Неспособность понять причину неудач

Эти неудачные объяснения никак не приближают нас к осмыслению общего комплекса симптомов, сопровождающих все крупнейшие бизнес- катастрофы.

Этот общий вопрос — о причинах внезапного краха преуспевающих предприятий — в свою очередь заставляет нас задуматься над целым рядом других, более конкретных вопросов. Как получается, что руководители, в течение многих лет заслуженно пользовавшиеся репутацией мудрых и удачливых управленцев, внезапно лишаются способности принимать правильные решения? Что заставляет их совершать порой абсолютно иррациональные поступки? Почему они игнорируют очевидные свидетельства ошибочности выбранной ими стратегии? Отчего компании продолжают наступать на одни и те же грабли вновь и вновь? Почему действие процедур, призванных обеспечить безопасность компании, часто приостанавливается именно в тот момент, когда такая защита особенно необходима? Как могут советы директоров спокойно взирать на вершащуюся на их глазах катастрофу? И самое главное: что руководители компаний могут сделать, чтобы предотв-ратить возникновение подобных ситуаций? В этой книге мы попытались дать ответ на эти и другие животрепещущие вопросы.

Исследование

Чтобы найти ответы на вопросы, возникающие при изучении проблемы ошибок и катастроф делового мира, нам понадобилось провести целое исследование.

На протяжении шести лет наша исследовательская команда, обосновавшаяся в Tuck School of Business, самым серьезным образом изучала проблему крахов и банкротств. Мы начали с того, что выделили группу из приблизительно сорока компаний, которые пережили значительные коммерческие катастрофы. При этом мы обращали основное внимание не на абсолютную величину полученного ущерба, который складывался из упущенной прибыли и потерь курсовой стоимости, а на то, сколь значительным был этот ущерб для данной конкретной компании. Понесенные потери на практике, как правило, исчислялись сотнями миллионов, а зачастую и миллиардами долларов. Некоторые из ставших предметом нашего изучения компаний обанкротились, но большая их часть сохранила достаточно жизненных сил, чтобы зализать кровоточащие миллиардами долларов раны и продолжить движение вперед.

Вторым отборочным критерием было наличие в нашей выборке представителей разных отраслей и более того — разных стран. Выполнить это условие было совсем не сложно.

В-третьих, мы стремились сохранить баланс между событиями недавнего прошлого, с одной стороны, и классическими случаями коммерческих потрясений, с другой стороны. Ведь, несмотря на то что попытка внедрить стратегию роботизации, предпринятая General Motors в 80-х годах, является историей уже прошедших дней, ее уроки не теряют своей актуальности и для современных менеджеров. Именно поэтому мы решили еще раз проанализировать факты, касающиеся взлета и падения Джона де Лореана и названного его именем автомобиля; организованного RJReynolds проекта Project Spa, который имел своей целью выпуск «бездымных» сигарет; неудачной попытки Wang Labs уничтожить IBM и принятого Boston Red Sox решения ограничить расовый состав своей бейсбольной команды лишь игроками с белым цветом кожи, несмотря на то что в остальных клубах высшей лиги к тому времени стали играть спортсмены с афроамери- канскими корнями.

Это исследование было задумано в 1997 году, поэтому вполне понятно, что мы не могли пройти мимо самых интересных бизнес-катастроф 1990-х, среди которых потеря компанией Johnson & Johnson звания ведущего производителя сосудистых эндопротезов; отказ компании Motorola перейти на выпуск цифровых сотовых телефонов; закончившаяся полным провалом попытка создать массовую сеть спутниковой связи Indium; несвоевременная реакция Fruit of the Loom на принятие Североамериканского соглашения о свободной торговле, которое сделало нерентабельным производство бельевого трикотажа на территории Соединенных Штатов; разорившая Rubbermaid война с Wal-Mart, Target и другими торговыми мегасе- тями и закат звезды рекламной индустрии Saatchi & Saatchi.

По правде говоря, этим мы и собирались ограничиться — описать в книге, которая могла бы выйти в свет на год или два раньше, несколько историй из классики бизнес-крушений и несколько примеров коммерческих катастроф недавнего времени.

