid. Трудно найти среди топ-менеджеров такого, кто хочет, чтобы возглавляемая им компания потеряла способность адаптироваться к изменяющимся условиям из-за того, что ее основные компетенции с течением времени утратили свое былое значение. Но именно это и произошло с Rubbermaid. Многие годы она не обращала внимания на свои слабые места, оставляя их уязвимыми для атак со стороны потребителей и конкурентов. Однако проблема Rubbermaid зак-лючается не только в том, что компания не смогла адаптироваться к изме-нениям окружающей ее среды — самое ужасное то, что она адаптировать-ся не захотела. Складывается такое впечатление, что для Rubbermaid вре-мя застыло на месте, 90-е годы с их новым взглядом на жизнь так никогда и не наступили, и компания навсегда задержалась в своем почти монопо-листическом мире прошедшего десятилетия.

Инновация случается не сразу и не вдруг. Инновация — это естественный результат непредубежденности и восприимчивости ко всему новому. Руководителю, который не занимает по этому вопросу активной позиции, гораздо сложней эффективно решать возникающие перед компанией проблемы. Новаторская культура рождается и развивается из гармоничного сочетания идеологии, благодаря которой каждый осознает важность по-иска новых подходов, и конкретных действий, которые затрагивают са-мые различные стороны жизни компании. Цитируя Эндролла Пирсона, занимавшего одно время пост генерального директора компании Pepsi, можно сказать, что «во главе компаний-новаторов всегда стоят руководи- гели-новаторы» (47).

Если организация не может приспособиться к изменяющимся обстоятельствам, это печально. Когда же эта беспомощность усугубляется нежеланием высших руководителей реагировать на происходящие изменения, функция управления оказывается эффективно блокированной. Рассмотрим пример с Schwinn Bicycle Company. Американцы определенного возраста наверняка хранят самые нежные воспоминания об этой фирме. Велосипеды Schwinn были лучшими, а торговая марка Schwinn занимала передовые позиции не только в своем секторе, но и на всем американском рынке. Лидирующее положение компании наложило свой отпечаток на избранный ею стиль ведения бизнеса. Вспоминает Тони Хафман, представитель извечного конкурента Schwinn— Huff Bicycle Company. «Schwinn была единственной торговой маркой общенационального масштаба. На торгово-промышленных выставках руководители компании вели себя словно короли, и мелкие производители так и толпились вокруг них. Даже супруги менеджеров Schwinn всегда смотрели на всех свысока» (48).

Смятение в эту идиллическую картинку внес ряд взаимосвязанных изменений, справиться с которыми Schwinn оказалась не в состоянии. Во-первых, пока компания безучастно наблюдала за развитием событий, любовь потребителей завоевали горные и другие специализированные модели велосипедов. Во-вторых, по мере того как продукт Schwinn начал уступать по популярности другим велосипедам, ранее преданные компании дилеры стали открывать свои магазины и для продукции конкурентов. И в-третьих, в погоне за экономией средств компания начала активно переносить производство за пределы Соеди-ненных Штатов, и таким образом своими руками создала себе сильных конкурентов в лице китайских производителей. Ton-менеджеры Schwinn были в курсе этих обстоятельств (более того, происходящее было не чем иным, как последствием их собственных действий или бездействия), и тем не менее никакой реакции с их стороны не последовало. Генеральный директор Эд Швинн не желал слышать о возникающих проблемах; технические специалисты компании говорили энтузиастам горных велосипедов вроде Гари Фишера: «Мы разбираемся в велосипедах. А вы, ребята, любители. Нам нет равных» (49); руководители отдела маркетинга заявляли: «Мы — Schwinn, и конкурентов у нас быть не может» (50)... Думаю, ситуация вам ясна. Крушение компании, несом-ненно, стало естественным следствием подобных явлений, и виновником этого крушения была сама Schwinn. Как показывает пример Motorola, J&J, Rubbermaid, General Magic и многих других компаний, причина сотрясающих бизнес-сообщество катастроф часто кроется именно в подспудном нежелании руководителей принимать брошенный им вызов, в стремлении сохранить все «как было», невзирая на очевидные свидетельства того, что стратегия компании нуждается в корректировке. О том, что заставляет руководителей мыслить именно так, и о том, как бороться с такими проявлениями, мы расскажем во второй части этой книги.

