2.1 Разработка общей модели формирования обеспечивающей стратегии как элемента планирования производственной и коммерческой деятельности оператора связи
Обеспечивающие стратегии являются фактором, критичным для успеха производственной и коммерческой деятельности организации.
На основании имеющихся наработок в области формирования частных функциональных обеспечивающих стратегий разработана общая модель формирования обеспечивающих стратегий (рисунок 2.1) [40,41,43, 44].
Этапы 1 - 4 - общие для всех обеспечивающих стратегий.
Задачи обеспечивающей стратегии (этап 5) формируются с учетом миссии и целей деятельности оператора связи, факторов, как внешних, так и внутренних, оказывающих влияние на его деятельность, а также с учетом его текущего положения на рынке и конкурентоспособности предоставляемых им услуг.Этап 6 представляет собой перечень задач и программу соответствующих мероприятий, которые должны быть решены в ходе формирования обеспечивающей стратегии.
Этап 7 представляет собой бюджет обеспечивающей стратегии - оценку затрат, связанных с формированием и реализацией обеспечивающей стратегии. На основании результатов, которые должны быть достигнуты, согласно этапу 5, путем реализации мероприятий этапа 6, с задействованием ресурсов, определенных на этапе 7, производится оценка эффективности разработанной обеспечивающей стратегии и принимается решение о целесообразности ее реализации.
- этапы разработки обеспечивающих стратегий, по которым диссертационная работа содержит предложения по совершенствованию
Рисунок 2.1 - Общая модель разработки обеспечивающей стратегии для оператора связи
В рамках разработанной модели формирования обеспечивающих стратегий предлагается через понятие эффективность обеспечивающей стратегии осуществить взаимосвязь трех основных ее параметров (формулы (2.1) - (2.2)): -
достигаемый результат (решаемые задачи) - этап 5; -
мероприятия, необходимые для решения поставленных задач - этап 6; -
бюджет обеспечивающей стратегии - этап 7.
» In \ (2Л)
ЯДС,)-» max,
?i?,(C,)->max, (2.2)
i
где Rt - эффект от реализации обеспечивающей стратегии в период времени t, USD, Ct - затраты на реализацию обеспечивающей стратегии в период времени t, USD, Т - горизонт расчета, период
Процесс формирования обеспечивающих стратегий - процесс с обратными связями; так, по результатам оценки эффективности на этапе 8 могут быть скорректированы, как цели оператора (этапы 1 и 2) и задачи самой обеспечивающей стратегии (этап 5), так и программа мероприятий (этап 6).
Важной задачей при формировании обеспечивающих стратегий оператора связи является обеспечение их согласованности [57].
Первый этап стратегического планирования производственной и коммерческой деятельности состоит в формулировании цели (целей) [58].
В современном менеджменте цели выполняют несколько функций.
Во-первых, являются связующими и координирующими средствами, которые позволяют взаимодействовать различным функциональным подразделениям оператора связи.Во-вторых, определяют критерии принятия решений. Если разработано две альтернативных стратегии развития, и необходимо выбрать одну из них, то следует рассмотреть цель и выбрать наиболее подходящий критерий. Еще одна функция целей, связанная с предыдущей, - оценка результатов. Применительно к рассматриваемой в качестве примера рекламной стратегии, эта функция подразумевает необходимость измерения таких показателей, связанных с целью, как доля рынка или осведомленность о марке [59].
Цели организации можно представить в виде иерархии: все цели компании являются взаимозависимыми и должны способствовать достижению стратегических целей организации и выполнению миссии; задачи подразделений более высокого уровня являются целями для подразделений более низкого уровня.
Рекламные цели, так же, как и организационные, должны быть действенными и служить эффективными критериями принятия решений. Более того, они должны быть эффективным коммуникационным инструментом, связывающим стратегические и тактические решения.
Подходящая и заманчивая цель рекламы вовлекает такие понятия и явления, как немедленная продажа или доля рынка. Как правило, такой показатель для "оценки" результатов любой кампании можно легко получить [60]. Конечно, существует несколько конкретных и понятных ситуаций, когда немедленные продажи являются хорошей целью. Однако цели, включающие увеличение объема немедленных продаж, зачастую не могут быть действенными, т.к. объем продаж зависит не только от реализации рекламной стратегии, но и от других аспектов деятельности организации [61].
Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех организаций возможно только в том случае, если среда допускает его существование.
Внутренняя среда организации заключает в себе тот потенциал, который дает возможность предприятию функционировать, а, следовательно, и выживать в определенном промежутке времени.
Однако внутренние составляющие могут быть и источниками проблем организации в том случае, когда они не обеспечивают необходимого развития.Внешняя среда является для организации источником ресурсов, необходимых для поддержания внутреннего потенциала на должном уровне. Но ограниченность ресурсов, а также изменчивость факторов внешней среды ведут к тому, что без соответствующего управления потенциал организации может ослабнуть. Задача стратегического планирования производственной и коммерческой деятельности состоит в обеспечении такого взаимодействия организации с внешней средой, которое позволяло бы ей поддерживать потенциал на необходимом для достижения целей уровне.
Для того чтобы выработать пакет стратегий организации, лицам, принимающим решения, необходимо иметь представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде и месте, которое занимает в ней организация [62].
Теория стратегического планирования для целей анализа выделяет совокупность трех сред: макроокружения, микроокружения и внутренней среды организации.
Для целей формирования рекламной стратегии предлагается использовать следующий алгоритм анализа среды. Прежде всего, организации необходимо принять принципиальное решение относительно того, какие виды бизнеса развивать [63]. Для этого используется несколько методов, позволяющих оценить перспективу рынка и возможности организации достичь своих целей, работая на выбранном рынке [64]: -
матрицы БКГ (модифицированная матрица БКГ) и GE (Мак-Кинзи); -
концепция SHELL/DPM; -
ADL/LC-анализ.
После того, как было принято принципиальное решение о целесообразности развития бизнеса или о поддержании его на заданном уровне, необходимо провести анализ внутренней и внешней среды. Для этого используются следующие методы: -
ситуационный анализ (SWOT-анализ, SNW - анализ, PEST-анализ); -
метод построения профиля среды; -
анализ функциональных срезов организации.
Предлагаемая модель проведения анализа представлена на рисунке 2.2.
Перечисленные методы анализа среды прочно закрепились в практике планирования и используются для оценки бизнес-единиц и при разработке таких обеспечивающих стратегий, как финансовая, инвестиционная, производственная и т.п.
[8, 31, 32]. В работе предложено использование этих методов для формирования всех обеспечивающих стратегий, и оценки более «узких» объектов - конкретных направлений деятельности организации - отдельных услуг связи оператора.В качестве примера в следующих разделах будет рассмотрена разработка рекламной стратегии оператора сотовой связи стандарта GSM900/1800. Указанные выше методы анализа внутренней и внешней среды организации будут использованы для приоритезации видов деятельности (услуг) оператора связи, выявления внутренних сильных и слабых сторон и анализа внешних возможностей и угроз (с целью выработки стратегии рекламного сообщения и стратегии его распространения).