Фактор 12, фактор 5 (взаимоотношения)

Те, у кого имеются равновысокие потребности в факторах 12 и 5, ценят свою работу и длительные взаимоотношения с людьми. Для них интерес к работе может реализовываться через долгосрочные взаимоотношения.

Если человек одарен подобным сочетанием потребностей, мы в сущности имеем дело с самозапускающимся механизмом мотивации. Мы должны стараться сохранить в неприкосновенности установившиеся длительные взаимоотношения, даже способствовать их укреплению. Единственная проблема возникает, если они создают препятствие необходимым переменам. Таким образом, если их интересы, равно как интересы организации изменяются, то для поддержания мотивации следует приложить усилия к тому, чтобы вновь построить совпадение интересов. Может быть, необходимо найти разумный баланс между поддержанием взаимоотношений и их изменением. Нам придется делать упор на оба эти варианта. Если работа достаточно интересна, работники с данной мотивацией присоединятся к нам в попытке переменить взаимоотношения и желательно добиться, чтобы они сделали это сами.

Работники с высокой потребностью в факторе 12 и низкой — в факторе 5 в большей степени сосредоточены на работе. В ней заключен весь их интерес. Люди представляют для них лишь фон. Ни о каких длительных взаимоотношениях речи идти не может. Фактор 12, фактор 6 (признание)

Человек, имеющий высокие потребности в факторах 12 и 6, стремится выполнять интересную и полезную работу и завоевывать с ее помощью признание окружающих.

Люди с высокой потребностью в факторе 12 и низкой потребностью в факторе 6 желают иметь интересную работу только ради нее самой, нисколько не заботясь о том, что думают другие. В случае крайнего проявления подобного характера человек с готовностью похоронит себя в какой-нибудь пустыне в Омане, спасая от вымирания какой-нибудь редкий вид пустынных копытных, и будет довольствоваться совсем скромной заработной платой; их деятельность остается непризнанной и даже незамеченной. Часто такие люди поглощены своим делом настолько, что не имеют ни малейшей потребности рассказать о нем другим. Если они захотят представить результаты своих исследований, то их сообщение будет изобиловать специальными терминами и жаргонными выражениями, принятыми в этой области и абсолютно не доступными для неспециалистов. Они могут просто не понимать, почему им следует выражаться понятнее, а если все же поймут, столкнуться с большими трудностями при подготовке сообщения. Их увлеченность делом означает, что они будут стремиться углубляться в него независимо от требований организации-работодателя. Если у организации не имеется конкретных потребностей, это их только устроит. Правда, таких организаций вряд ли много, поэтому мотивация должна заключаться в четком формулировании требований, которые организация предъявляет к ним и к их работе.

Те, для которых характерны высокие потребности в факторах 12 и 7, будут стремиться к достижению интересных целей и выполнению интересных заданий. Если задание или цель не вызывают его интереса, человек не будет стремиться к такой цели. С позиций мотивации абсолютно необходимое условие состоит в том, чтобы все то, что должны выполнить подобные люди, было бы интересным с их точки зрения. В противном случае они не смогут заставить себя предпринять усилия для того, чтобы сделать даже самые простые вещи. Можно не сомневаться, что если ничто не достойно его внимания, стремящийся к достижениям человек будет сидеть сложа руки. Он будет находиться в подавленном состоянии, но не сможет заставить себя действовать. Обычно они находят что-нибудь интересное, чтобы занять себя, но это не обязательно будет совпадать с тем, что полезно для организации, т.е. это может быть какое-нибудь занятие вне работы. Если же им удалось найти что-то интересное, они постараются привести это в измеримую форму. Частично мотивация призвана помочь им в этом, даже если потребуется сделать это за них. Тогда они будут удовлетворены, зная, для чего работают, и четко понимая, когда добиваются успеха.

Люди, имеющие высокую потребность в факторе 12 и низкую потребность в факторе 7, просто посвятят себя тому, что им интересно, но не будут стремиться к каким-либо свершениям на этом поприще. В крайнем случае они погружаются в свои интересы, игнорируя внешний мир. Если мы упустим момент, то организация не получит никакой пользы от их присутствия. Если средоточие их интересов не имеет рыночной ценности, они вскоре столкнутся с неприятностями. Если же их интересы имеют рыночную ценность и при условии, что их клиенты (или предоставившая им место организация) обладают достаточной толерантностью, они смогут стать примером для подражания.

Таких работников трудно мотивировать, не в том смысле, что их трудно заставить направить свои усилия на достижение целей, а в том, чтобы сделать их цели полезными для организации. Если они обладают ценным опытом, мы можем смириться с их разбросанностью и проводить с ними столько времени, сколько требуется для успешной мотивации. Если же их вклад представляется организации не столь уж ценным, мы скорее всего станем апеллировать к ним в расчете, что они сумеют сосредоточиться хотя бы в той степени, в какой требуется для организации. Именно на них специалист по мотивации тратит больше всего своего рабочего времени.