Что нужно помнить об инновациях и изменениях

Мотивы, побуждающие людей поступать так, а не иначе, очень мно гообразны, и не всегда сами люди с четкостью их осознают. Поднимая вопрос об истории и корпоративной культуре компании, мы обраща емся к проблеме, которая существует, но редко обсуждается внутри самих корпораций. Руководителям компаний следует взять за прави ло изучение скрытых предубеждений, которые уходят корнями в про шлое компании и ее корпоративную культуру.

Задавайте вопросы. И не просто любые вопросы, а вопросы, касаю щиеся потенциально важных изменений, которые способны оказать серьезное влияние на судьбу вашей компании. Развитие цифровых тех нологий, например, имеет огромное значение не только для Motorola, но и для компаний, занятых в таких сферах, как массовая информа ция, компьютеры, фотография, образование, медицинское оборудо вание, бытовая электроника и многих других. Какие последствия мо гут иметь подобные, затрагивающие целый сектор рынка, изменения для вашего бизнеса?

Эффективное управление рисками стало, по всей видимости, позабы тым искусством. Оценка рискованности управленческих инициатив позволяет выявить скрытые угрозы на том этапе, когда их еще можно оперативно устранить. Так, в Dell Computer, например, всегда пытают ся представить, что может пойти не так, как запланировано, и ищут пути для минимизации возможных неприятных последствий.

Крушение «сотового» бизнеса компании Motorola натолкнуло Роберта Галвина на такую идею: каждый руководитель высшего звена должен вести своеобразный «дневник прогнозов». В него следует вносить свои размышления, касающиеся тенденций развития рынка, и сообщения о конкретных действиях, которые данный руководитель предприни мает в этой связи. Пусть часть прогнозов окажется ошибочной, но привычка вести подобный учет (особенно если увязать его с системой стимулирования) может оказаться очень полезной.

Никогда не забывайте о том, что корпоративное управление непре менно должно играть важную роль даже в компании, имеющей са мую что ни на есть децентрализованную структуру. Одно из самых опасных решений, которое может принять топ-менеджмент, — это решение полностью переложить ответственность на плечи дивизио- нальных руководителей и отказаться от всякого контроля за их дея тельностью. Некоторая доля «родительского надзора» не окажет не гативного влияния на основные ценности децентрализации — само-стоятельность, концентрированность усилии и предпринимательский дух.

Из предыдущего пункта логическим образом следует вывод о том, какое важное значение для «здоровья» корпорации имеет наличие системы сдержек и противовесов. Определенный надзор за деятельнос-тью самостоятельных подразделений абсолютно необходим, однако жесткий контроль и постоянное вмешательство со стороны корпора-тивного центра может иметь пагубные последствия. Вопрос о том, каким образом корпоративный центр может вносить свой вклад в приумножение стоимости, создаваемой на уровне отдельных подраз-делений, должен войти в число важнейших проблем, занимающих умы топ-менеджеров любой организации. Если корпоративный центр не обеспечивает подразделениям добавочных преимуществ в виде экс-пертного потенциала, влиятельного товарного знака, снижения издер-жек, повышения квалификации руководящих кадров и новых деловых возможностей, то в чем смысл существования такого центра?