В итоге наши исследования продлились гораздо дольше, чем намечалось. Мы приложили все силы, чтобы отыскать глубинные причины катастроф, постигших компании, сферы деятельности которых на первый взгляд никак не пересекались, и понять, чем истории их «болезни» отличаются от более «традиционных» случаев, которые мы проанализировали в первой части нашего проекта. Так в нашу выборку были добавлены eToys, PowerAgent, Boo.com, Webvan, Enron, WorldCom, Tyco, Rite Aid, Adelphia и ImClone.

В конце концов у нас получился список, в который вошла пятьдесят одна компания. Мы подробно рассмотрели истории коммерческих неудач, связанных с каждой из них. Кроме того, мы кратко проанализировали случаи, которые произошли еще с десятком компаний и организаций. Результатом наших трудов стала книга, являющая собой самое полное и всеобъемлющее исследование на тему бизнес-катастроф из всех предпринимавшихся до сих пор.

Сбор данных

Чтобы лучше понять, что же происходило с компаниями, которые мы выбрали в качестве объектов своего изучения, мы старались поставить себя на место людей, отвечавших за принятие ключевых решений в тот период времени, когда дела у этих компаний пошли под откос. Одно из первых открытий, которое делает исследователь, поступающий подобным образом, заключается в том, что количество серьезнейших корпоративных ошибок, являющихся следствием административного бездействия, ничуть не уступает числу провалов, которые можно объяснить неправильными действиями.

Но как поставить себя на место своего героя, если интересующие нас события происходили лет десять назад? Здесь нам повезло больше, чем ученым-историкам, исследовательские методы которых сходны с используемыми нами. Практически в каждом случае мы имели возможность встретиться с людьми, которые принимали непосредственное участие в интересующих нас событиях или были их очевидцами. Рассказы этих людей открывали нам гораздо больше, чем материалы газет и журналов, с изучения которых мы обычно начинали свое исследование. Например, исследуя причины, по которым Motorola в середине 90-х годов отказалась перейти с выпуска аналоговых сотовых телефонов на производство цифровых, мы побеседовали с тремя бывшими генеральными директорами этой компании, с двумя бывшими менеджерами среднего звена, а также с двумя руководителями, которые занимали серьезные посты в компании — операторе сотовой связи Bell и неоднократно обращались в Motorola с просьбой наладить поставку цифровых сотовых телефонов. С некоторыми компаниями нам повезло меньше, и количество интервью с их пред-ставителями не было столь впечатляющим, однако в общем и целом можно сказать, что беседы с очевидцами играли главную роль в деле извлечения уроков из опыта прошлого.

Всего в ходе осуществления нашего проекта мы провели 197 интервью. Изучая истории организаций, которым довелось пройти через жестокие кризисы, мы нередко встречались с генеральным директором, бывшим генеральным директором, другими руководителями высшего звена, а также с менеджерами среднего уровня. Иногда нам удавалось поговорить с несколькими людьми, последовательно занимавшими пост генерального директора одной и той же компании. Нам доводилось бесе-довать с представителями конкурирующих фирм, журналистами, отрас-левыми экспертами, инвестиционными банкирами, страховщиками и другими заинтересованными лицами. Чаще всего предмет разговора по-зволял нам вести магнитофонную запись встречи, что являлось гарантией точности и достоверности. В тех случаях, когда магнитофонная запись не производилась, мы старались составить максимально подробный конспект беседы. Таким образом, вопросам документирования уделялось самое серьезное внимание.

Для каждой компании сведения, полученные в ходе подробных личных бесед, подкреплялись огромным количеством информации из финансовых отчетов, новостных сообщений, аналитических публикаций, пресс- релизов и других материалов. Это давало нам возможность проверить многие утверждения наших собеседников и обеспечить для их комментариев более широкий контекст. С самого начала не подлежал сомнению тот факт, что в каждом из рассматриваемых нами случаев коммерческая организация потерпела серьезное поражение в своем бизнесе: это убедительно доказывали беспристрастные и достоверные цифры. Так, каждая изучаемая нами катастрофа оказала существенное негативное влияние на биржевую стоимость акций соответствующей компании. Однако полная картина случившегося вырисовывалась только после того, как наша исследовательская команда складывала все части головоломки вместе, отыскав в самых различных местах недостающие детали, проливающие свет на то, что же на самом деле произошло и почему события развивались именно таким образом.

