Фактор 3 (потребностьвструктурировании) Перемены, осуществляемые по решению руководства организации

Руководители, стремящиеся внедрить в своей организации изменения, вероятнее всего, столкнутся с сопротивлением сотрудников, если только они заранее не подготовили почву для перемен.

Шансы руководителя на успех внедрения перемен повышаются, если у него за плечами опыт. Тогда сотрудники в своих сомнениях по поводу перемен могут склониться на его сторону. Шансы на успех перемен еще более увеличатся, если руководитель даст себе труд разъяснить своим сотрудникам причины введения изменений и последствия неучастия в обучении новым методом. Если его разъяснения убедительны и предлагаемые перемены обоснованны, персонал по крайней мере увидит логику и смысл в изучениях, и тогда будет устранена одна из причин сопротивления переменам.

В этом случае работники станут беспокоиться только о своем месте в новых условиях работы. Каждый захочет знать, выиграет ли он в конечном счете от перемен или проиграет. Те, кому перемены сулят чистую выгоду, будут проявлять наибольший энтузиазм, хотя, конечно, и они могут критически замечать, что их выгоды могли бы быть более явными. Те же, кому грозят потери, будут спрашивать себя, насколько они заслуживают такого отношения. Если им покажется, что это заслуженно, они начнут бороться за свое место, но основным для них будет сохранить свое достоинство и получить заслуженную компенсацию. Например, частично в своих потерях они могут справедливо обвинить руководство.

В целом руководитель может успешно проводить в жизнь перемены при условии, что даст себе труд подробно разъяснить персоналу их причины и обосновать свои предложения, а также примет во внимание соображения тех сотрудников, которых сильнее всего коснутся предлагаемые перемены. Если не предпринять этих шагов, то для преодоления нежелания сотрудников действовать в условиях перемен руководителю придется полагаться лишь на силу принуждения. Изменения, обусловленные внешними событиями

Если рассматривать экстремальные варианты, люди с высокой потребностью в структурировании и регламенте работы будут счастливы погрузиться в рутину повторяющихся операций и полной предсказуемости. Перемены воспринимаются ими как нечто угрожающее, они будут сопротивляться им невзирая на требования начальства работать по-другому. Если противостоять введению перемен невозможно, они впадут в состояние глубокого стресса. Подобные люди перед лицом неизбежных перемен могут прийти к выводу, что старые методы не согласуются с новыми условиями и более не могут применяться. В результате они могут испытать возрождение жизненных сил и поддерживать свою вновь обретенную гибкость, но немедленно вернутся к старым методам, как только угроза перемен отступит. Таков, например, опыт войны. Некоторые люди, чувствующие себя свободно и комфортно в своей структурной нише, внезапно открывают в себе новые источники энергии и инициативы и действуют так, как в нормальное время для них совсем нехарактерно. Другие же неспособны справиться с новшествами и становятся жертвами стресса.

Таким образом, неприятный, но полезный урок из сказанного состоит в том, что индивидуумы с высокой потребностью в структурировании прежде, чем смириться с переменами, могут испытывать серьезные «ломки». Задача руководителя — организовать внедрение перемен таким образом, чтобы избежать их разрушительного действия.

Люди, обладающие потребностью в социальных контактах, в период перемен, скорее всего, будут искать в общении комфорт и покой. Они не склонны сопротивляться переменам, если только перемены негативно не скажутся на их возможностях социализации. Их реакция на угрозу перемен будет значительно мягче, если есть возможность обсудить с коллегами все события. Это желание поделиться мыслями с другими проистекает из их склонности посредством контактов как-то ослабить то, что воспринимается ими как угроза. Широко известны проводившиеся серии изучения поведения под названием «несчастье любит компанию», которые показали, что люди, ощущающие над собой какую-то угрозу, предпочитают находиться в обществе людей, а не переживать в одиночку. Эти результаты применимы к более широкой категории людей, а не только к тем, кто испытывает особенную потребность в общении, как индивидуумы с высоким значением фактора 4.

Поэтому руководитель, старающийся провести изменения в рабочей среде или в деятельности персонала с высокой потребностью в факторе 4, обязан отводить много времени всевозможным собраниям, летучкам, включая неформальные (кулуарные) обсуждения. Сам процесс сбора персонала для проведения подобных мероприятий успокаивает и ободряет сотрудников с высокой потребностью в факторе 4, даже если качество информации на этих встречах не слишком высоко. Фактор 5 (потребность в длительных взаимоотношениях)

Потребность в длительных прочных взаимоотношениям может иметь два исхода.

Следует обучить сотрудников основам построения команд, используя как структурную основу обучения новые служебные роли, а также навыкам межличностного общения, чтобы помочь им стать более открытыми для контактов.