СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Стратегическое планирование — это последовательность этапов, в ходе которых розничный торговец разрабатывает стратегический план (см. рис. 5.5) и определяет целевой рынок, формы торговли и способы построения устойчивых конкурентных преимуществ.

Этап 1. Оценка ситуации

Анализ бизнеса и внешней среды, проводимый компанией на данном этапе, призван определить возможности торговли, потребности потребителей на различных рынках и деловые способности фирмы, необходимые для их удовлетворения. Этот анализ, который часто называют оценкой ситуации, состоит из трех элементов: 1) оценка привлекательности розничных рынков, на которых

фирма конкурирует или может конкурировать, 2) оценка целей и деловых способностей конкурентов, 3) оценка сильных и слабых сторон фирмы по отношению к конкурентам (самоанализ).

ПРИМЕР ';3 Битва с пн.шыми

Для того чтобы успешно конкурировать с общенациональными торговыми сетями, небольшие розничные компании предлагают целевым рыночным сегментам уникальные наборы товаров и услуг. Toys «Я» Us и Wal- Mart заинтересованы в первую очередь в продаже хорошо известных игрушек по низким ценам и позволяют производителям самим рекламировать товары. Однако многие игрушки слишком сложны и внятно рассказать об их особенностях в 30-секундном рекламном ролике невозможно. Например, конструкторы Playmobil продаются только через независимые игрушечные магазины, имеющие специальные игровые площадки, на которых дети и их родители могут познакомиться не только с рисунками на коробке, но и с их содержимым в действии.

Независимые торговцы рыболовными принадлежностями конкурируют с гигантскими сетями магазинов низких цен и «специалистами» по продаже спортивных товаров с помощью предлагаемых услуг. В Сарасоте, штат Флорида, компания Mr.CB's Bait amp; Tackle а сотрудничестве с местными судовладельцами проводит семинары и предлагает недорогие морские путешествия. Владельцы судов обеспечивают рыбакам-любителям выход а море, a Mr.CB's снабжает их необходимыми снастями. Фирма К amp; К True Value Hardware из Айовы работает с рыболовами, которые предпочитают приманки собственного изготовления. В магазине они могут найти все необходимые для этого материалы: заготовки для блесен 14 размеров, нити 40 расцветок, куриные перья, олений мех, грузила, крючки и т. д.

Источник. Barbara Marsh, «Small Fish in the Tackle Business Are Truing New Lure*. The Wall Street Journal, June 23, 1993, p. B2; Joseph Pereira, «Toys «R» Them: Mom-and-Pop Stores Put Playthings Like Thomas on a Fast Track», The Wall Street Journal, January 14,1993, pp. 81, B8.

ОЦЕНКА ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ РЫНКА.

Например, розничные рынки специализированных магазинов более привлекательны, так как они растут быстрее, чем рынки универмагов. Как правило, на растущих рынках цены и прибыли выше, потому что конкуренция носит менее интенсивный характер, чем на зрелых рынках.

Привлекательными розничными рынками являются те, дорогу на которые преграждают высокие барьеры на входе. Торговцам нет никакого смысла выходить на рынок, если на нем господствует крупная фирма, имеющая благодаря своим размерам значительное конкурентное преимущество. Например, частный предприниматель вряд ли откроет пункт проката видеокассет на рынке, если там уже обосновалась Blockbuster Video, обладающая значительным преимуществом в издержках, так как у нее в обороте огромное число видеокассет. Однако из примера 5.3 вы узнаете, что небольшие торговцы умеют добиваться конкурентного преимущества перед общенациональными торговыми сетями.

Чтобы оценить влияние факторов внешней среды, розничным торговцам необходимо ответить на следующие вопросы: Как могут измениться социальные факторы и экономические условия бизнеса, технологии и законодательство? Какова вероятность изменений? Чем она определяется? Какое воздействие окажут возможные перемены на розничные рынки, компанию и ее конкурентов?

КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ. Важнейший аспект оценки ситуации для розничного торговца заключается в определении своих уникальных деловых способностей. Определив навыки и умения сотрудников и менеджеров, компания получает возможность осуществить наиболее перспективные инвестиции, в максимальной степени использовать свои сильные стороны. Понимание основных компетенций компании приходит в ходе конкурентного анализа и самоанализа.

Конкурентный анализ связан с анализом действий, которые могут и, скорее всего, применят конкуренты, а также с изучением их способностей к успешной реализации этих стратегий.

САМОАНАЛИЗ. Самоанализ — это внутреннее исследование сильных и слабых сторон фирмы. Сильные и слабые стороны показывают, насколько полно фирма использует имеющиеся у нее возможности и избегает внешних угроз.

Этап 2. Определение стратегических возможностей

Второй этап стратегического планирования предусматривает определение потенциальных возможностей фирмы. Мы рассматривали примеры таких возможностей в анализе розничных рынков (см.рис. 5.1) и стратегий роста (см. рис. 5.4).

Этап 3. Оценка вариантов стратегии

На третьем этапе стратегического планирования производится оценка возможностей, определенных на предыдущем шаге. Розничный торговец анализирует потенциал создания устойчивого конкурентного преимущества и получения прибыли в долгосрочной перспективе для каждого из рассматриваемых вариантов. Торговая фирма должна сконцентрировать внимание на тех возможностях, реализация которых предполагает наиболее полное использование ее сильных сторон — конкурентных преимуществ. Например, специализация на распределении— один из источников конкурентного преимущества Wal-Mart. Поэтому эта компания будет в первую очередь рассматривать возможности, требующие высокоэффективных систем распределения продукции.

