Организационная культура как фактор информационного обеспечения деятельности по развитию производственных систем

В период реиндустриализации, как было показано в предыдущих раз­делах, успешное развитие хозяйствующих субъектов возможно лишь при ус­ловии эффективного применения информационных ресурсов, среди которых значительную роль играют организационные знания - знания менеджеров и специалистов в производственных системах, формирующих управленческие решения и организующих их реализацию.

Наилучшее определение организационного знания дали, на наш взгляд, авторы исследования [106], которые утверждают, что под организационным знанием следует понимать комплексные способности предприятия или биз- нес-группы генерировать новое знание, транслировать его во все производст­венные системы предприятия, внутри которых это знания формирует новые информационные ресурсы и воплощается в модернизированных производст­венных системах, бизнес-процессах и в новых изделиях.

Как показывают различные исследователи [106, 107] организационные знания непосредственно влияют на наращивание нематериальных активов предприятий и бизнес-групп в процессе модернизации их производственных систем.

Совокупность организационных знаний, сосредоточенных в производ­ственных системах, образуют организационная культуру, которая по мнению автора исследования [107] представляет собой неотъемлемую часть интел­лектуального капитала и при должной организации управления может стать эффективной составляющей системы управления информационными ресур­сами. Именно организационная культура формирует в производственных системах условия способствующие, или, наоборот препятствующие генери­рованию новых знаний работниками и их материализацию с последующим трансформированием их в корпоративную интеллектуальную собственность, защищённую законодательно.

Выше было показано, что основу информационных ресурсов предпри­ятия составляют явные и неявные знания. При этом явные знания формали­зованы и при должной организации юридической защиты представляют со­бой бесспорную собственность предприятия, то носителями и, де-факто, соб­ственниками неявных знаний оказываются наёмные работники предприятия, действующие в его производственных системах. Эти знания могут позитивно влиять на коммерческие результаты деятельности. Но только при сохранении их носителя в производственной системе. Увольнение такого носителя неиз­бежно приводит к потере этих знаний и, соответственно, некоторых позитив­ных коммерческих результатов. Как было доказано в исследовании [121] (с мнением автора которого мы вполне согласны), организационная культура должна способствовать генерированию новых знаний в производственных системах и активизации процессов по формализации неявных знаний в кор­поративную интеллектуальную собственность.

В контексте нашего исследования представляет интерес представление Г.Б. Клейнера [57] об организационной культуре, которая, по его мнению, реализуется в рамках ряда подсистем: историческая; культурная; ментальная; когнитивная; институциональная; материально-технологическая; имитаци­онная подсистемы. Анализируя эти подсистемы Г.Б. Клейнер заключает, что организационная культура предприятия или иной производственной системы

является организационной основой, без эффективного функционирования которой неосуществимо эффективное управление информационными акти­вами предприятия, в частности - в периоды модернизации его производст­венных систем.

Отсюда следует, что эффективное управление информационными ре­сурсами в производственных системах предприятия в периоды их модерни­зации требует глубокого понимания сущности и форм проявления организа­ционной культуры.

Подходы к пониманию дефиниции «организационная культура», опи­санные в экономической и иной литературе довольно разнообразны. Некото­рые из этих подходов приведены ниже (табл.

Таблица 2.4.1

Определения дефиниции «организационная культура» в исследованиях разных авторов (составлено на основе [121])

В контексте данного исследования, на наш взгляд, под организацион­ной культурой следует понимать совокупность убеждений, ценностей, этиче­ских норм, образцов поведения, в основном поддерживаемых и разделяемых большинством работников предприятия (или его отдельной производствен­ной системы). Очевидно, что именно это компоненты организационной куль­туры способны мотивировать или демотивировать сотрудников к генериро­

ванию новых знаний и их формализации, и распространению внутри произ­водственной системы и между производственными системами предприятия или бизнес-группы.

Экономические и иные результаты использования корпоративных ин­формационных ресурсов при технологической модернизации и развитии производственных систем промышленного предприятия или бизнес-группы обусловлена степенью подготовленности организационной культуры пред­приятия к генерированию, формализации и передаче знаний.

