Причины неудач

У журналистов, у экспертов в области бизнеса, у менеджеров всех рангов, у инвесторов, у рядовых служащих и широкой публики — у всех есть свое мнение о том, каким образом руководитель порой умудряется довести вполне благополучное предприятие до корпоративной катастрофы. Чаще всего это мнение укладывается в рамки одной из семи теорий управленческого краха. Вопрос в том, насколько они справедливы.

1. Теория бездарных руководителей

Самое распространенное объяснение причин краха предприятия заключается в том, что первое лицо компании и другие ее высшие управленцы были попросту бездарными и некомпетентными. Приверженцы данной теории перечисляют нелепые ошибки, допущенные проштрафившимися топ-менеджерами, и делают вывод о том, что подобные глупости могут делать только бездарные люди.

Но так ли это на самом деле? Можно ли списать хотя бы одно значительное банкротство на недостаток ума или таланта у ведущих руководителей? В действительности людей, которые получают право встать у руля крупных корпораций, почти всегда отличает чрезвычайно высокий уровень интеллекта. Все потерпевшие неудачу топ-менеджеры, с которыми мы встретились в процессе создания этой книги, были людьми в высшей степени знающими и проницательными, способными четко формулировать свои мысли. Каждый, кто имел возможность побеседовать с ними на протяжении хотя бы нескольких минут, не мог не отметить выдающихся интеллектуальных способностей этих руководителей.

Практически все эти люди достигли вершин как раз потому, что прозорливые руководители, а также трезвомыслящие инвесторы неоднократно отдавали им предпочтение перед коллегами как наиболее способным и наиболее компетентным. Многие из них закончили самые престижные и самые авторитетные учебные заведения. Именно они прежде не раз выходили победителями из самых сложных кризисных ситуаций. Заняв высшую административную должность, они, в большинстве своем, оставались на этом посту достаточно долго для того, чтобы оказать решающее влияние на стратегию развития предприятий, поскольку их деловые партнеры, а также советы директоров безоговорочно верили в присущую этим руководителям способность принимать действительно мудрые решения. Когда ответственные лица определяют, кому вверить судьбу гигантской корпорации, они ищут очень, очень умного человека и, как правило, находят именно такую кандидатуру.

Может быть, несмотря на высокий общий интеллектуальный уровень, эти руководители были недостаточно компетентны в конкретной отрасли экономики? Может, им не хватило соответствующих знаний и опыта и это явилось причиной серьезных неудач, постигших доверенные им компании?

Такое предположение также не кажется нам достаточно правдоподобным. Люди, ответственные за крупнейшие катастрофы в бизнесе, почти всегда имеют серьезный стаж работы в соответствующей области. Как правило, они обладают глубокими знаниями обо всем, что может иметь значение для деятельности их компаний.

Таким образом, руководителей, о которых идет речь, никак нельзя назвать бездарными. Корпоративные катастрофы невозможно объяснить ограниченностью или некомпетентностью топ-менеджеров. Причину нужно искать где-то в другом месте.

2. Теория невозможности предвидения надвигающейся катастрофы

Вторая наиболее распространенная теория объясняет причины корпоративных катастроф тем, что умные и компетентные руководители были застигнуты врасплох стечением обстоятельств, которого они никак не могли предугадать. Даже лучшие управленцы могут потерпеть неудачу, если в деловой конъюнктуре произойдут непредсказуемые изменения.

Проблема, однако, в том, что в рассмотренной совокупности катастроф нам не встретилось ни одной, которая произошла бы из-за непредвиденных обстоятельств. Изучая компанию за компанией, перемещаясь из одной сферы экономики в другую, перебирая страны и десятилетия, мы неизменно обнаруживали, что менеджеры имели все шансы для того, чтобы вовремя заметить грядущие в их отрасли перемены. В большинстве случаев руководители владели информацией, а окружающие нередко подсказывали им ее смысл.

Люди, стоявшие у руля Schwinn Bicycle Company, знали о появлении горных велосипедов и других новых моделей, которые несли в себе потенциальную угрозу их торговой марке. Они имели возможность познакомиться с этими разработками и особенностями новых конструкций, но приняли решение проигнорировать их. Motorola знала абсолютно все о цифровых сотовых телефонах, которые могли подкосить продажи аналоговых аппаратов, но предпочла ограничиться доходом от продажи патентов и лицензий. То, что развитие Интернета внесет существенные изменения в ситуацию на рынке карманных персональных компьютеров (КПК), который являлся объектом вожделений General Magic, предсказывали многие, причем среди них были и люди, работавшие в самой компании.