По мере того как мы собирали дополнительную информацию об интересующих нас событиях, наши первоначальные гипотезы изменялись самым радикальным образом. Мы были не в состоянии предположить, что руководители могли решительно отказываться принимать во внимание происходящие перемены, даже в тех случаях, когда они, несомненно, были осведомлены о том, что эти перемены имеют место быть. Но, работая над случаем Motorola, мы обнаружили, что топ-менеджеры, ответственные за принятие ключевых решений, ни в коем случае не страдали от недостатка информации, свидетельствующей о том, что потребители отдают явное предпочтение цифровым сотовым телефонам. Каждый из людей, в свое время возглавлявших Motorola, подтвердил, что руководство компании знало об изменении конъюнктуры, однако это не стало причиной для внесения изменений в стратегию развития предприятия. Почему они не отреагировали на очевидный раздражитель — отдельная история, и она будет интересна не только управленцам или инвесторам, но и обычным людям, которым в своей повседневной жизни приходится сталкиваться лицом к лицу с нежелательной правдой.

Кроме того, анализируя полученные сведения, мы также пересматривали свои исходные представления о том, действительно ли в конкретном случае имела место серьезная корпоративная ошибка, которая стала причиной постигшей компанию неудачи. Например, многие говорят о том, что, разрабатывая в 1979 году первоначальную концепцию ПК, IBM допустила грубый промах, отдав операционные системы на откуп Microsoft, a микропроцессоры — на откуп Intel. В то время как тот факт, что львиная доля стоимости в рассматриваемой отрасли приходится именно на операционные системы и микрочипы, не вызывает никаких сомнений, нам кажется не вполне обоснованным предположение, что IBM должна была догадаться об этом почти двадцать пять лет назад. Мало у кого из нас, кем бы мы ни были, есть позволяющий заглянуть в будущее магический кристалл. Вдобавок выбранная IBM стратегия, которая заключалась в передаче работ, связанных с операционной системой и микропроцессором — а обе области лежали за пределами основной компетенции компании, которая занималась аппаратными средствами, — внешним подрядчикам, отражает стремление сконцентрироваться на главной составляющей бизнеса, ха-рактерное для таких столпов современного делового мира, как Honda, Dell или Nike, Поэтому тот, кто пытается критиковать принятую IBM стратегию разработки ПК, должен одновременно найти аргументы против современных принципов стратегического планирования, используемых лидерами делового сообщества-2003 (1).

Охват

Диапазон изученных нами компаний достаточно широк, и это позволяет нам утверждать, что наше исследование затрагивает деловые и инвестиционные интересы практически любого человека. В наш список вошли автомобилестроительные компании, компании индустрии развлечений, производители еды и напитков, производители бытовой электроники, представители мира моды, компании, оказывающие финансовые услуги, компьютерные компании, фармацевтические компании, компании, оказывающие услуги связи, производители электронного оборудования, торговые сети, страховые компании, в том числе одна компания медицинского страхования, изготовитель игрушек, рекламное агентство, издательство, сеть ресторанов, табачная компания, изготовитель пластиковых контейнеров, бейсбольный клуб, компания по производству кабелей, производитель велосипедов, представитель энергетического сектора, изготовитель оборудования для ландшафтных работ, интернет-проекты и один конгломерат.

Кроме того, несмотря на преобладание в нашем списке американских предприятий, в нем все же присутствуют четыре японские компании (Sony, Nissan, Firestone и Snow Brand Milk), четыре британские фирмы (Saatchi & Saatchi, Marks & Spencer, DeLorean и Boo.com (2)) и по одной компании из Южной Кореи (Samsung), Германии (Da.imlerChrysler), Сингапура (Barings Bank/ING) и Австралии (AMP).

