14.2. Конкурентоспособность туристских организаций в современных условиях
Для достижения максимальной эффективности бизнеса турист- ская организация должна контролировать макроэкономические факторы конкурентной среды (демографические, экономические, технологические, политико-правовые и социально-культурные) и микрофакторы конкурентной среды (потребители, конкуренты, ка- налы распределения, поставщики).
Эти факторы влияют на способ- ность туристской организации получать прибыль на рынке, поэтому их необходимо отслеживать, чтобы своевременно обнаружить изме- нения этих факторов и главные тенденции в их развитии. В каждой из этих тенденций организация должна выявить скрытые благопри- ятные возможности и угрожающие факторы для своего бизнеса.Главная цель изучения конкурентной среды — выявить новые
конкурентные возможности. Благоприятную возможность можно определить как зону рыночной потребности, в которой туристская организация может действовать с прибылью для себя. Благоприят- ные возможности можно классифицировать по степени их привле-
кательности и успеха, который они обещают. Для того чтобы пре- успеть, потенциал туристской организации должен не только соот- ветствовать требованиям целевого рынка, на котором она собирает- ся функционировать, но и превосходить потенциал конкурентов. Максимальных успехов добьется организация, которая предлагает потребителю наиболее ценимые им услуги, способные выдержать испытание временем.
Угрожающий фактор можно определить как опасность, вызван- ную к жизни неблагоприятными тенденциями или развитием собы- тий, которые в отсутствие защитных мероприятий приведут к паде- нию сбыта и доходов. Такие факторы классифицируются по степе- ни их серьезности и возможности появления.
Изучив совокупность благоприятных и угрожающих факторов конкурентной среды туристского бизнеса, можно оценить степень ее привлекательности для организации.
В зависимости от привлека- тельности конкурентной среды можно выделить четыре класса ту- ристского бизнеса:1) идеальный — много благоприятных возможностей и мало уг- рожающих факторов;
2) спекулятивный — много благоприятных возможностей и много угрожающих факторов;
3) солидный — мало благоприятных возможностей и мало угро- жающих факторов;
4) неблагоприятный — туристская организация имеет мало бла-
гоприятных возможностей и много угрожающих факторов.
Оценив свои перспективы, туристская организация принимает решение о вхождении на рынок с конкретной конкурентной средой или отказывается от занятия данным видом бизнеса. Однако благо- приятного стечения только внешних обстоятельств недостаточно. Туристская организация должна обладать внутренним потенциалом (силой), чтобы преуспеть в этих обстоятельствах. Необходимо знать уровень конкурентной силы своей организации, оценить ее плюсы и минусы, т.е. оценить уровень конкурентоспособности.
Конкурентоспособность туристской организации — это относи- тельная характеристика, которая выражает отличия развития дан- ной организации от развития организаций-конкурентов по степени удовлетворения потребностей туристов и по эффективности бизне- са. Конкурентоспособность организации характеризует возможно- сти и динамику ее приспособления к условиям рыночной конку- ренции.
При определении конкурентного положения туристской органи- зации могут использоваться:
? структурный подход, основанный на изучении параметров интенсивности конкуренции (количество туристских органи- заций и распределение рыночных долей между ними и др.);
? функциональный подход, основанный на расчете показате- лей, характеризующих эффективность туристского бизнеса (система показателей рентабельности).
На практике чаще всего используются оба подхода для большей точности результатов оценки конкурентоспособности.
В любом случае оценка конкурентоспособности предполагает реализацию ряда мероприятий. Сначала выявляются существующие и потенциальные конкуренты туристской организации.
Далее вы- бираются критерии конкурентоспособности (например, место рас- положения, уровень цен, доля рынка и др.), определяется рейтинг каждой организации по каждому критерию (по десятибалльной или стобалльной системе). Это позволяет сосредоточить внимание на тех позициях, в которых организация имеет преимущества или, на- оборот, не имеет их. После этого определяется общий уровень кон- курентоспособности туристской организации и формируется страте- гия повышения рыночного рейтинга данного предприятия.Стратегия конкурентоспособности во многом определяется сфе- рой приложения усилий туристской организации.
Наиболее важная область соперничества производителей турист- ских продуктов и услуг — рынки сбыта и потребления. Так, потеря
10%-ной доли рынка, как правило, влечет за собой снижение нор- мы прибыли на 5—б%. Недооценка конкурента в борьбе за потре- бителя приводила даже крупнейшие компании к значительным по- терям и кризисам.
Кроме того, конкурентная борьба может развернуться в области производственных и трудовых ресурсов. Особенно обострилась в последнее время конкуренция в области трудовых ресурсов на рын- ке туристских продуктов и услуг. Это связано со значительным рос- том потребности организаций в высококвалифицированном персо- нале, которую национальная система образования не может в пол- ной мере удовлетворить. Для решения этой проблемы туристские организации прибегают к различным способам — от создания соб- ственных высших учебных заведений до переманивания работников из других компаний и даже других стран.
Глобализация экономики обострила конкурентную борьбу в об-
ласти инноваций. Постоянное совершенствование стало неотъем- лемым условием процветания туристских организаций. Изобрете- ние или принципиально новый продукт (услуга) может вознести
организацию на вершину успеха, но аналогичное изобретение кон- курента может перечеркнуть многолетние усилия предприятия.
Государственные реформы последних лет значительно умень- шили преимущества туристских монополистов.
Рентабельность ма- лых организаций существенно возросла за счет их гибкости и адап- тации к динамично меняющемуся рынку. Малые и средние органи- зации более восприимчивы к нововведениям, легче обеспечивают быстроту окупаемости затрат. В них выше цена успеха и потерь и поэтому сильнее хозяйственные мотивации. В результате значи- тельного возрастания удельного веса малого бизнеса на рынке ту- ристских продуктов и услуг соперничество между монополиями ныне соседствует с борьбой средних и мелких организаций.Кроме того, конкуренция в туризме приобретает все более меж- дународный характер. Активно внедряются современные формы и методы конкурентной борьбы (например, информационные техно- логии). Конкуренция, направленная на удержание рыночных пози- ций и получение сверхприбыли, все больше вытесняется соперни- чеством, основанным на инновациях и умелой адаптации к ме- няющейся экономической среде. Высокое качество и быстрое об- новление ассортимента продуктов и услуг становятся в условиях со- временной экономики важнейшими факторами конкурентоспособ- ности туристских организаций независимо от форм собственности.
Все сказанное придает конкуренции в туризме особую остроту и заставляет организации оценивать не только свои реальные воз- можности, но и возможные риски.