Правильно выбранный момент для переговоров

Если вам посчастливилось пройти через цикл продажи, минуя любые «стопоры», может случиться так, что вы успешно решили вопросы Следствий, а теперь вам необходимо уладить несколько последних проблем, прежде чем будет принято окончательное решение.

До начала любых переговоров сначала следует задать себе вопрос: «Есть ли у меня право менять условия?» Рискованно вести переговоры, если вы не обладаете полномочиями что-то изменять, например, сроки поставок, условия сервисного обслуживания или контракта, создавая у клиента впечатление, что это в вашей компетенции. При таких условиях вы не можете вести переговоры

Все ведут переговоры

Люди обычно представляют переговоры как процесс, который происходит только официально и за столом переговоров. В итоге они рассматривают переговоры как очень необычную и очень агрессивную деятельность. Такой узкий взгляд на переговоры опасен. Он ведет к тому, что человек, не имеющий большого опыта в проведении официальных переговоров, чувствует себя неуверенным и плохо подготовленным. «Я не специалист по переговорам.

заявляет он обычно, - поэтому я ничего не знаю о том, как их вести».

Если вы представляете себе процесс переговоров под таким углом, вы упускаете жизненно важный момент. Переговоры ведут все, и уровень способностей к проведению переговоров у большинства людей гораздо больше, чем они думают. В повседневной жизни вам приходится вести десятки переговоров. Вы договариваетесь о первоочередных задачах на работе и дома, о бюджетах, целях и об использовании времени. Когда средств недостаточно и мнения в отношении их использования расходятся, вам, скорее всего, приходится вступать в переговоры. Поэтому не думайте о себе как о человеке, ничего не знающем о переговорах или совершенно неопытном.

Определение переговоров

Переговоры, как мы видели, это больше, чем просто официальный переговорный процесс. Это составная часть нашей повседневной жизни. Некоторые авторы дают очень широкое определение переговоров: «любой целенаправленный разговор».

Но такое понятие слишком широкое. Правильнее будет определить переговоры как попытку двух или более сторон достичь соглашения, сопровождающуюся тремя следующими условиями: И та, и другая сторона может менять условия

В этом заключается различие между переговорами и продажей. Если вы не можете менять условия, вы должны продавать, а не вести переговоры. Ресурсы малочисленны

Когда что-то имеется в достатке, мы обычно не считаем нужным вести по этому поводу переговоры На совещании, когда кофе хватает всем, мы не договариваемся, кто возьмет чашку Однако если на совещании присутствуют восемь человек, а имеется всего пять чашек кофе, это может стать предметом для переговоров Мы ведем переговоры о деньгах и времени, так как их очень мало. Соглашение и конфликт существуют одновременно

Все переговоры можно представить как два частично совпадающих круга. В одном круге находится то, что вы хотите, а в другом -что хочет ваш клиент (рис. 7.2).

В совпадающем сегменте - потребности, общие для вас обоих. Например, клиент хочет решить определенные проблемы. Вы также хотите решить эти проблемы, продав свой продукт или услуги. Некоторые требования клиента могут не входить в ваш круг. Возможно, например, что клиент желает получить самую низкую цену, но это не входит в ваши интересы. Или вы хотите что-то, чего клиент не желает предоставлять, например, получить заказ, который клиент отдает вашим конкурентам.

Если ваш круг вообще не совпадает с кругом клиента, переговоры бесполезны. Когда такое происходит, это означает, что ваш клиент не хочет того, что вы можете предложить. При отсутствии общей базы ни одна из сторон не может что-то предложить другой, поэтому нет основы для переговоров.

Рис. 7.2. Частично совпадающие круги торговых переговоров

Диаграмма с двумя кругами четко демонстрирует одну из самых важных характеристик переговоров. В любых переговорах потенциальное соглашение (средняя часть) существует бок о бок с потенциальным конфликтом (несовпадающие сегменты). Один момент, осложняющий ведение переговоров, - это то, что вам приходится иметь дело с категориями согласия и противоречия на одной и той же встрече. Переговоры одновременно содержат в себе и надежды, и разочарования.

