Понятие, функции и этапы принятия управленче­ских решений

Опыт функционирования созданных предпринимательских структур показывает, что новые экономические отношения, фор­мы организации и методы управления не могут быть внедрены директивно.

Становление новых форм предпринимательства требует основательного пересмотра стиля и методов управления эконо­микой. Об этом свидетельствует и опыт стран Западной Европы, США, где внедрены в практику научнообоснованные методы принятия решений.

Принятие решений является составной частью любой управленческой функции, и поэтому чрезвычайно важно понима­ние его природы.

Понятие «решение» выходит за рамки общей теории сис­тем (ОТС) и теории исследования операций (ТИО) и является предметом самостоятельной теории - теории принятия решений. Однако следует сразу подчеркнуть, что теория принятия решений использует результаты ОТС и ТИО, а основой разработки реше­ний является системный анализ (о чем речь шла в разделе 1.2.).

М.Х. Мескон и М. Альберт под решением понимают выбор альтернатив. По их мнению, принятие решения - понятие, близ­кое к выбору из множества возможностей. Оно базируется не только на количественных характеристиках, но и на факторах, не всегда имеющих количественные мсры[132].

Однако это слишком узкое понимание роли функции при­нятия решений. Для того чтобы выбирать, необходимо прежде всего определить цели, ограничения, альтернативы решения и последствия. Следовательно, содержанием функции принятия решений является не только выбор, но и подготовка к нему, оп­ределение необходимых элементов для его осуществления.

В этой связи наиболее емким представляется определение данной категории, данное предложение Л.Г. Евлановым, позво­ляющее разграничить основные этапы процесса принятия реше­ний. "Принятие решений представляет собой процесс, который начинается с возникновения проблемной ситуации и заканчива­ется выбором решения - действия по устранению проблемной си­туации^, с.9].

Согласно теоретико-игровой концепции принятие решения представляет собой выбор наиболее предпочтительной альтерна­тивы из множества имеющихся альтернатив [145,154,180].

Способность любого человека принимать решение - это умение, развиваемое опытом. Человек в течение своей жизни принимает сотни тысяч решений. Однако нас в большей степени интересует процесс и природа принятия управленческих реше­ний.

В управлении принятие решения - более систематизиро­ванный процесс, нежели чем в частной жизни. Согласно опреде­лению Ф. Харрисона «Принятие решений - это. интегральная часть управления организацией любого рода. Более чем что-либо

другое, компетентность в данной области отличает менеджера от не менеджера и, что еще важнее, - эффективно работающего ме­неджера от его неэффективно работающего коллеги»[250).

Отличительными чертами принятия решений в организа­ции являются следующие: сознательная и целенаправленная дея­тельность, осуществляемая человеком; поведение, основанное на фактах и ценностных ориентирах; процесс взаимодействия чле­нов организации; выбор альтернатив в рамках социального и по­литического состояния организационной среды; часть общего процесса управления; неизбежная часть ежедневной работы ме­неджера; важность для выполнения всех других функций управ­ления.

Следует подчеркнуть, управленческие решения являются универсальной формой поведения как отдельного индивидуума, так и их групп. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни. Отличи­тельными чертами управленческих решений являются[56]:

а) менеджер или группа менеджеров принимаег решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации;

б) менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и ее работников, и его реше­ния могут существенно повлиять на жизнь многих людей;

в) как правило, управленческие решения принимаются од­ними работниками (менеджерами), а реализацией уже принятых решений занимаются другие;

г) в управлении организацией принятие решений - гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, тре­бующий профессиональной подготовки.

Рассмотрев эти отличительные особенности принятия ре­шений в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения.

Управленческое решение - это выбор наиболее предпочти­тельной альтернативы из множества возможных, осуществлен­ный менеджером или группой менеджеров в рамках своих долж­ностных полномочий и компетенции и направленный на дости­жение разнообразных целей организации.

