Фокусирование
Стратегия фокусирования (фокусировки) подразумевает выбор сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка.
Стратегия фокусирования может применятьсякак фирмой, являющейся лидером по себестоимости, которая обслуживает данный сегмент, так и дифференциатором, удовлетворяющим специальные требования сегмента рынка тем способом, который позволяет назначить высокую цену. Так что фирмы могут конкурировать по широкому фронту (обслуживая несколько сегментов) или сосредоточиваться на узком направлении (целенаправленное действие). Оба варианта стратегии фокусирования основываются на различиях между целевыми сегментами и остальными сегментами отрасли. Именно эти различия можно назвать причиной образования сегмента, который плохо обслуживается конкурентами, осуществляющими широкомасштабную деятельность и не имеющими возможности приспособиться к специфическим потребностям данного сегмента. Фирма, сфокусированная на себестоимости, может превзойти фирмы, ориентирующиеся на широкий круг потребителей за счет своей возможности устранить “излишества”, которые не ценятся на данном сегменте.
Широкую дифференциацию и сфокусированную дифференциацию часто путают. Разница между ними состоит в том, что компания, делающая ставку на широкую дифференциацию, основывает свою стратегию на широко ценимых отличительных свойствах (например, 1ВМ в области производства компьютеров), в то время как сфокусированный производитель разыскивает сегмент со специфическими потребностями и удовлетворяет их значительно лучше (см. пример 3.2).
Очевидной опасностью стратегии фокусирования является то, что целевой сегмент может по каким-либо причинам исчезнуть. Или же кто-то еще вступит в этот сегмент, превзойдет вас в фокусировке и переманит ваших покупателей, или по различным причинам (например, изменятся вкусы, произойдут демографические изменения) сегмент сократится.
Однако существует определенная привлекательность в идее сосредоточения сил на узком целевом сегменте и возможности приспосабливать свой товар к нуждам потребителей. Если вы правильно это поймете, то сможете создать хорошее предприятие. Но если вы когда-то были производителем большого количества разных товаров для широкого круга потребителей и решили непременно сосредоточить свои усилия на сегменте с высоким уровнем дохода, используя стратегию сфокусированной дифференциации, то учтите, что в будущем, возможно, таится ряд неприятных неожиданностей.
Компьютеры Apollo
Компании, схожие с Apollo, не работают на рынках, отличающихся и массовыми стандартизированными товарами и сильной ценовой конкуренцией.
Apollo производит 80 систем еженедельно, которые входят в 5 модификаций компьютеров, каждая из которых имеет 200 различий. Их стоимость составляет ?26 ООО. Фирма предлагает свои высокоспециализированные товары на целевых, сегментированных рынках с помощью команды искушенных продавцов. Вместо ежедневных целенаправленных действий по руководству и жесткого контроля за выполнением отдельных операций Apollo культивирует у работников чувство ответственности за выполняемую работу.
Компания также объединяет рабочих, создавая возможность горизонтального и вертикального перемещения, спонсируя получение высшего образования, предлагая всем одинаковые отпуска (25 дней), обеспечивая медицинское обслуживание и возможность заниматься спортом, а также оплачивая личные медицинские страховки.
Фирма сократила структуру управления, и персонал по сборке перемещается вдоль линии с компьютером, который они собирают. Бракованные товары возвращаются обратно к тому, кто их произвел. Все это укрепляет дисциплину. "Мы все квалифицированные менеджеры".
The Guardian, 16 августа 1989.
Если вы обнаружили возможность получать прибыль от реализации какого-то товара по более высокой цене определенным потребителям, то можете быть уверены в том, что другие тоже смогли разглядеть этот манящий свет.
Прежде чем вы осознаете это, не чувствительные к ценам денежные потребители будут иметь для выбора огромное количество фирм, положив тем самым конец вашей возможности устанавливать более высокую цену. Помимо ценового давления налогов существует и другая проблема, связанная с уровнем издержек. Перенос интереса с широкого рынка на ограниченный сегмент обычно означает резкое сокращение объемов производства. Это может привести к чрезвычайно высокой себестоимости единицы продукции, если вы не сократили накладные расходы, которые должны соответствовать более низкому объему выпуска продукции, что определяется более узкой потребительской базой. Таким образом, вы можете закончить свою деятельность, испытывая давление и со стороны цен, и со стороны издержек.