В том случае, когда для более успешной работы корпорации требуется скоординированная деятельность отдельных организационных единиц, стимулируйте эту координацию, намечая общие цели и обеспечивая заинтересованность каждого в достижении этих целей. Не ждите, что ваши «враждующие племена» по собственной инициативе зароют топор войны и встанут на тропу сотрудничества, если в их ушах по-прежнему звучит клич традиционной, основанной на итогах деятельности конкретного подразделения, системы стимулирования. Тот, кто действительно хочет, чтобы компания оставалась на переднем фланге нововведений и прогрессивных изменений, должен развивать в своих подчиненных инновационную сознательность и всячески поощрять любые новаторские инициативы. Менеджеры наверняка не оставят без внимания тот факт, что стремление отыскать новое решение получает признание, которое может выражаться как в форме денежного вознаграждения, так и в расширении перспектив карьерного роста, и что это стремление является положительным с точки зрения корпоративной культуры. Призывая менеджеров привести инновационную машину в движение, необходимо, однако, быть готовым к тому, что все новое, как правило, рождается из проб и ошибок. Мы еще вернемся к этому вопросу, а пока давайте запомним, что руководителю следует не просто побуждать подчиненных искать новые решения и быть готовыми к изменениям — он должен подавать личный пример, которому будут следовать и другие. ГЛАВА 4

Слияния и поглощения

В поисках интеграции, в погоне за синергией

а осуществление этих операций ежегодно тратятся сотни миллиардов долларов, во всем мире их рассматривают как часть стандартной практики деловых отношений, и при этом от 50 до 75 процентов их заканчиваются неудачей. Как вы думаете, что это за операции? Тот, кто проголосовал за «слияния и поглощения», победил... а возможно, и проиграл, если это голосование решало судьбу его компании. Немного статистики: по данным Salomon Smith Barney, собравшей информацию об американских компаниях, ставших объектом поглощения в период с 1997 по 1999 годы, после объявления сделки курс акций приобретателя опускался в индексе S&P 500' на четырнадцать процентных пунктов, а курс акций однородных по составу компаний — на четыре пункта (1). PricewaterhouseCoopers LLP изучила сведения о слияниях и поглощениях, имевших место в 1994-1997 годах, и обнаружила, что через год после заключения сделки средний курс акций компании, совершившей поглощение, был на 3,7 процента ниже, чем средняя курсовая стоимость акций похожих компаний, работающих в той же отрасли (2). Изыскания А.Т. Кеагпу, предметом которых стали 115 глобальных слияний, датируемых серединой 90-х годов, показывают, что в 58 процентах случаев суммарная доходность акций поглощающей и поглощаемой компании, была ниже, чем аналогичный показатель для акционеров сходных компаний данной отрасли (3). Проанализировав итоги десятков академических исследований, проводившихся вплоть до 80-х годов, специалисты в области финансов Майкл Дженсен и Ричард Рубак (4) пришли к выводу (который сохраняет свою актуальность и по сей день), что, когда компания участвует в слиянии или поглощении, ее акционеры «в лучшем случае не несут убытков».

Если дело обстоит именно так, то почему же компании продолжают сливаться друг с другом и друг друга поглощать? Некоторый свет на этот

S&P 500 — фондовый индекс ценных бумаг пятисот ведущих компаний, выпускаемый одним из основных рейтинговых агентств США Standard & Poor's). — Прим. ред.

вопрос проливают данные, полученные KPMG International (5). Компания рассмотрела семьсот крупнейших сделок, которые были заключены в период между 1996 и 1998 годами, и обнаружила, что 83 процента из этих слияний и поглощений не привели к росту биржевой стоимости акций; в 53 процентах случаев стоимость акций понизилась. Самый интересный результат этого исследования был получен в ходе бесед, которые сотрудники KPMG провели с руководителями более чем сотни компаний, участвовавших в этих сделках. На вопрос, считают ли они совершенную сделку удачной, 82 процента руководителей ответили утвердительно — возможно, потому, что менее половины из них целенаправленно изучали вопрос о том, какие последствия имело для компании совершенное слияние или поглощение. Классическая идеология «ничего не видеть, ничего не слышать, ничего никому не говорить»: не стоит слишком настойчиво интересоваться истинным положением дел, поскольку оно может оказаться не столь радужным, как хотелось бы.