Среди всех функций менеджмента функция принятия ре­шения занимает особое место. Она может быть названа ключевой и во многом определяет эффективность управленческой деятель­ности.

Функции принятия решения в методологии процесса управления многообразны. В специальной литературе эти функ­ции группируют и связывают прежде всего с решениями:

- по развитию, маркетингу, производству, менеджменту;

- по планированию, организации, мотивации, контролю;

- по распределению власти, разрешению конфликтов и др.[56].

Вышеуказанные функции принятия решения свидетельст­вуют о всеобъемлющем характере понятия «управленческое ре­шение», и поэтому оно может быть признано одним из основных понятий и составляющих предпринимательства и менеджмента.

Общепринято в процессе принятия решений выделять три стадии: постановка задачи, формирование и выбор решения, реа­лизация решения. Некоторые авторы [132,56] включают в каждую стадию выполнение определенных процедур, этапов.

На стадии постановки задачи они выделяют следующие этапы: признание проблемы, формулирование проблемы, опреде­ление критериев успешного решения проблемы.

На стадии формирования и выработки решения, по их мне­нию, наиболее важными являются: разработка, оценка и выбор альтернатив.

На последней стадии к основным этапам они относят: ор­ганизацию выполнения решения, анализ и контроль выполнения и осуществления обратной связи.

Каждая проблема принятия решения имеет свои особенно­сти. Однако существует и нечто общее для всех проблем, а имен­но:

•определенная исходная ситуация;

•несколько (два и более) вариантов решения;

•определенные последствия различных вариантов.

С помощью этих компонентов можно охарактеризовать любую проблему выбора решения.

На основе обобщения вышеизложенного нами был разра­ботан алгоритм процесса принятия решения, который представ­лен на рис.4.

Первая стадия рассматриваемого процесса состоит в при­знании необходимости решения и включает, как уже отмечалось выше, следующие этапы: определение целей, признание пробле­мы; формулирование проблемы; определение критериев успеш­ного решения.

Определение целей - чрезвычайно важная составляющая процесса принятия решения. Очень часто мы имеем целый спи­сок «что нужно делать?», но обычно наши цели неопределенные и однозначно неопределенны.

Рис. 4. Алгоритм процесса принятия решений

Определение целей требует времени и должно быть хоро­шо продумано. Если задумываться о целях, вероятно, можно най­ти то, что возможно идентифицировать, разделить многие цели: некоторые - на краткосрочные, другие - на долгосрочные. Боль­шинство предпринимателей могут иметь разные цели: цели, свя­занные с предпринимательской деятельностью, личные и семей­ные цели и т.д. Естественно, что некоторые цели могут противо­речить друг другу, другие дополнять. Поэтому очень важно быть осведомленными об этих взаимозависимостях. Кроме того, сле­дует учитывать, что цели одного предпринимателя не независи­мы от целей других предпринимателей.

Определение целей важно, поскольку они являются основ­ной частью системы управления. Следует отметить, что каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделан­ного решения, действие по которому либо завершилось, либо от­клонилось от первоначально выбранного варианта. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджером не сразу.

На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и способами их достижения.

На наш взгляд, быстрота выявления этого расхождения за­висит от двух факторов: 1) способности системы управления де­лать это в режиме саморегулирования; 2) опытности и индивиду­альных характеристик менеджера.

Если исходить из того, что решение —это организационная реакция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации на­правлен на признание или не признание существующей в органи­зации проблемы. Процесс здесь будет протекать по-разному для структурированных и неструктурированных проблем. В первом

случае признание проблемы будет происходить достаточно пря­молинейно. Если производственное задание выполнено на 70%, то для ее руководителя совершенно очевидно, что проблема су­ществует и проблему надо решить. Во втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тен­денциях в организации и в ее внешнем окружении[247].

