Фактор 3, фактор 5 (взаимоотношения)

Те, кто наделен высокой потребностью в структурировании работы, как ожидается, должны стремиться к установлению длительных, а не краткосрочных контактов с людьми, даже с теми коллегами, кому они мало симпатизируют, но по крайней мере знают, что от этих людей можно ожидать! Наши исследования подтвердили, что это вполне вероятно.

В отношении мотивации следует потакать этой потребности в стабильности и держать людей с высокой потребностью в структурировании вместе в той мере, в какой это соответствует интересам бизнеса. Если это не представляется возможным, надо сделать так, чтобы они по крайней мере имели связи друг с другом, или время от времени работали сообща в рамках какого-либо проекта, специального задания, или встречались на регулярно проводимых собраниях. Группы людей с высоким уровнем родственной потребности в структурировании работы могут проявлять сопротивление переменам. Если мы собираемся ввести изменения, возникает опасность их демотивации. Может быть полезным каким-то образом показать им, что перемены позволят им продолжать взаимоотношения, тогда как сопротивление нововведениям чревато их разрывом. Мы не должны ожидать от этого подхода слишком многого в ситуациях, когда стремление к организованности может оказаться гораздо сильнее, чем потребность во взаимоотношениях. />В интересах мотивации руководство могло бы, вероятно, особо не заботиться об удовлетворении потребности в факторе 5, но при этом, как и раньше, контролировать ситуацию в случае возникновения проблем, которые могут включать конфликты между потребностями в строгой организации работы и потребностью в общении. Фактор 3, фактор 6 (признание)

Как крайний случай люди с высокими потребностями в структурировании работы и в признании их заслуг очень уязвимы. Если им сопутствует успех, они получают признание, удовлетворяющее их потребность действовать в рамках установленных правил.

Если же они неудачливы, их могут воспринимать как сотрудников, выполняющих тяжелую монотонную работу, которые делают все необходимое для бизнеса, и в этом случае речь не идет о признании, которого они желают. Тогда они начинают выискивать такие механизмы, которые позволили бы им удовлетворить обе свои потребности. Если они не могут осуществить этого на работе, то могут, например, вступить в профессиональную ассоциацию, вероятно, даже заседая в комитете по процедурным вопросам и разрабатывая правила и процедуры. Так они находят среду, в которой могут удовлетворить как потребность в организованности, так и стремление к завоеванию признания. Если эти потребности не получается удовлетворить в рамках работы, они могут быть мотивированы предложением и поощрением осуществлять подобную деятельность вне компании, например, выступать в качестве представителя своего работодателя. Их вновь обретенный престиж поможет им осуществлять структурированную работу в компании, за которую они практически не получают признания.

Те, у кого высоки потребности в структурировании работы в сочетании с низкой потребностью в признании, готовы выполнять работу с элементом строгой регламентации, не будучи в центре внимания. Вне работы они могут, например, с удовольствием работать аудитором в сфере благотворительности. Докладчик читает проверенные ими отчеты. Председатель благодарит их. Раздаются рассеянные аплодисменты, и их назначают на эту должность и на следующий год. Работа должна быть сделана, и они счастливы выполнять, заслуживая самое минимальное признание. Проблемой таких людей может стать опасность, что их работу так и не заметят. Они будут продолжать выполнять рутинную работу, которая в конце концов перестанет соответствовать требованиям, поскольку за ними нет контроля со стороны руководства и они не совершенствуются профессионально.

Те, у кого низка потребность в структурной составляющей работы, но высока потребность в признании своих заслуг, могут делать все то, что приносит признание, но при этом игнорировать структурные и процедурные требования, даже, вероятно, требования организации. Мотивация таких работников должна состоять в жесткой обусловленности получения признания только в случае выполнения всех установленных в компании норм и правил, но если они выполнены, следует публично признавать их успехи. Им следует дать также понять, что высшее руководство проинформировано об их достижениях и их действия получили полное одобрение. В данном случае последовательность абсолютно необходима, признание всегда следует оказывать, когда задание ими выполнено хорошо, и следует отказывать им в признании, если оно выполнено с нарушениями. Тогда они быстро усвоят этот урок.