Изучение деятельности специалистов в ведении переговоров

Несколько лет назад, с помощью Билла Аллена, я изучил рабо- ту51 эксперта в ведении переговоров в ходе 107 переговорных сессий. При сравнении поведения этих людей с результатами параллельного исследования поведения специалистов средней квалификации мы установили, что поведение обеих групп на переговорах имело существенные различия.

К группе экспертов по ведению переговоров мы относили человека, который: считается хорошим экспертом не только в своей собственной компании, но признается таковым и другой стороной в переговорах, имеет документально подтвержденные устойчивые показатели успешного проведения переговоров в сложных сделках, не имеет на своем счету большого количества проблем с внедрением - его клиент оставался чрезвычайно доволен тем, как соглашение, достигнутое путем переговоров, претворялось в жизнь

Краткосрочность по сравнению с долгосрочностью

Многие книги о ведении переговоров, которые можно увидеть на книжных стендах в аэропортах, берут за основу методы достижения краткосрочной победы над человеком, которого вы никогда больше не увидите Эти книги обычно содержат ловкие трюки и хитрости для оказания нажима на другую сторону.

тановить действенные долгосрочные деловые отношения, любые трюки, наоборот, производят негативный эффект и этим опасны.

Приемы и стратегии, которые мы изучили, нужны для создания прочной основы для будущей сделки. Не стоит и говорить, что эксперты в области ведения переговоров были отобраны не просто благодаря их мастерству в этом деле, но и потому, что заключенные ими сделки были успешно претворены в жизнь и тем самым способствовали установлению эффективных долгосрочных отношений с клиентом.

Пгавная задача наших исследований состояла в том, чтобы определить профиль поведения успешных переговорщиков. Мы не изучали стратегии специально. Однако наш контакт с экспертами в ведении переговоров предоставил нам возможность беседовать с ними о стратегических вопросах. На основании наших бесед и наблюдений за экспертами в ходе реальных переговоров мы смогли сделать некоторые выводы об общих факторах их подхода к стратегии переговоров.

Мы обнаружили пять направлений, в рамках которых успешные в ведении переговоров люди осуществляют стратегию иначе, нам кажется, чем их менее успешные коллеги. Это: особое внимание к самым мощным рычагам, установление и сужение рамок границ торга, подготовка и использование вопросов, разграничение понимания и соглашения, скрупулезная проверка случаев недопонимания.

Рассмотрим эти направления по очереди и посмотрим, как все, что нам удалось наблюдать в каждой области, может помочь вам осуществить эффективную стратегию переговоров.

Особое внимание - к самым мощным рычагам

Когда встречаются менее опытные в ведении переговоров люди, то, чтобы разработать стратегию, снижение цены обычно становится самым дискутируемым элементом. Неопытные работники думают, как правило, об уступках в основном или исключительно категориями цены. Я присутствовал на десятках совещаний, наблюдая, как группы продавцов планируют свою переговорную стратегию в отношении ключевых клиентов. С удручающей частотой

вопрос цены возникает, доминирует и, наконец, поглощает все другие проблемы Одно такое совещание, я помню, было открыто следующими словами руководителя группы «Джентльмены, на повестке дня три вопроса. Первый - цена, второй - цена и третий - цена Потом, если останется время, мы обсудим некоторые ценовые вопросы». Иногда на таких стратегических совещаниях о клиентах даже не упоминают. Вся энергия направлена на то, каким образом убедить своих собственных старших менеджеров по продажам дать разрешение на предоставление больших скидок. Менее опытные в ведении переговоров люди ведут себя так, как будто цена - единственная уступка, которая может оказать влияние на клиента

Другое дело, когда стратегию уступок обсуждают очень опытные в ведении переговоров специалисты Несмотря на то, что цена иногда бывает центральной темой стратегической дискуссии, более вероятно, что опытные специалисты вместо этого сосредоточивают свое внимание на других областях потенциальных уступок

Первый вопрос, который опытные работники задают себе, когда думают о предоставлении скидок: «Насколько важна эта скидка для данного клиента?» Это настолько очевидный вопрос, что можно предположить, будто каждый человек, ведущий переговоры, задает его себе, когда размышляет о стратегии уступок Увы, это не так. Большинство не спрашивают себя, какие уступки из всех возможных, которые они могут предложить, окажут самое большое воздействие на определенного покупателя Я почти уверен, что причина, почему большинство людей не задают себе такой вопрос, состоит в том. что они не смогли бы на него ответить. А причина, по которой у них нет ответа, заключается в том, что они недостаточно хорошо поработали над выяснением критериев принятия решения на стадии Оценки Различных Вариантов