Признание или не признание проблемы во многом зависит от уровня ее восприятия. При этом возможны ошибки, связанные со следующими обстоятельствами:

- желательно быстрое решение возникшей проблемы и не остается достаточно времени на ее признание:

- допустимо низкое качество решения и вышеназванная проблема может повториться;

- проблема хорошо знакома и к ней, вероятнее всего, при­меняется старое решение;

- нет предыдущего опыта по проблеме и ее признание мо­жет не состояться;

- проблема является очень сложной и затрудняет ее полную идентификацию! 116].

После признания проблемы следующий этап в рассматри­ваемом процессе - это интерпретация и формулирование пробле­мы. Интерпретация проблемы - это придание значения и опреде­ление той проблемы, которая признана. Определение и после­дующее формулирование проблемы позволяют менеджеру опре­делить ее место в ряду других проблем. В основу ранжирования проблемы могут быть положены следующие факторы:

- последствие;

- воздействие на организацию;

- срочность проблемы и ограничения во времени;

- лучшее использование способностей и времени руково­дителя;

- жизненный цикл проблемы.

Мы считаем, что изучение этих факторов позволит менед­жеру определить порядок решения проблем - от наиболее до наименее важных. Ранжирование является важным шагом в про­цессе принятия решения. По мнению Р. Drυcker (247], наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими ха- рактеристи ками:

• проблема получает сильную поддержку и давление из­вне в пользу ее решения;

• проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения;

• решение проблемы открывает возможность, от которой нельзя отказаться.

Этап определения критериев решения включает вопросы, связанные с отношением к целям, с методами выработки реше­ний и со снижением эмоциональной напряженности на началь­ных этапах процесса принятия решения. По мнению различных специалистов[261,247], данный этап начинается с определения двух типов критерия: критерий «мы должны» и критерий «мы хо­тим». Первый тип критерия должен быть разрешен до того, как будет рассматриваться какая-либо альтернатива. Данный крите­рий требует тщательного обоснования, так как может устранить основу для разработки возможностей и альтернативы. Относи­тельно критерия «мы хотим» рассматриваются те цели, которые желательны, но по ним не обязательно должны рассматриваться какие-либо альтернативы.

Следующий этап -это стадия выработки решения, который состоит из разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только

определены факторы, ограничивающие решение, менеджер начи­нает работу’ по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы. Общеизвестны многие методы поиска альтернатив: «мозговая атака», метод выдвижения пред­ложений, групповой анализ ситуации, карта мнений и т.п.

В идеале желательно, конечно, выявить все возможные альтернативы решения проблемы. Однако практически сделать это невозможно, из-за недостатка знаний, средств, времени и т.д. Поэтому необходимо учитывать достаточно широкий спектр ре­шений, а глубокий анализ каждого из них позволит разработать несколько действительно различающихся альтернатив^ 32].

После выявления всех альтернатив необходимо провести определенную предварительную оценку каждой из них. По наше­му мнению, этот этап является наиболее сложным, важным и от­ветственным, ибо руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем.

По нашему мнению, оценка альтернатив представляет со­бой чрезвычайно важный показатель в принятии решения. На­пример, оценка ожидаемых цен на зерно может оказать сущест­венное влияние на процесс принятия решения о структуре посев­ных площадей. Инвестиционные решения также прямо или кос­венно основываются на оценке ожидаемых цен, издержек, уро­жайностей и т.д. Несомненно, прошлое имеет значимое влияние в оценке ожидаемых результатов в будущем. Однако, каким обра­зом те или иные предпринимательские структуры оценивают свои ожидаемые результаты, точно неизвестно.

В целом предприниматели имеют тенденцию запоминать события, которые происходили в недалеком прошлом. Скажем, если трактор недавно сломался, то они имеют тенденцию пере­оценивать вероятность новой поломки. С другой стороны, экс-

тремадьные события чаще всего запоминаются надолго и играют весомую роль при оценке будущих ожиданий.