Кроме того, итоги исследования стали красноречивым свидетельством живучести старого принципа «мы не такие как все»: по мнению руководителей, тот факт, что большинство компаний проигрывают в игре слияний и поглощений, вовсе не свидетельствует о том, что их компания не сможет в этой игре победить. В какой-то степени этот принцип лежит в основе каждой сделки приобретения, ведь большая часть руководителей хорошо знакома с основными статистическими тенденциями. Зачем им ввязываться в соревнование, если они не считают себя сильнее и умнее соперников? Один старший менеджер крупной фармацевтической компании сказал нам: «Там, наверху, бытует такое самонадеянное мнение, что мы можем взять любой бизнес и повысить его показатели. Они считают, что мы можем просто прийти и научить эти компании тому, что им нужно делать» (6).

Конечно, не все сделки заканчиваются поражением (7). Есть немало примеров успешных поглощений: например, осуществленное IBM приобретение компании Lotus или покупка компанией Eaton одного из подразделений Westinghouse. И самые важные уроки можно почерпнуть из сравнения удачных и неудачных случаев. Так, по данным А. Т. Кеагпу, нижняя квартиль участников слияний и поглощений снизила свою доходность на 41 процент по отношению к общеотраслевому индексу, в то же время компании, которые вошли в верхнюю квартиль, в среднем принесли своим акционерам прибыли на 25 процентов больше, чем аналогичные пред-приятия отрасли, не принимавшие участия в подобных сделках. Чем объяс-няется такая огромная разница? Каких типичных ошибок нужно поста-раться избежать?

В этой главе мы займемся изучением опыта трех компаний, которые не сумели добиться успеха в игре слияний и поглощений. Провал Quaker Oats, связанный с приобретением Snapple Beverage Company, является хрестоматийным примером того, какие промахи может допустить большая компания, пожелавшая купить маленькую компанию. Вторая интересующая нас сделка обернулась еще более крупной неудачей, если судить по общей сумме потерь и списанных со счетов средств; дополнительную сложность в этом случае представляло то, что приобретение осуществлялось за пределами собственной страны. Это датируемая 1989 годом покупка компанией Sony компании Columbia Pictures. Третья история, о рекламном агентстве Saatchi & Saatchi и гордыне его основателей, заставляет задуматься как о проблемах слияний и поглощений, так и о вопросах стратегического руководства.

Quaker и Snapple: любовь с первого взгляда

Quaker Oats Company была основана в 1891 году и являлась одной из старейших компаний американской пищевой промышленности. Тот, кто ел овсяную кашу, обязательно знал торговую марку Quaker. Тот, кто пил Gatorade, тоже знал Quaker Oats... а может быть, и не знал, хотя именно Quaker, ведомая генеральным директором Уильямом Д. Смитбургом, обнаружила этот неотшлифованный алмаз в закромах приобретенной ею в 1983 году компа-нии Stokely-Van Camp и превратила его в популярнейший бренд и напиток номер один для всех любителей спорта. Любопытно, что имена как Смит- бурга, так и самой Quaker получили гораздо большую известность из-за ис- гории с другим напитком, хотя это была и не та слава, которая могла бы порадовать компанию или ее генерального директора. Когда в 1994 году Quaker решила купить Snappk, эта сделка вызвала всеобщий интерес. Прак- гически с самого начала она попала в разряд главных бизнес-новостей, широко освещавшихся на страницах прессы, и оставалась там до тех пор, пока Snapple не был продан Triarc Company за 300 млн. долларов, то есть приблизительно на 1,4 млрд. дешевле, чем он обошелся Quaker Oats. Что же произошло? Как могла компания, которая обеспечила шумный успех Gatorade, гак бездарно провалить казавшийся аналогичным проект? За ответами мы обратились к главным действующим лицам этой истории — основателю Snapple, ее ключевым дистрибьюторам, бывшему генеральному директору Triarc, который сумел вновь поставить Snapple на ноги, к людям, занимавшим различные посты внутри Quaker Oats, а также к самому Уильяму Смит- бургу. И вот что нам удалось узнать.