3. Теория неисполнения правильных решений

В последнее время стало модным утверждать, что руководители обанкро-тившихся компаний, по-видимому, не допускали никаких просчетов при выборе стратегической линии развития для своих организаций, а вот сами компании не сумели адекватно претворить в жизнь задумки руководителей. Если бы менеджеры всех уровней и остальные работники предприятия лучше делали свое дело и не совершали частных ошибок, то все было бы в порядке. Такое объяснение, безусловно, кажется весьма привлекательным. Оно подразумевает, что руководители высшего звена в целом выбрали правильную стратегию и ошибались лишь в мелочах. И следовательно, для того чтобы исправить положение, требуется всего лишь внести незначительные изменения на «исполнительском» уровне.

Однако готовность объявить причиной несостоятельности предприятия «неспособность осуществить замысел» в какой-то степени сродни попытке объяснить банкротство отсутствием денежных средств. Любой крах можно представить как неспособность реализовать поставленные цели, ибо в каждом подобном случае компании в конечном итоге не удается выполнить свою главную задачу: создать новую стоимость для своих сотрудников, потребителей и акционеров. Кроме того, к моменту провала делового проекта в целом полностью выходят из строя и многие его составляющие. «Покажите мне несостоятельное предприятие, и я укажу вам того, кто не сумел осуществить намеченное», — может с пафосом провозгласить любой бизнес-гуру.

Но так ли уж часто основной причиной делового кризиса является банальное неумение управлять? Многочисленные школы бизнеса и инже-нерные факультеты тысячами поставляют на рынок компетентных спе-циалистов по управлению и эксплуатации. Объясните этим специалис- гам, чего вы от них хотите, и они разработают достаточно действенную и надежную систему, позволяющую выполнить стоящие перед ними задачи; скорее всего, этот процесс не займет у них больше нескольких недель. Крупные консалтинговые фирмы всего за несколько дней могут произвести серьезную экспертную оценку эффективности операций предприятия. Учитывая возможность получения подобных услуг, никто не может с полным основанием утверждать, что неумение эффективно организовать свою текущую деятельность является главной причиной неудач в бизнесе. Если бы основная проблема заключалась только в исполнении, глава компании мог бы спасти вверенную ему организацию, всего лишь сделав несколько телефонных звонков.

Пристальный взгляд на компании, потерпевшие крах, делает это объяснение еще менее правдоподобным. Характерной особенностью многих проектов, которые принесли своим владельцам многомиллионные убытки, является блестящее осуществление всевозможных деловых операций. Даже когда в основе проблем компании лежит операционный кризис того или иного рода, истинные корни неудач нужно искать на куда более глубоком уровне. Трудно придумать более яркий пример операционной проблемы, чем компьютерный сбой, который приводит к потере данных об издержках, выставленных к оплате счетах и прочих жизненно важных параметрах бизнеса. Однако настоящая причина, по которой Oxford Health Plans пришлось в 1997 году отчаянно бороться с операционным кризисом, коренится в принципиальном заблуждении относительно ситуации на рынке и в представлениях руководства компании о корпоративной культуре. Согласившись с тем, что все дело в исполнении, мы отказываемся от попытки приподнять занавес и увидеть реальные, скрытые от невнимательного взгляда причины банкротств. В современном деловом мире операционный кризис вряд ли может считаться истинной причиной краха; он является лишь симптомом более серьезного заболевания.

4. Теория недостаточного усердия

Кто-то может сказать, что если топ-менеджеры обладали требуемой квалификацией и располагали всеми необходимыми сведениями, то они, должно быть, просто халатно относились к своим обязанностям и плохо «ловили мышей». Особенно склонны делать такие выводы служащие низшего звена, которые часто считают, что старшие управленцы занимались пустяками в то время, когда их компания камнем шла ко дну.

Заключается ли в таком случае наша проблема в том, что ответственные работники не прилагают достаточных усилий? Станут ли они работать лучше, если каким-либо способом повысить их заинтересованность в конечном результате?

Ни один человек, знакомый с распорядком дня руководителя высшего ранга, отвечающего за деятельность крупной корпорации, ни на минуту не поверит в подобное предположение. Люди, занимающие такой высокий пост, имеют ненормированный рабочий день, большая часть их личного времени тем или иным образом посвящается решению деловых проблем, а увеличение стоимости их компаний означает для них серьезный рост личного благосостояния. Очень часто их самооценка целиком и полностью зависит от того, насколько успешными руководителями они являются. Большинство из них готово положить здоровье, семью, репутацию — да все что угодно! — на алтарь благоденствия и преуспеяния любимой организации. Одни только рассказы о том, через какие мучения пришлось пройти руководителям потерпевших поражение компаний, услышанные в ходе бесед с некоторыми из топ-менеджеров, заставили нас решительно отвергнуть любые наивные предположения о недостаточной мотивации.

5. Теория недостатка лидерских качеств

Может ли проблема руководителей, которые несут ответственность за крупнейшие бизнес-катастрофы, заключаться в том, что они не умели заставить своих подчиненных следовать намеченным ими курсом?