Очевидно, что далеко не всегда анализ прошлого может стать основой для оценки будущих ожиданий. И прежде всего потому, что не всегда факторы, определяющие изменения в про­шлом, могут оставаться такими же, в тех же пропорциях, что и в будущем.

Большинство сельских предпринимателей полагаются на свой персональный опыт. Естественно, прогноз будущих цен и анализ другой информации, точно так же как и анализ прошлого, могут быть полезными при оценке будущих результатов. Кратко­срочные прогнозы ожидаемых результатов точнее по сравнению с долгосрочными. Технические материалы, дискуссии с другими предпринимателями, экспертное мнение могут играть также зна­чимую роль в прогнозе ожидаемых результатов.

Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. Если проблема была поставлена корректно и правильно, если все возможные альтернативы были тщательно изучены, взвешены и соответствующим образом оце­нены их последствия, то выбрать правильное решение достаточно просто.

Однако выбранное решение не обязательно будет опти­мальным, поскольку некоторые оценки могут оказаться ошибоч­ными, могут появляться также некоторые другие непредвиден­ные обстоятельства (например, определенные природные катак­лизмы), которых при ином варианте решения можно было бы из­бежать.

При выборе альтернативы обычно используется несколько различных подходов, среди которых можно выделить: прошлый опыт; проведение эксперимента; исследование и анализ.

Привлечение прошлого опыта является наиболее исполь­зуемым подходом, а суть его состоит в том, что менеджеры» ис­пользуя свой опыт, могут на основе анализа прошлого выбрать то или иное решение.

Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив, и они апроби­руются на практике с целью определить - а что же произойдет? Однако следует учесть, что, во-первых, эксперимент далеко не всегда можно использовать. Во-вторых, результаты эксперимента при решении широкого круга задач зависят от внешних условий, которые по своей сути могут быть объективно изменчивыми, и, следовательно, они не всегда могут был» достоверными. И в третьих, проведение эксперимента, как правило, требует чрез­мерно больших затрат средств и времени.

Исследование и анализ предусматривают решение пробле­мы через ее понимание. Метод предусматривает разложение про­блемы на части и изучение каждой из них. Сами изучение и ана­лиз в этом случае намного дешевле, чем эксперимент. Важным инструментом данного метода является разработка и проигрыва­ние различных моделей решения.

Однако следует подчеркнуть, оценка качества альтернатив - это весьма сложная задача и связана она, как отмечают многие ученые, со следующими проблемами и трудностями:

• трудностями выявления всех аспектов сравнения аль­тернатив;

• трудностями сопоставления разнородных качеств;

• субъективностью характера многих оценок качества альтернатив;

• трудностями организации работы экспертов;

• трудностями получения полного списка альтернатив.

И, наконец, последняя стадия в процессе принятия реше­ний - выполнение решения - состоит из организации выполнения решения, анализа, контроля выполнения и осуществления обрат­ной связи.

Выполнение решения предполагает координацию усилий многих людей. По нашему мнению, данный этап должен состоять из нескольких шагов, необходимых для того, чтобы решение на­чало выполняться. Это прежде всего составление плана меро­приятий, распределение прав и обязанностей среди участников, реализующих решение, и т.д. Кроме того, необходимо встраивать в решение механизм получения информации о ходе выполнения решения. При этой системе отслеживания отклонения проблемы могут быть предотвращены до того, как они проявятся. Получен­ная в ходе отслеживания информация необходима для осуществ­ления корректировки действий.

Таким образом, в действительности процесс принятия ре­шений является достаточно сложным и не всегда может проте­кать в соответствии с вышеуказанными стадиями, а отдельные процедуры, этапы могут отсутствовать или протекать параллель­но, иногда требуется их повторное прохождение. Качество про­цесса принятия решений находится в прямой зависимости от полноты учета всех факторов, оказывающих существенное влия­ние на последствия принятого решения. Часто эти факторы носят чисто субъективный характер, присущий как лицу, принимаю­щему решение, так и любому процессу принятия решений.

2.2.