Чем лучше вы понимаете критерии принятия решений покупателя, тем легче будет решить, какая уступка будет иметь максимальный эффект во время переговоров. Например, если вы установили, что более ранние сроки поставки являются главным критерием для клиента, а цена важна лишь постольку-поскольку, то уступка, предлагающая поставку на неделю раньше, может иметь большее воздействие, чем значительное снижение цены К сожалению, большую часть продавцов не научили выявлять критерии принятия решений

В результате они никогда не знают, что является для покупате

ля в принятии решения главным и что второстепенным; однако это незнание не объясняет полностью, почему они полагают, что цена - единственный важный критерий принятия решений.

Почему они действуют так, как будто эффект от снижения цены перевесит все остальные уступки? Этому есть несколько причин, например: Они не понимают, каким образом критерии принятия решения определяют степень воздействия уступок.

Когда вы поразмыслите над этим, становится очевидным, что если можно предоставить клиенту уступку в жизненно важной области, вы добьетесь гораздо большего результата, чем тогда, когда вы даете скидку такого же размера в области, считающейся несущественной.

Например, у вас есть потенциальный клиент, которого не особенно волнует цена, но у которого самым главным критерием принятия решения является хорошее обслуживание после заключения сделки. Такому клиенту может очень понравиться, если вы предложите продленный срок гарантии как уступку, поскольку ваше предложение касается той области, которая считается главной. Предложение продленного срока гарантии будет стоить гораздо меньше, чем, скажем, снижение цены на 5%, и будет иметь в данном случае гораздо более сильный эффект.

В противоположность этому у вас может быть другой клиент, который никогда даже не задумывался об обслуживании после продажи и которого совершенно не затронет предложение относительно продленного срока гарантии. Однако, как это ни очевидно, большинство людей не думают автоматически о том, что воздействие уступки зависит от важности критерия принятия решения.

В результате большинство продавцов полагают, что непосредственная скидка в цене на 5000 долларов будет иметь для клиента больший вес, чем уступки на сумму 4000 долларов в других областях, таких как гарантии, поставки или курсы обучения, обычно являющихся предметом переговоров. Но если, например, помощь в обучении имеет для клиента главное значение, то 1000 долларов на повышение квалификации психологически легко может перевесить снижение цены на 5000 долларов. Их вводят в заблуждение упоминания клиентов о цене.

Мы видели в шестой главе, что клиенты, как правило, чаще упоминают о цене на поздней стадии цикла продаж - на стадии Разрешения Сомнений. И, как мы также отмечали, мно

гие из этих упоминаний представляют собой лишь ширму для более глубоких опасений относительно Следствий. Менее опытные продавцы в большинстве случаев принимают разговоры о цене за чистую монету Они обычно возвращаются к себе в компанию и просят своих менеджеров по продажам разрешить им сделать скидку в цене, а не пытаются выяснить и решить вопросы Следствий

Особое внимание- к самым мощным рычагам

Пример максимального использования рычагов в переговорах был дан нам продавцом в отрасли автоматизированного проектирования. Он рассказал нам о своем конкуренте по имени Пол К., который боролся с ним за контракт Клиент представлял собой чрезвычайно престижную консалтинговую фирму по инженерно-техническим вопросам, офисы которой были расположены в красивом старом замке на окраине Бостона. Система Пола К была примерно на 8% дороже системы соперника, но, поскольку инженерно техническая фирма была очень хорошо известна, менеджер Пола считал, что клиент настолько важен, что его заказ оправдает, в случае необходимости, дополнительные скидки в цене в ходе переговоров Поэтому он сказал Полу «Получи этот заказ любой ценой Я разрешаю тебе снизить цену на 10 процентов, если будет нужно, чтобы наша цена была немного ниже, чему конкурента».