Этап 4. Определение конкретных задач и распределение ресурсов

После оценки стратегических вариантов развития для каждого из них определяются задачи компании. Общая цель фирмы излагается в заявлении о миссии компании. Конкретные задачи — это показатели, позволяющие отслеживать движение фирмы по направлению к общей цели. Они несут в себе три составляющие. Первая — желаемые показатели деятельности, включая численные, вторая — период времени, отводимый на решение задач, третья — необходимый объем инвестиций. Как правило, деятельность фирмы оценивается по финансо

вым критериям, таким как норма возврата инвестиции, объем продаж, прибыль. В настоящее время приобретает популярность постановка задачи завоевания определенной доли рынка. Многие исследователи утверждают, что данный показатель более предпочтителен, чем финансовые критерии, основанные на бухгалтерской отчетности (на которую огромное влияние оказывает способ ведения бухгалтерского учета).

Этап 5. Разработка торговли-микс для внедрения стратегии

На пятом этапе стратегического планирования для каждого варианта разрабатывается набор элементов торговли-микс (более подробно мы рассмотрим их в частях III и IV).

Этап 6. Оценка деятельности и внесение корректив

На завершающем этапе стратегического планирования производится оценка результатов реализации стратегии компании. Если компания выполнила поставленные задачи, необходимость внесения в нее каких-либо изменений отсутствует. В противном случае требуется повторный анализ, который, как правило, начинается с оценки программ внедрения, однако в его ходе может выясниться, что требуется пересмотр стратегии (или даже миссии) фирмы. В этом случае начинается новый процесс стратегического планирования, включая и новую оценку ситуации.

Стратегическое планирование в реальном мире

Представленный на рис. 5.5 процесс планирования предполагает последовательное принятие стратегических решений. Компания оценивает ситуацию, определяет стратегические альтернативы, оценивает их, формулирует задачи, распределяет ресурсы, планирует реализацию стратегии и, наконец, анализирует исполнение планов и вносит необходимые коррективы. Однако в реальных условиях все рассмотренные нами этапы проходятся параллельно. Например, в ходе оценки ситуации может быть обнаружена возможность, которой логично будет воспользоваться, хотя она и не указана в заявлении о миссии компании. Разработка плана реализаций стратегии может показать, что фирме следует увеличить ресурсы, направляемые на решение поставленных задач. Ей необходимо либо изменить цели, либо привлечь дополнительные ресурсы, либо отказаться от данного варианта действий.

Стратегическое планирование — перманентный процесс. Каждый день розничные торговцы оценивают текущую ситуацию, анализируют тенденции в стилях жизни потребителей, изучают новые технологии и отслеживают действия конкурентов. Однако они отнюдь не изменяют принятую стратегию каждый год или каждые шесть месяцев. Стратегия и уж тем более миссия компании пересматриваются только тогда, когда во внешней среде происходят значительные перемены или существенно трансформируются деловые способности фирмы. Радикальный пересмотр стратегии требует значительного времени (год, а то и

два), участия в нем сотрудников компании всех уровней, а окончательное решение принимают менеджеры высшего звена.

ВЫВОДЫ

В долгосрочной перспективе результаты деятельности розничного торговца во многом определяются его стратегией. Стратегия компании призвана координировать усилия всех сотрудников фирмы, указывать путь, по которому она следует, целевые рынки компании и формы обслуживания покупателей, способы достижения устойчивых конкурентных преимуществ.

Разработка стратегии предполагает выбор одного из вариантов развития компании: проникновение на рынок, расширение рынка, развитие новых формы торговли и диверсификацию. Один из вариантов стратегии расширения рынка — внешняя экспансия.

Процесс стратегического планирования представляет собой последовательность шагов, включающую в себя детальный анализ 1) внешней среды, в которой оперирует торговая компания, и 2) уникальных деловых способностей, которыми она обладает. На его основе розничный торговец оценивает имеющиеся стратегические варианты развития компании.

ВОПРОСЫ Почему розничному торговцу необходимо изложение стратегии торговли? Какие преимущества получает торговая компания, периодически пересматривающая свою стратегию? Какими конкурентными преимуществами обладает компания McDonald's? Приведите пример розничного торговца, стратегия которого состоит в освоении новой формы торговли. Многие эксперты сходятся во мнении, что в 1990-х гг. основой для создания устойчивого конкурентного преимущества является повышение уровня обслуживания покупателей. Что должен сделать обычный продовольственный магазин для улучшения обслуживания покупателей? Конкурирующий магазин спортивных товаров расположен в торговом центре, а ваш, более крупный, на одной из не очень оживленных улиц. Как вы построите элементы торговли-микс, чтобы лишить конкурента преимущества в расположении? Richard Baum, «Gymboree Corporation» (New York: Goldman, Sachs amp; Company, May 5,

1993). Годовой отчет Spiegel, Inc. за 1992 г. Большая часть продаж Spiegel происходит за счет каталогов, выпускаемых раз в полгода, однако компания использует специальные каталоги для отдельных рынков и имеет несколько розничных магазинов. David Bolotsky and Matthew Fassler, «Exploring the Future of Hard Goods Specialty Retailing» (New York: Goldman, Sachs amp; Company, June 15, 1993), pp. 2-4. (СядоJбайttо^иш(FftlэксlиtiесClaюгя'if98й.г.