В числе компаний, коммерческие поражения которых мы рассмотрели достаточно подробно, можно назвать следующие:

AMP Adelphia

Advanced Micro Devices

Banker Trust

Barings/ING

Barneys

Boo.com

Boston Market

Boston Red Sox

eToys Firestone Food Lion Ford

Fruit of the Loom General Magic General Motors ImClone Indium

Nissan

Oxford Health Plans PowerAgent Quaker/Snapple Rite Aid

RJ Reynolds (Project Spa) Rubbermaid Saatchi & Saatchi Samsung Motors

Cabletron Coca-Cola

(бельгийский скандал) Conseco

DaimlerChrysler DeLorean

Bristol-Myers Squibb

Encyclopedia Britannica Enron

Levi Strauss

LTCM

Marks & Spencer Mattel Massimo Motorola

Johnson & Johnson (Cordis) L.A. Gear

(сотовые телефоны)

Snow Brands

Sony (Columbia Pictures)

Того Tyco

Wang Labs

Webvan

Schwinn

WorldCom

Интервьюирование

Когда мы говорили по телефону с топ-менеджером из Голливуда, он ехал по бульвару Санта-Моника в машине с открытым верхом, радуясь тому, что в Лос-Анджелесе выдался на редкость солнечный день.

Когда бывший генеральный директор, которому пришлось наблюдать, как под руководством его преемника саморазрушалась его бывшая компания, излагал нам свою версию произошедшего, в его голосе явно слышался гнев.

Когда мы беседовали с сыном основателя одной из почивших в бозе компаний, мы узнавали, каково ему было жить с его гиперамбициозным отцом.

Разговаривая с очевидцами, мы совершили открытие, которое стало для нас полной неожиданностью и сделало наше исследование еще более увлекательным. Несмотря на то что мы собирались вскрывать ошибки руководителей и говорить о зачастую весьма болезненных уроках и очень неприятных эпизодах их прошлого, многие из тех, к кому мы обратились, словно бы давно уже сидели у телефона, ожидая нашего звонка. Конечно, нельзя сказать, что абсолютно все наши собеседники с готовностью соглашались обсуждать интересовавшие нас темы, однако доля тех, кто действительно хотел изложить свою точку зрения на имевшие место события, была поразительно велика.

Почему большая часть руководителей, на которых публично возлагают вину за крупнейшие деловые катастрофы, так охотно отвечали на наши вопросы? Во многих случаях они полагали, что те самые факты, которые считаются признаком их слабости, на самом деле могут служить доказа-тельством их невиновности. Они также верили, что глубокий анализ си туации, в котором будет отражена вся сложность стоявших перед ними проблем, способен представить их в более выгодном свете, чем довольно поверхностные материалы, публикуемые в газетах и журналах. Некоторые из главных действующих лиц самых серьезных бизнес-крушений, казалось, отчаянно жаждали заявить, что никаких ошибок они не совершали, и изнывали от желания сообщить информацию, которая, по их мнению, свидетельствовала об их правоте. Бывший президент Sony USA Микки Шульхоф задал нам вопрос: «А почему вы считаете, что решение Sony приобрести Columbia Pictures — ошибка?» — и это несмотря на то, что данная сделка заставила Sony списать со своих счетов 3,2 млрд. долларов.

Подавляющее большинство людей, к которым мы обращались, согла-сились побеседовать с нами; однако были и такие, кто ответил на нашу просьбу отказом. И конечно, все изложившие нам свою точку зрения могли в любой момент откорректировать свои высказывания или вовсе аннулировать их. Любопытно отметить, что воспользовались этим правом очень немногие.

Таким образом, даже осознавая, что, возможно, рискуют своей репутацией, многие люди испытывали неодолимую потребность поделиться с нами собственным мнением. Благодаря этому мы получили шанс стать участниками интереснейших дискуссий и сделать множество потрясающих открытий; хотя один генеральный директор завершил наш разговор словами: «Остается надеяться, что вы ко мне хорошо относитесь».