Взлет Snapple Beverage Corporation

Мы первыми выпустили готовый к употреблению чайный напиток, вкус которого не напоминал аккумуляторную кислоту.

— Арнольд Гринберг, один из основателей Snapple, Company Histories, 1993 год

Компания Snapple, первоначально называвшаяся Unadulterated Food Products, Inc., была создана в 1972 году. Ее основателями стали два связанных родственными узами человека, которые зарабатывали на жизнь мытьем окон (Леонард Марш и Хайман Голден), и владелец магазина здорового питания (Арнольд Гринберг). В 1986 году эти уроженцы Нью-Йорка начали поставлять в местные магазины здорового питания фруктовые соки, газированные напитки, состоящие только из натуральных ингредиентов, и сельтерскую воду. Выбранный ими слоган «Сделано из самого лучшего» подчеркивал их приверженность принципам здорового образа жизни. Год спустя партнеры вышли на зарождающийся рынок чайных напитков с высококачественным, готовым к употреблению охлажденным чаем, и этот шаг оказался очень своевременным решением, определившим дальнейшую судьбу компании.

После выкупа контрольного пакета акций за счет кредита компания, получившая новое имя— Snapple, в 1993 году провела первоначальную публичную эмиссию. Стремясь покорить американский рынок, Snapple активно эксплуатировала тему простых людей. Лицом компании стала ее сотрудница Венди Кауфман, которая дружески приветствовала телезрителей от лица Snapple и с экрана отвечала на письма поклонников этой торговой марки. Кроме того, Snapple заручилась поддержкой таких культовых персонажей, как радиозвезды Говард Стерн и Раш Лимбо, что обеспечило бренду индивидуальность и множество преданных поклонников. Компания завоевала огромную популярность, на ее счету было множество новаторских шагов. Она первой ввела на своих предприятиях процедуру горячей упаковки чайных напитков, которая впоследствии превратилась в отраслевой стандарт, и разработала торговые автоматы и холодильники новой конструкции — со стеклянной передней стенкой, которая позволяла покупателям видеть находящиеся внутри необычные бутылки Snapple с широким горлышком.

Секретной составляющей успеха компании стала обширная и безотказно работавшая сеть независимых упаковщиков и дистрибьюторов, которые подготавливали, разливали, складировали и продавали продукцию Snapple. Snapple уважала и ценила своих дистрибьюторов, и такое отношение окупалось сполна. Один из дистрибьюторов вспоминал: «Они посылали к нам специалистов, которые помогали решать возникающие проблемы; их представители продавали товар бок о бок с торговыми агентами. Они уделяли много времени и внимания «маленьким» людям, которые работали на уровне розничных продаж, потому что знали: именно там находятся корни их бизнеса» (8). Такое сочетание инновационного продукта, изобретательного маркетинга и суперлояльной и эффективной распределительной сети в начале 90-х годов превратило Snapple в настоящую машину по зарабатыванию денег.

Первые тучи

Через два года после того, как с помощью кредитов был выкуплен контрольный пакет Snapple, на рынке произошли существенные изменения. Как это часто случается, признаки надвигающейся бури появились заранее. К концу 1994 года темпы роста рынка готовых к употреблению чайных напитков замедлились, впервые упав ниже отметки в 50 процентов. Лидирующие позиции в этом секторе быстро отвоевывали предприятия по производству чайных напитков, созданные Coca-Cola (совместно с Nestle) и PepsiCo (совместно с Lipton). Дебютанты — Arizona Iced Teas, Nuntucket Nectars и Mystic — использовали для привлечения потребителей нишевые стратегии и различные нововведения, уменьшая тем самым рыночную долю Snapple. В довершение всего, из-за неожиданно холодного летне-осеннего сезона 1994 года у компании возникло серьезное затоваривание. Эти проблемы отразились на курсе акций Snapple, который понизился на 50 процентов по сравнению с уровнем предыдущего года.

