Структура и системы
Структура большинства компаний сложилась скорее под воздействием времени, чем в результате целенаправленных усилий по ее совершенствованию. Однако все эти вновь сформированные организационные структуры должны были быть достаточно эффективными, иначе банкротство было бы неизбежным.
Идеальной структуры, как известно, не существует, поэтому фирмы продолжают испытывать трудности, природа которых заключается именно в форме организации хозяйственной деятельности. Например, по мере роста большинство фирм переходят к функциональной структуре организации. Преимущество этого вида структуры состоит в том, что она учитывает специализацию каждого хозяйственного звена (сбытового, производствен -
Рис. 5.1. Структура, навыки и культура, ограничивающие стратегию в решении вопросов, связанных с конкретным продуктом или конкретным покупателем
ного, научно-технического и по работе с персоналом). Вместе с тем ориентация исключительно*на такую специализацию может обернуться проблемами. Во-первых, специалисты разных областей имеют различное мировоззрение, что может вызвать сложности в общении и сбои в функционировании организации как единого целого. Во-вторых, каждый функциональный отдел имеет свои собственные приоритеты, которые могут вступить в конфликт с приоритетами другого функционального отдела (например, производственный отдел предпочитает выпускать один и тот же продукт в течение длительного промежутка времени, а сбытовой отдел стремится предложить покупателям гибкий график поставок и разнообразную продукцию. Кроме того, все вышеперечисленные проблемы приводят к возникновению между функциональными отделами стен непонимания, что затрудняет внутрипроизводственную координацию и негативно сказывается на связях (отношениях) между отделами.
Структура фирмы может оказывать влияние на ее стратегию, особенно в случае, когда интересы одного из функциональных отделений являются для руководства доминирующими.
Например, преобладание инженерно-технических работников в высшем управленческом звене фирмы может привести к выбору в качестве приоритетного направления развития увеличение производственных мощностей и развитие инноваций, хотя это и не всегда совпадает с интересами покупателей.
Структура фирмы также во многом определяет ее способность гибко реагировать на изменения внешней среды. Некоторые фирмы имеют слишком жесткую организационную структуру, которая становится преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозит процесс инноваций и препятствует творческому подходу к решению новых проблем и задач.
Предположим, что фирма решила изменить свою стратегию, но не внесла соответствующих изменений в организационную структуру. Для примера возьмем фирму, специализирующуюся на одном товаре. На определенном этапе своего развития для поддержания прежних темпов роста она решает выпустить на рынок еще и другие товары, намереваясь в дальнейшем стать производителем широкой номенклатуры изделий. Что же должно было бы произойти с ее структурой в период роста и освоения новых видов продукции? На ранней стадии быстрого роста фирмы обычно имеют простую организационную структуру с низким уровнем специализации (каждый делает то, что требуется от него в данный момент времени для выполнения заказа клиента). По мере развития фирмы растет ее профессионализм и возникает потребность в специалистах и системах для обеспечения растущего бизнеса. Это находит отражение в создании новой организационной структуры, характеризующейся функциональной специализацией. Обычно первыми появляются финансовый, учетный, производственный, административный и сбытовой отделы. Функциональная структура начинает давать сбои, когда фирма разрастается и увеличивает номенклатуру производимой продукции.
С ростом численности персонала увеличивается количество уровней аппарата управления, что может обернуться проблемами в координации деятельности всей управленческой вертикали. Каждый функциональный отдел занимается достижением своих собственных целей и ни у кого не остается времени.Люди делают только то, что входит в круг их непосредственных обязанностей, передавая оставшиеся нерешенными вопросы на рассмотрение в другие отделы. Это негативно ска
зывается на работе всей фирмы, подталкивая ее высшее управленческое звено к принятию решения о структурной реорганизации.
Главное в работе компании скорректировать работу своих отделов так, чтобы они все вместе работали на единый результат. Добиться этого можно следующими способами: Разделить фирму на более мелкие хозяйственные единицы (подразделения), которые смогут сконцентрировать свое внимание на конкретных товарах или рынках. Назначить ответственных за координацию деятельности различных функциональных подразделений (руководителей проектов и менеджеров по продукту). Четко обозначить роль (обязанности) руководителей проектов и менеджеров по продукту в матричной структуре.
В основном менеджеры стремятся избежать структурных изменений, которые обычно сопровождаются неразберихой, недовольством со стороны персонала, особенно если эти изменения плохо подготовлены. В результате реорганизация откладывается на максимально длительный период, а когда она начинается, то проводится по схемам, уже опробованным на других фирмах (подробнее см. гл. 6)
Системы могут способствовать или, наоборот, мешать реализации стратегии. С одной стороны, на фирмах, где процветает бюрократия, нередко даже самые тривиальные решения и расходы персонала нижних уровней должны быть одобрены менеджером более высокого звена. Если человек в течение длительного времени работает в структуре такого типа, то едва ли он захочет взять на себя дополнительную ответственность и проявит инициативу. В этих условиях основным аргументом защиты от новых проблем и ответственности будет разговор о том, что это не входит в круг должностных обязанностей. С другой стороны, отсутствие систем и документации может привести к дублированию уже проделанной работы (изобретению колеса) или утере информации, если работник увольняется или переходит на другое место работы внутри фирмы.
Способны ли системы контроля определить, что важно? Или они могут оценить только то, что можно сосчитать? Это чрезвычайно важно, так как именно системы контроля предназначены для определения степени приоритетности той или иной проблемы. Происходит оценка ситуации, и если предпринятые действия не отвечают требуемому уровню исполнения, то, следовательно, они могут быть угрозой для реализации стратегии.