РУКОВОДЯЩАЯ И НАПРАВЛЯЮЩАЯ РОЛЬ КЛИЕНТОВ

высоких этажах здания бизнеса. Сбор и анализ данных в реальном масштабе времени позволяет

сформировать цикл движения информации, охватывающий как саму компанию, так и ее

партнеров и клиентов; а переход на него способен полностью преобразить ее

функционирование.

в Великобритании (около 300) и по всему миру (еще около 400), использует информацию о

клиентах в таком цикле, чтобы незамедлительно реагировать на выявленные предпочтения

каждого конкретного покупателя и обеспечивать уровень персонализации обслуживания,

просто немыслимый в обычной сети супермаркетов. Marks amp; Spenser тесно связала свои

бизнес-процессы с поведением покупателей, так что, в сущности, именно поведение клиентов

управляет этими процессами в реальном масштабе времени.

Ассортимент Marks amp; Spenser представляет собой уникальное сочетание промтоваров

— в основном предметов одежды и хозяйственных принадлежностей — и различных

деликатесов; а география деятельности компании охватывает весь англоговорящий мир. В

США она управляет работой фирмы Brooks Brothers. Общий оборот достиг в 1998 году 8,2 млрд

ф. ст. Норма прибыли Marks amp; Spenser составляет 15%, что почти впятеро выше среднего

для американских предприятий розничной торговли показателя в 3,2% (по данным журнала

Forbes на 1998 год). (Правда, в первом квартале 1999 года азиатский финансовый кризис и

расходы на широкую программу развития бизнеса несколько сократили доходы компании.) Ее

руководство считает, что значительную роль в ее успехах сыграли специальные средства

обработки информации, которые обеспечили повышение способности системы снабжения

реагировать на запросы клиентов.

Всего лишь несколько лет назад ситуация с обработкой информации в Marks amp; Spenser

не выделялась ничем особенным.

специалисты по снабжению заказывали товары и распределяли их по магазинам, исходя из

собственных представлений о том, что может понадобиться покупателю. Все, чем могла помочь

им действовавшая тогда информационная система, — простейший ретроспективный анализ

данных. Было невозможно предсказать объемы продаж достаточно точно, чтобы избежать

неудовлетворенного спроса или распродажи по сниженным ценам и списания избытков.

Ошибка в любую из сторон отрицательно сказывалась на прибыльности.

Внедренная еще в 80-е годы система автоматизации торговли на базе

компьютеризированных контрольно-кассовых терминалов обеспечивала аналитиков Marks amp;

Spenser общими данными о том, например, что магазинами компании было продано за день 3

тыс. темно-синих костюмов, 10 тыс. французских батонов и 300 тыс. сандвичей с

ростбифами, — однако она была не в состоянии сделать разбивку этих сведений по магазинам,

определить, какие ассортиментные позиции проданы вместе одному и тому же покупателю или

каким образом они оплачены. Система была не способна идентифицировать ситуацию, когда

из-за того, что нужного наименования не оказывалось в продаже, покупатели оказывались

вынуждены брать заменяющие аналогичные товары или когда постоянные клиенты

приобретали что-либо, не входящее в их обычный набор покупок. Она также не позволяла

регистрировать изменения приоритетов покупателей в течение торгового дня.

А когда конкуренты Marks amp; Spenser стали проявлять агрессивность в ценовой

политике и продлевать свои рабочие часы — иногда даже переходя на круглосуточный

режим, — проявилась еще и неспособность старой системы обеспечивать корректировку цен в

реальном масштабе времени и выдерживать продление часов работы после 21.00. С открытием

же в 90-е ряда новых магазинов в различных часовых поясах оказалось, что нерабочих часов,

когда проводилась обработка данных по всей сети в целом, стало не хватать на проведение

расчетов.

автоматизации торговли, продуктом которого пользовалась Marks amp; Spenser, сократилась, и

доля затрат на дальнейшую разработку, приходящаяся на каждого клиента, увеличилась. Когда

дело дошло до того, что пришлось покупать бывшее в употреблении оборудование,

руководство компании занялось поиском лучшего варианта.

Решив более не попадать в зависимость от какого-либо одного поставщика, Marks amp;

Spenser перевела 300 своих магазинов, расположенных на территории Великобритании, на

персональные компьютеры. Эта технология гарантирует широкий выбор аппаратных и

программных решений различных производителей. Сегодня в каждом магазине Marks amp;

Spenser установлено по четырехпроцессорному ПК-серверу и по 40-50 ПК с новейшими

процессорами Pentium II, используемых в качестве контрольно-кассовых терминалов. Каждая

из этих ПК-касс держит в своей памяти полный прейскурант, так что покупатель может

оплатить любой предмет в любой точке расчета — например, носки в продовольственном

отделе, если ему так удобнее. Поскольку компьютеры работают быстрее старых устройств, их

нужно меньше. У ПК не возникает никаких проблем с суммами хоть в миллионы фунтов в день

— а именно такие получаются в некоторых крупнейших магазинах. В целом по сети

совершается около 15 тыс. транзакций в минуту. И даже если в остальной части системы что-то

разладится, касса сможет продолжать работу в автономном режиме.

Новая система Marks amp; Spenser прошла проверку боем в рождественский сезон 1996

года, а завершиться ее развертывание по магазинам компании в различных странах мира

должно было в 1999 году.