Очевидно, что для практического использования вышеописанных по­ложений требуется классификация и диагностика типов организационной культуры, присущей тому или иному предприятию (его отдельной производ­ственной системе).

Наиболее часто в отечественных исследованиях для диагностики орга­низационной культуры применяется методика К. Камерона и Р. Куинна [230] В её основе лежат показатели стабильности организации, её целостности, гибкости, дискретности, внутренняя ориентации и внешней направленности). Эти показатели определяются на основании экспертного опроса (анкетирова­ния), а характер организационной культуры представляется в форме графи­ческой модели. В которой демонстрируется склонность организационной культуры к той или иной концепции: бюрократической (иерархической); ры­ночной, клановой, адхократической. Эти модели достаточно близки концеп­ции Ч. Хэнди [210], указывающего на наличие следующих типов организа­ционной культуры: культура власти, культура роли, культура задачи и куль­тура личности.

В свете вышеизложенного можно утверждать, что основные функции организационной культуры в управлении информационными ресурсами при модернизации производственных систем могут быть представлены следую­щим образом (рис. 2.4.1).

Рис. 2.4.1. Основные функции организационной культуры в управлении информационными ресурсами при модернизации производственных систем (авторская разработка)

С целью изучения связи между характером организационной культуры предприятия и отношением к модернизации производства на основе управ­ления знаниями было проведено анкетирование работников ряда предпри­ятий Ставропольского края и Ростовской области из числа описанных в раз­деле 1.1. На всех этих предприятиях в последние годы проводились меро­

приятия по модернизации производства и техническому развитию производ­ственных систем.

Анкетирование управленческого и инженерно-технического персонала было проведено на ЗАО «ЭСКОРТ» (г. Новочеркасск), специализирующегося на производстве нефтегазодобывающего оборудования и специального инст­румента для стекольной промышленности. В анкетировании приняли участие 123 человека из числа менеджеров среднего звена и специалистов.

Профиль оргкультуры ЗАО «ЭСКОРТ», выявленный в результате анке­тирования приведен на рис. 2.4.2.

Рис. 2.4.2. Результаты анкетирования и модель оргкультуры ЗАО «ЭСКОРТ»

Подобное анкетирование было выполнено среди менеджеров и специа­листов ОАО «Специнструмент» в г. Георгиевск Ставропольского края (рис. 2.4.3). Данное предприятие специализируется на изготовлении металло­режущего инструмента (расточные резцы и фрезы) с механическим крепле­нием твёрдосплавных режущих пластин, а также инструмента для деревооб­работки. Предприятие имеет собственное конструкторское подразделение и самостоятельно разрабатывает новые виды изделий. Численность персонала

ОАО «Специнструмент» на момент анкетирования составляла 272 чел. В ан­кетировании участвовало 76 человек.

Аналогично были проанкетированы менеджеры и специалисты ОАО «АрЗиЛ» (г. Георгиевск, Ставропольский край). Данное предприятие специа­лизируется на производстве трубопроводной запорной арматуры для газо­проводов, нефтепроводов и технологических продуктопроводов. На момент анкетирования на предприятии работало около 370 сотрудников. В анкетиро­вании приняли участие 118 из них.

Рис. 2.4.3. Результаты анкетирования и модель оргкультуры

ОАО «Специнструмент»

Полученные результаты анкетирования и построенная на их основе модель оргкультуры ОАО «АрЗиЛ» приведена на рис. 2.4.4.

Также профиля организационной культуры был составлен и исследован в ЗАО «Энергомера» (г. Невинномысск, Ставропольский край), основным направлением деятельности которого является производство контрольно­измерительных приборов для энергосетей, электронных счетчиков электро­энергии и метрологического оборудования для их поверки. На заводе прово­

дится полных цикл изготовления приборов от закупки элементной базы и выплавки корпусов до предпродажного тестирования.

Рис. 2.4.4. Результаты анкетирования и модель оргкультуры ОАО «АрЗиЛ»

На момент анкетирования численность персонала предприятия состав­ляла 262 чел. Были проанкетированы 85 чел. Результаты исследования орга­низационной культуры ЗАО «Энергомера» иллюстрируются рис. 2.4.5.