Застрявший на полпутп
Портер считает, что компания, которая не сделала выбор между стратегиями — быть ли ей лидером в области издержек или же заниматься дифференциацией, рискует застрять на полЛути. Такие компании пытаются добиться преимуществ на основе как низкой себестоимости, так и дифференциации, но фактически не получают ничего. Плохие результаты деятельности являются следствием того, что фирма — лидер по издержкам, дифференциатор или фирма со сфокусированной стратегией будут иметь лучшее положение на рынке для конкуренции на любом сегменте. Фирма, застрявшая в середине, будет получать значительную часть прибыли только в том случае, если положение в отрасли чрезвычайно благоприятно, либо если и все остальные фирмы находятся в подобном положении. Быстрый рост на ранних стадиях развития жизненного цикла отрасли может позволить таким фирмам получать хорошую отдачу от своих вложений, но по мере вхождения отрасли в стадию зрелости и по мере того как конкуренция становится более интенсивной, те фирмы, которые не сделали свой выбор между существующими альтернативными стратегиями, рискуют быть вытесненными.
Следование той или иной общей стратегии требует того, чтобы у компании были определенные ограничения (барьеры), которые затрудняли бы имитацию (копирование) их стратегии.
Так как эти барьеры не являются непреодолимыми, го фирме обычно необходимо предлагать своим конкурентам меняющуюся цель путем постоянного инвестирования и обновления (пример 3.3).Пример 3.3
Предновогодняя торговая лихорадка
Зазывалы уговаривают прохожих зайти в новый магазин Abraham amp; Strauss в центре Манхэттена, достать кредитную карточку и тратить, тратить, тратить. Картина — знакомая, и не только потому; что А amp; S первый большой универсальный магазин, открытый в Нью-Йорке уже более 20 лет. Многие из наиболее известных американских магазинов — А amp; S, Bloomingdale, Marshall — столкнулись с крупнейшим в своей истории переворотом. Каждый из них был поставлен перед необходимостью найти для себя такой способ розничной торговли, который данный магазин может осуществлять лучше, чем кто-либо еще. Те, у кого не было четкой цели и кто не обеспечил себе индивидуальность, как это сделал Gimbels, должны были покинуть рынок.
Все американские универсальные магазины оказались зажатыми в тиски: с одной стороны, они испытывают давление специализированных магазинов, предлагающих потребителям больший выбор и более низкие цены (например, сеть специализированных магазинов электронных товаров —Toys “R” Us and Radio Shack), и, с другой — давление магазинов сниженных цен и гипермаркетов европейского стиля с ограниченным набором услуг, но очень привлекательными для потребителей ценами. Давление на универсальные магазины также возрастает из-за громадных долгов, вызванных существующей системой закупок.
Как Macy's, так и Marshall Field сознательно покинули рынок дешевых товаров, уступив его магазинам сниженных цен.
Образ магазинов Sears и Roebuck (осовремененная версия магазина девятнадцатого века) — продажа добротной, но немодной одежды и других товаров — выглядит слишком архаичным. Специализированные магазины переманили покупателей даже у их известных отделов, торгующих металлическими изделиями. Доля Sears на рынке красок сократилось с 42 до 18%, на рынке электроприборов — с 46 до 32%.
Некоторые магазины отошли от такой неприбыльной линии поведения. А amp; S в своем новом суперсовременном магазине в Манхэт- тэне сохранил только отделы мебели и электронных товаров; Macy's имеет все отделы, но передал реализацию фотоаппаратов специализированным магазинам. Sears по-прежнему пытается заниматься всем и не очень успешно; его доходы застыли на определенном уровне, и он рискует стать вслед за Woolworth магазином вчерашнего дня.
J. C. Penney, когда-то почти копия Sears, имеет гораздо более ясную цель — стать похожим на американский аналог Marks amp; Spencer — и движется в выбранном направлении. Он ориентируется на модную женскую одежду, предлагаемую по средним ценам, и отказался от таких неприбыльных направлений, как электронные товары или металлические изделия.
The Economist, 7 октября 1989.
Японские фирмы застряли на полпути
Стратегическое позиционирование, так помогавшее Японии в прошлом, больше не работает. С одной стороны, немецкие компании, такие *как Mercedes и BMW, которые диктуют настолько высокие цены, что даже рост издержек не снижает прибыли, с другой — производители больших объемов дешевой продукции — корейские Hyundai, Samsung и Lucky Goldstar — затраты на производство которых почти в два раза ниже, чем в Японии.
Японские фирмы оказались посередине: они не могут получить ни такие высокие прибыли, как немецкие фирмы, ни снизить заработную плату сотрудников до уровня корейских фирм. Результат этого — болезненное давление с обеих сторон.
Kenichi Ohmae, McKinsey, Tokyo, 1987.