Пол был очень опытным продавцом, ему удалось выяснить главный критерий принятия решения, который, как он надеялся, сделает снижение цены ненужным. На стадии Оценки Различных Вариантов он обратил внимание, что клиент задавал много вопросов о том, можно ли установить оборудование без ущерба для здания «Мы спрашиваем об этом всех продавцов, - сказал ему клиент, - это прекрасное историческое здание, и мы не хотим, чтобы в нем пробивали отверстия для прокладки коммуникационного кабеля».

На заключительном, отборочном этапе клиент вел переговоры с Полом и его конкурентом Конкурент, тоже чрезвычайно заинтересованный в получении этого очень престижного заказа, сделал значительную скидку в цене, в результате чего машины Пола стали дороже приблизительно на 20%. Пол понимал, что, даже имея право сделать скид

ку в цене на 10%, он не сможет уравнять ее с ценой конкурента. Поэтому он выложил свою козырную карту. «Вы сказали, что важно установить оборудование, не нанося вреда зданию. - напомнил он клиенту. - Мы полагаем, что нашли способ сделать зто. Мы предлагаем нанять опытных рабочих, для прокладки кабеля таким образом, чтобы его не было видно. Установка будет производиться под наблюдением специалиста по историческим зданиям. Но, к сожалению, поскольку это дорогостоящая работа, я не могу предложить вам никаких дополнительных скидок в цене». «Прекрасно, - ответил клиент, - если вы готовы произвести установку так, как вы сказали, то это намного важнее для меня, чем снижение цены на сумму несколько тысяч долларов».

Пол получил заказ. Когда после завершения работы были подсчитаны все расходы на специальную установку, они составили сумму, равную всего 1,5 % от скидки в цене.

Он добился успеха, поскольку понял, что ценность уступок клиент определяет с точки зрения важности критериев принятия решения, а не денег. Его конкурент (рассказавший нам эту историю) проиграл, так как не понял этого простого принципа. Он сообщил нам об этом, чтобы проиллюстрировать непредсказуемость поведения клиентов. «Я предлагал скидку в десять раз большую стоимости их хитроумного способаустановки, - пожаловался он, - и, тем не менее, я не получил заказ. Не пойму, почему».

Специалисты, опытные в ведении переговоров, часто говорили нам, насколько важно понимать критерии принятия решений, чтобы установ ить, в каких областях уступки окажутся максимальными рычагами.

Помню, мы обучали менеджеров по работе с ключевыми клиентами в научно-медицинском секторе фирмы Kodak выяснять критерии принятия решений. Билл Ирвин, который в то время являлся представителем фирмы Kodak и был целиком погружен в переговоры с крупным клиентом, позвонил мне, чтобы сказать, насколько легче было вести переговоры после того, как продавцы прошли подготовку. «После тренинга, - сообщил он нам, - продавцы представляют мне гораздо более полезные отчеты. Вместо того чтобы все время слушать о цене, о цене и о цене, я получаю сведения о гораздо более широком спектре переговорных вопросов, важ

ных для клиента, - например, о технической поддержке или тренинге».

Установление и сужение границ торга

Некоторые наши ранние исследования в области переговоров показали, что менее опытные в ведении переговоров люди имеют тенденцию устанавливать фиксированные, четко выраженные цели, в то время как успешные переговорщики склонны устанавливать рамочные цели. Позвольте привести пример, чтобы показать, что это означает.

Предположим, ведутся переговоры, в которых предполагается в случае необходимости сделать скидку в цене, чтобы получить заказ. Менее опытный человек, ведущий переговоры, склонен при планировании переговорной стратегии думать о фиксированном значении скидки в цене и принять такое решение. «Я снижу цену на 5600 долларов» или «Я предложу скидку в 3 процента»

Цифры 5600 долларов и 3 процента в данном случае являются примерами четко выраженной цели.

В противоположность этому эксперты, как правило, мыслят рамочными категориями. В аналогичной ситуации успешный переговорщик скорее всего примет такое решение- «Я снижу цену примерно на 4000-5800 долларов» или lt; Я предложу скидку в цене от двух до трех с половиной процентов». В таком ракурсе кажется, что менее опытные люди точны, а более опытные действуют неопределенно. Неопытные работники, кажется, знают, чего они хотят, в то время как опытные специалисты, на первый взгляд, не обдумали тщательно свои цели.