Рис. 2.4.5. Результаты анкетирования и модель оргкультуры

ЗАО «Энергомера»

Последним предприятием, где диагностировалась организационная культура было ООО «Полипак» (г. Лермонтов Ставропольского края), спе­циализирующееся на производстве пластиковой упаковки для пищевых про­дуктов. Было проанкетировано 42 человека из 153 работающих на ООО «По- липак».

Из результатов, приведенных на рис. 2.4.2 - 2.4.6, можно заключить, что для ЗАО «ЭСКОРТ» характерна культура власти, тогда как для ОАО «Специнструмент», ОАО «АрЗиЛ и АО «Энергомера» - культура роли. ООО «Полипак» присуща культура задачи. Примечательно, что большинство ра­ботников участвовавших в анкетировании как в ЗАО «ЭСКОРТ», так и в ОАО «Специнструмент», АО «Энергомера» и ОАО «АрЗиЛ» назвали в каче­стве предпочтительной культуру задачи. Такой результат может трактоваться как свидетельствующий о готовности персонала к позитивным преобразова­ниям в организационной культуре своих предприятий, что может создать благоприятные условия для модернизации их производственных систем.

Однако при нынешнем состоянии организационной культуры этих предприятий такое преобразование, вероятно, будет недостаточно результа­тивно и эффективно.

Полученные результаты показали, что лишь на ООО «Полипак», куль­тура задачи оказалась фактически существующей и желаемой сотрудниками предприятия. Вероятно, на этом результате сказалось то, что данное пред­приятие является самым «молодым» из исследованных (основано в 2009 г.)

Вышеописанное исследование и подобный опыт деятельности других предприятий свидетельствуют о том, что для создания на предприятиях эф­фективной системы управления информационными ресурсами и осуществле­нии на этой основе модернизации их производственных систем требуются существенные изменения в их организационной культуре. Однако, на наш взгляд, при проведении целенаправленных изменений в организационной культуре нет необходимости полного изменения уже сложившихся на пред­приятиях систем ценностей. Резкие изменения, связанные с организационной культурой, чреваты непониманием со стороны персонала и, соответственно, могут вызвать их сопротивление намечающимся изменениям.

Можно утверждать, что при осуществлении преобразований в произ­водственных системах, затрагивающих их организационную культуру, имеют место специфические риски, обуславливающие возможное сопротивление людей осуществляемым изменениям. Такое сопротивление вызвано именно особенностями организационной культуры.

Для успешного осуществления модернизации на основе управления информационными ресурсами, как было показано в разд. 2.2, необходима стройная стратегия управления знаниями в модернизируемых производст­венных системах. Поэтому говоря о рисках сопротивления со стороны орг- культуры следует иметь в виду именно сопротивление выбранной стратегии управления знаниями, обусловленное организационной культурой.

В контексте нашего исследования целесообразна разработка метода оценки и управления риском сопротивления создаваемой стратегии управле­

ния знаниями со стороны оргкультуры. С учётом описанного выше создание такого метода требует последовательного решения ряда задач:

1. Установление соответствия задач управления знаниями при модер­низации производственных систем составляющим организационной культу­ры (одному или нескольким). Это было сделано на основании представлений, описанных в работах [38, 90, 167]. Полученный результат представлен в табл. 2.4.2.

Таблица 2.4.2 Задачи управления знаниями на предприятии при модернизации производст­венных систем и соответствующие элементы организационной культуры (со­ставлено на основе [38, 90, 167])

Окончание табл. 2.4.2

2. Определение значимости задач управления знаниями при модерни­зации и их совместимости с соответствующими компонентами организаци­онной культуры. В реальных условиях это может быть сделано путём экс­пертной оценки.

3. Оценка уровня риска на основе определения соотношения значимо­сти задачи и уровня присутствия соответствующего ей компонента организа­ционной культуры.

4. Выявление задач управления информационными ресурсами, соответ­ствующих зонам риска, выявленным в п. 3.

5. Формирование и подготовка мероприятий по снижению рисков в зо­нах критической несовместимости компонентов оргкультуры и задач управ­ления знаниями.