И вот на такую зыбкую почву ступила Quaker. Шестого декабря 1994 года компания Quaker приобрела Snapple, выложив 1,7 млрд. долларов; выплаченная ею премия в 28,6 раз превосходила объем выручки и составляла 330 процентов от доходов. Вскоре после этого, чтобы расплатиться по образовавшимся долгам, Quaker рассталась с некоторыми своими подразделениями, которые с давних пор обеспечивали ей стабильный доход и присутствие на мировых рынках. Однако продажа отделений, которые занимались производством сладостей и производством корма для домашних животных, принесла компании новые проблемы, поскольку эти сделки повлекли за собой необходимость уплаты огромного налога на увеличение рыночной стоимости капитала. Очень скоро всем стало ясно, что приобретение Snapple стало для Quaker Oats началом очень серьезной битвы.

Ошибка Quaker: Snapple — это не Gatorade

Любому человеку свойственно желание вернуться на поле своих самых громких побед и еще раз пережить связанные с этими победами приятные ощущения. Но особенно ярко эта черта проявляется у руководителей, которые стоят во главе огромных коммерческих структур. Они отчетливо запоминают похвальные отзывы и, что еще важнее, личное удовлетворение, которое приносит им тот или иной успех.

К несчастью, жажда повторить оказавшийся удачным ход заставляет многие компании совершать ошибки, в особенности тогда, когда они считают уроки прошлого автоматически применимыми к настоящему. В прошлом у Quaker был чрезвычайно успешный опыт развития бренда Gatorade. Генеральный директор Quaker Уильям Смитбург по праву считал его своим самым значительным достижением:

Наши люди превратили Gatorade из небольшого бизнеса стоимостью в 90 млн. долларов, каким он был в 1983-м, в предприятие, которое оценивается в 2 млрд. долларов. Темпы роста этого предприятия до сих пор выражаются двузначными числами, а доля рынка превышает 80 процентов, несмотря на то что в начале 90-х на этот рынок вышли Coke и Pepsi. Они не могли переиграть нас, поэтому одной из них пришлось купить всю компанию, чтобы прибрать Gatorade к рукам (9).

Мог ли Snapple предоставить компании возможность для повторения этого успеха? Практически нет сомнений в том, что руководители Quaker видели в торговой марке Snapple огромный потенциал, подобный тому, который им когда-то удалось разглядеть в Gatorade. Они считали, что маркетинговые ходы, которые превратили Gatorade в мегабренд, вполне применимы и к Snapple. Президент занимавшегося выпуском напитков подразделения заявлял: «В Gatorade собралась прекрасная команда специалистов по маркетингу и продажам. Мы уверены, что знаем, как нужно работать с торговыми марками и как двигать бизнес вперед. Мы надеемся, что сможем вывести как Gatorade, так и Snapple на новый уровень развития» (10). Кроме того, руководители Quaker были убеждены, что компания «выиграет от полученного синергетического эффекта». Чего в компании не замечали, так это того, что Snapple была вовсе не похожа на Gatorade. Snapple являлась «имиджевым» продуктом, a Gatorade— «продуктом для возмещения потерянной жидкости»; успех, которого к тому времени сумела добиться Snapple, был основан на необычной маркетинговой стратегии, завоевавшей для Snapple репутацию культового напитка, а продвижению Gatorade способствовали более традиционные маркетинговые методы; распространением Snapple занимались независимые дистрибьюторы, Gatorade же использовала систему централизованных складов. Как сказал нам генеральный директор Triarc Майкл Уэйнстайн, «в Quaker считали, что к Snapple можно применить модель, опробованную на Gatorade, но она только внесла в систему разлад. Смитбург же этого не понял» (12).