Каждый, кому довелось встречаться с людьми, чьи имена ассоциируются с какой-либо из подобных катастроф, знает, что о нехватке лидерских качеств говорить в этом случае никак не приходится. Большинство интересующих нас руководителей являются поразительно сильными личностями и обладают огромным шармом и обаянием. Все они внушают уважение и знают, как добиться того, чтобы собеседник прислушался к их мнению. Несмотря на разницу в темпераментах и стилях поведения, все эти топ-менеджеры демонстрируют впечатляющее умение заставить подчиненных выполнять их распоряжения. Более того, именно эти люди, как правило, имеют ясное представление об «образе будущего» возглавляемой ими организации.

Если под лидерскими качествами мы подразумеваем некое сочетание таланта и силы духа, которое обеспечивает человеку армию последователей, готовых ринуться в бой по первому призыву своего вождя, мы не найдем более показательного примера, чем бывший руководитель компании Enron Джеффри Скиллинг. По общему мнению, Скиллинг как никто другой обладал ясным и динамичным видением будущего своей компании, знал, как воодушевить людей на выполнение стоящих перед ними задач, и умело формировал среду, в которой высокое мастерство в исполнении этих задач неизменно получало высокое вознаграждение. Практически то же самое можно сказать и о бывшем генеральном директоре Tyco Дэннисе Козловски, и о многих других героях этой книги. Идея о том, что компании падают в бездну несостоятельности из-за недостатка лидерских качеств у их руководителей, совершенно не выдерживает серьезной критики.

Теория недостатка материальных ресурсов

Итак, если нашумевшие деловые катастрофы нельзя объяснить никакими явными недочетами руководителей компаний-неудачников, не может ли причина их провала крыться в каких-то очевидных ограничениях или недостатках со стороны более крупных бизнес-структур?

Возможно, проблема заключается в нехватке технологических ресурсов, производственных фондов или мощностей?

Эта теория тоже не находит подтверждения. Компании, которые становятся жертвами серьезных катастроф, располагают значительными ресурсами. Многие из компаний, испытавших горечь постыдного поражения, считались средоточиями технологической мощи. Более того, большинство фирм, которым удалось пережить разразившуюся бурю, и по сей день остаются крупными технологическими центрами, даже если в других отношениях они теперь напоминают лишь бледные тени самое себя.

Не следует ли в таком случае обратить внимание на финансовую составляющую? Может быть, сотрясающие бизнес-сообщество катаклизмы являются следствием неспособности заплатить за ресурсы и компетентность, необходимые для достижения успеха? Возможно, для реализации видения руководителей компаниям всего лишь не хватило денежных средств?

Вовсе нет. Предприятия, о которых идет речь, не могли бы потерять гигантские суммы, если бы они этими суммами не обладали. Ведь мы ведем разговор об организациях-исполинах, которые изначально имели или получали в свое распоряжение огромные финансовые ресурсы и, тем не менее, с треском провалили выполнение поставленных перед ними задач. Даже интернет-компании, деятельность которых мы изучали, неизменно пользовались весьма щедрым финансированием — пожалуй, чересчур щедрым.

Теория мошенничества

Может ли проблема, наконец, состоять в том, что руководители высшего ранга оказались элементарными жуликами? Ton-менеджеры были настолько алчными, что растаскивали имущество компании до тех пор, пока она не разорилась?

Не находит подтверждения и эта теория. Вопреки сложившемуся из-за нескольких громких скандалов недавнего времени впечатлению, подавляющее большинство руководителей, ввергнувших свои организации в пучину разорения, являются безупречно честными людьми.

И даже в тех редких случаях, когда первые лица компании действительно оказываются мошенниками, этот факт нельзя принять в качестве ответа на поставленный нами вопрос, ибо он заставляет задуматься о том, почему эти руководители стали мошенничать. Как-никак, уже сам размер получаемого ими жалованья гарантирует им весьма высокий уровень благосостояния. Почему же, достигнув таких карьерных высот, они неожиданно решают заняться хищениями?

Кто-то может сказать, что это «просто у них в крови», что для отдельных менеджеров характерно иррациональное стремление украсть, что они всегда были нечестными людьми. Но даже если некоторые руководители были жуликами с самого начала, это опять ничего не объясняет. Как изучаемые организации могли доверить жуликам высшие посты в своей иерархии? И почему этих жуликов не разоблачили и не выдворили из занимаемых ими кабинетов в тот самый момент, когда их поведение начало угрожать благополучию компаний, в которых они работали?

И наконец, существует еще один щекотливый факт. Похищенных сумм, несмотря на всю их ужасающую колоссальность, в большинстве случаев было бы недостаточно для того, чтобы «потопить» рассматриваемые нами компании.