Однако ничто не может быть дальше от истины, чем это утверждение. Успешные переговорщики мыслят рамочными категориями, пытаясь запастись максимумом гибкости во время переговоров По мере продвижения переговоров эксперты будут постепенно сужать рамки - до тех пор, пока не смогут четко договориться с клиентом.

Итак, менее опытные люди склонны одним скачком оказываться в определенной точке, в то время как более опытные специалисты хотя в конце и приходят к единственному значению скидки, но достигают его, сначала установив рамки, а затем постепенно сужая их.

Это одно из тех открытий, которое с первого взгляда непонятно как применять к своей собственной переговорной стратегии. Когда я вел курсы по программам торговых переговоров, мне приходи

лось видеть, что многие люди реагируют вежливым зевком на вывод о том, что опытные специалисты устанавливают рамки и затем постепенно сужают их.

Помнится, что во время перерыва на кофе при проведении одного такого курса я услышал, как один участник моего семинара сказал другому: «Он так долго говорил об установлении рамок только потому, что оставалось пятнадцать минут до перерыва и ему не хотелось начинать серьезную тему». «Да, - согласился другой, - в конце концов, всем известно, как устанавливать рамки». Хотелось бы, чтобы так было на самом деле. В действительности не многие продавцы знают, как устанавливать эффективные рамки, а еще меньше людей знают, как постепенно сужать их, приближаясь к моменту достижения договоренности. Давайте рассмотрим более подробно, как устанавливать и сужать рамки, на примере типичных переговоров о цене.

Шаг 1-й. Установить верхнюю и нижнюю границы

В начале большинства переговоров о цене обычно всем известно, что клиент надеется на какую-то скидку в цене и что без этого есть вероятность уступить заказ сопернику. Именно на этом этапе, как мы видели, неопытные или не обладающие мастерством ведения переговоров люди часто устанавливают произвольно намеченный фиксированный предел, скажем, 10-процентную скидку, и предлагают ее клиенту.

Почему нельзя предлагать фиксированную скидку? В основном потому, что на этой ранней стадии переговоров у вас еще нет достаточной информации, чтобы понять, будет ли скидка в 10% считаться большой или маленькой. Если, например, окажется, что клиент согласен на 5%, то, предложив 10%, вы зря воспользовались имеющимися у вас возможностями. Следовательно, до тех пор, пока вам не представится шанс более точно оценить ожидания клиента, вы должны сначала установить более широкие рамки.

Эти первые рамки предназначены для того, чтобы помочь установить верхнюю и нижнюю границы. Как мы увидим позднее, необходимо будет сузить их прежде, чем они смогут помочь непосредственно в переговорах. Верхний предел ваших первоначальных рамок, как демонстрирует рис. 7.3, - то, что вам хотелось бы больше всего. В этом случае вы, в идеале, не хотите давать никакой скидки вообще. Таким образом, можно поставить 0% на первоначальной верхней отметке своих рамок.

На нижнюю границу ваших рамок приходится самая большая скидка, которую вам, возможно, придется предложить. Предположим, если вам удастся убедить свое руководство причислить данного клиента к стратегически важным клиентам, вы сможете получить право предоставить скидку максимум в 20%. Тогда первоначальная нижняя граница ваших рамок будет составлять 20%, а верхняя - 0%.

Теперь вы обозначили свою территорию. Вы ведете переговоры о скидке, величина которой будет колебаться в пределах от 0% до 20%. Это очень простой пример, где ваша верхняя граница не предполагает снижения цены вообще, а нижняя - самое большее, что вам позволит дать ваше руководство. В реальной жизни установить границы иногда бывает намного труднее, в особенности на нижней границе рамок, где вы пытаетесь решить, какую максимальную ус-

Если вы завышаете предел другая сторона выходит из переговоров возникает кризис доверия - вас вынуждают идти

на большие уступки оказываетесь в рискованном положении по отношению

кконкурентам

РЕАЛЬНЫЕ ПРЕДЕЛЫ

Если вы занижаете предел вы напрасно тратите свои возможности возбуждаете аппетит к еще большим уступкам у вас отсутствуют возможности маневрировать на финальных стадиях конкурентных

Рис. 7.3. Использование диапазонов

1упку вы в состоянии предложить клиенту. Это интереснейшая и важная область переговорной стратегии, но она слишком конкретна, чтобы обсуждать ее в такой работе общего характера, как эта. Если вам захочется узнать больше об этой проблеме, прочтите книгу Ури и Фишера «Добиться согласия» (Uri, Fisher, Getting to Yes, Hutchinson, 1983). Вы увидите, что концепция BATNA (the Best Alternative lb Negotiated Agreement - Самая лучшая альтернатива заключенному соглашению) дает полезную рекомендацию относительно установления нижней границы переговорных рамок.