Помните о секретной составляющей?

В некоторых фильмах зрителям с самого начала становится ясно, кому из героев в конце концов суждено погибнуть, хотя они и не могут знать, как именно это произойдет. После того как мы столько узнали о Quaker, их история стала похожей на такой кинофильм. И в фильме про Quaker и Snapple ключевыми фигурами оказались дистрибьюторы. Quaker организовала новое подразделение по производству напитков, в состав которого вошли как Gatorade, так и Snapple. В ее планах значилось создание смешанной системы распределения, в соответствии с которой дистрибьюторы Snapple получали право заниматься поставкой охлажденных однопорционных упаковок Gatorade в рамках используемой компанией системы прямой поставки в обмен на частичный отказ от права на торговлю неохлаждаемыми напитка-ми Snapple в пользу распределительной системы Gatorade. Этим планам было не суждено воплотиться в жизнь по двум причинам. Во-первых, многие давние дистрибьюторы Snapple не доверяли Quaker, в том числе и потому, что сразу же после приобретения Snapple компания попыталась внести изменения в имевшиеся у дистрибьюторов бессрочные контракты. Излишне говорить, что попытка эта закончилась полным провалом. Во-вторых, обмен Snapple на Gatorade был невыгоден с коммерческой точки зрения. Дистрибьюторы заявили Quaker, что «4 доллара, которые они получают с каждого ящика Snapple, примерно в два раза больше того, что они смогут получить, продавая Gatorade» (13), и намного превышают норму прибыли в 1-2 доллара, стандартную для продавцов безалкогольных напитков. «Мы видели, что нам грозят убытки. Мы знали, что у нас хотят отобрать наш бизнес, не давая ничего взамен. Мы не желали отдавать права, на получение которых были потрачены многие годы» (14).

Поскольку дистрибьюторы не были расположены к сотрудничеству, стра- гегия «использования синергетического эффекта» рассыпалась в прах. И без гого непростую ситуацию осложнили неожиданные сюрпризы, которыми всегда сопровождаются подобные сделки. Производительность фабрик Snapple оказалась гораздо менее низкой, чем ожидалось, на складе обнаружилось затоваривание упаковками старого образца, после поглощения уво- нились многие менеджеры по сбыту (это нанесло дополнительный удар по отношениям с дистрибьюторами) и руководители (в том числе двое из трех основателей компании). Quaker понадобилось почти полтора года, чтобы разобраться со всеми проблемами. Лишь в мае 1996 года она смогла наконец наладить систему распределения и запустить новую маркетинговую кампанию. К этому времени конкуренция на рынке готовых к употреблению чайных и фруктовых напитков обострилась до такой степени, что отвоевать потерянную долю рынка было уже практически невозможно.

Конец игры

В конце концов, в 1997 году Snapple перешла во владение Triarc. Эксперимент был завершен. Snapple сильно отличался от Gatorade, и за непонимание этого Quaker Oats заплатила несколько миллиардов долларов (15). Пытаясь переделать Snapple по образцу Gatorade, руководители Quaker делали ставку на собственное представление о том, как нужно продавать бу- тилированные безалкогольные напитки, и бездумно игнорировали уникальный опыт приобретенной компании, касавшийся отношений с потребителями, организации каналов распределения и продвижения продукта; по сути дела, Quaker добровольно отказалась от использования того, за что она заплатила немалые деньги. Часть этого невостребованного опыта воплотилась в лице Леонарда Марша, единственного из трех основателей Snapple, который не покинул компанию после ее перехода в собственность Quaker Oats. При этом, как говорит сам Марш, он «был исполнительным вице-президентом, который ничем не руководил» (16). Что еще можно добавить к этим словам?