С использованием этого подхода были исследованы риски сопротивле­ния модернизации производственных систем со стороны организационной культуры, основанной на стратегии управления знаниями на ряде предпри­ятий Ставропольского края и Ростовской области, описанных выше.

При этом экспертные оценки, сделанные специалистами и менеджера­ми предприятий, проверялись на тесноту связи между параметрами с приме­нением коэффициента корреляции Спирмена и шкалы Чеддока [146].

Мы исходили из предположения о том, что степень риска сопротивле­ния находится в зависимости от тесноты связи между элементами оргкульту- ры и задачами управления знаниями для модернизации и развития производ­ственных систем.

Таким образом были установлены зоны риска сопротивления оргкуль- туры технологической модернизации производственных систем предприятия (табл. 2.4.3).

Таблица 2.4.3

Параметры риска сопротивления оргкультуры предприятия проведению модернизации производственных систем на основе стратегии управления информационными ресурсами

Для оценки параметров риска на обследованных предприятиях исполь­зовался алгоритм, представленный на рис. 2.4.7.

Рис. 2.4.7. Блок-схема процедуры оценки риска сопротивления модернизации и развитию производственных систем предприятия со стороны его оргкультуры, обусловленного несоответствием стратегии управления корпоративными информационными ресурсами (авторская разработка)

В результате оценки было установлено, что два из обследованных предприятий, а именно ОАО «АрЗиЛ» и ЗАО «ЭСКОРТ» находятся в зоне критического риска, что делает весьма вероятным сопротивление со стороны оргкультуры в отношении стратегии управления информационными ресур­сами для модернизации и развития производственных систем.

Более благоприятные результаты для АО «Энергомера», ОАО «Спе- цинструмент» и ООО «Полипак» представлены в табл. 2.4.4.

Результаты исследования показали, что наименьший риск сопротивле­ния со стороны организационной культуры присущ ООО «Полипак», в ко- торм была диагностирована культура задачи. Это представляется вполне ло­гичным, так как культура задачи в наибольшей степени способствует гибко­сти и изменчивости производственной системы под задачи модернизации. Кроме того, для предприятий с культурой задачи характерны эффективное командное взаимодействие исполнителей, что является непременным усло­вием успешной модернизации.

Предупредить возможное сопротивление организационной культуры внедряемой стратегии управления информационными ресурсами для модер­низации и развития производственных систем:

а) игнорирование влияние факторов организационной культуры;

б) «подстраивание» системы управления информационными ресурсами для модернизации под существующую оргкультуру;

в) разработка специальных дополнительных мероприятий, осуществ­ляемых в процессе модернизации производственных систем, обеспечиваю­щих преодоление локальных препятствий, создаваемых оргкультурой;

г) целенаправленное изменение культуры организации в соответствии с принятой стратегией управления информационными ресурсами для модерни­зации и развития производственных систем.

Таким образом, можно утверждать, что управление информационными ресурсами, без которых невозможна эффективная модернизация производст­венных систем и их развитие осуществимы только в культурной среде пред­

приятия, где деятельность по генерировании, распространении и формализа­ции информации поощряется и мотивируется.

Таблица 2.4.4

Риски сопротивления культуры исследуемых предприятий мероприятиям по модернизации его производственных систем

Оптимальный вариант этой работы может быть достигнут в том случае, если процессы создания и использования новой информации и знаний для развития производственных систем превращаются в неотъемлемую часть ор­ганизационной культуры предприятия. Для этого необходимо применять со­циально-психологические технологии организации групповой работы, внут­ри корпоративного сотрудничества, мотивации персонала в направлении раз­вития предприятия.

В результате исследований, описанных в данном разделе, установлено соответствие процессов управления информацией и знаниями, используемы­ми при модернизации промышленного производства, и элементов корпора­тивной культуры, обуславливающих качество и эффективность создания и использования знаний и формирования на их основе нового интеллектуаль­ного капитала. При этом степень возможного сопротивления корпоративной культуры изменениям в производственной системе может быть оценена на основе установления корреляционной зависимости между квантифицирован­ным параметром важности задач развития и необходимых для их решения знаний, и выявления элементов корпоративной культуры, способствующих или препятствующих решению этих задач.

3.