Шаг 2-й. Уточнить верхние границы

Первоначальные рамки обычно бывают слишком широкими, чтобы служить эффективным инструментом в переговорах. Верхняя граница ваших рамок, поскольку это то, что вам больше всего хотелось бы, почти наверняка является нереальной мечтой, как отсутствие скидки в вышеприведенном примере. Поэтому необходимо снизить верхнюю границу, решив, какой уровень будет самым лучшим в действительности. Важно стоять на реалистических позициях при уточнении своих верхних границ, так как если в переговорах с клиентом они будут слишком завышены, вы столкнетесь с такими рисками, как: Клиент может прекратить переговоры и принять решение не продолжать их, поскольку, по мнению клиента, ваша позиция нереалистична. Если сначала занять неправильную позицию в этом плане, вполне вероятно, что вы сделаете клиента более требовательным и заставите его занять агрессивную позицию. Существуют некоторые свидетельства того, что люди, которые вначале ведут переговоры о нереально завышенных цифрах в определенных ими рамках, завершают процесс большими уступками по сравнению с теми людьми, чьи первоначальные предложения менее экстремальны. Может произойти кризис доверия. Предположим, что вначале вы предлагаете скидку в 1%, зная, что, если клиент не пойдет на это, вы вполне готовы предложить, скажем, 8-процентную скидку. В связи с тем, что ваша первоначальная скидка в 1% явно не соответствовала серьезной переговорной позиции, клиент может задать вопрос, не является ли предложение о 8% просто еще одной уловкой в переговорах.

Помните, что предоставление скидок разжигает аппетит в отношении дальнейших уступок. Чем выше в своем диапазоне вы начнете, тем больше уступок вам придется сделать и тем больше уступок может ожидать от вас клиент.

Если ваша первоначальная граница слишком высока, вы можете оказаться в рискованном положении по отношению к конкурентам. Я, как мне помнится, присутствовал на переговорах, где ведущий переговоры начал сразу же с верхней границы отведенных ему рамок и предложил совсем небольшую начальную скидку Его стратегия заключалась в том, чтобы вернуться на следующий день с предложением большей скидки, которая, как он надеялся, произведет впечатление на клиента и приведет к соглашению «Сначала действуй жестко, - сказал он мне, - а потом можно всегда ослабить гайки». К сожалению, его нереалистичная позиция не понравилась клиенту и рассердила его Как только мы ушли со встречи, покупатель позвонил конкуренту Конкурент был готов дать более реалистичное предложение, и в результате встреча, намечавшаяся на следующий день, так и не состоялась. Сделка была упущена

Итак, ваш первый шаг в сужении рамок - установить реалистичный верхний предел. Он должен быть настолько высок, чтобы предоставить вам некоторую свободу действий в переговорах, но достаточно низок, чтобы не разрушить ожидания клиента При этом необходимо также учитывать свою конкурентоспособность В нашем примере первоначальные рамки колебались в пределах от 0% до 20%. Уточнение верхней границы означает, что необходимо начать не с 0%, а с более реальной точки отсчета Предположим, что вы не совсем уверены, что потребует клиент, но вам кажется, что клиент надеется по крайней мере на 8-процентную скидку, а может быть, и на большую. Если бы вы были лидером среди конкурентов, то в качестве своей верхней границы вы могли бы установить отправную точку, скажем, 6° о Сделав так, вы установили реалистичную отправную точку, но оставили за собой несколько процентов для свободы в переговорном процессе Однако если вы занимаете слабую конкурентную позицию, можно решить, что скидка даже в 8% недостаточна, и вам придется установить реалистичную верхнюю границу, скажем, 12%. Конечно, как мы неоднократно говорили ранее в данной главе, следует действовать очень осторожно и не прибегать к снижению цены взамен эффективной продажи, и, как мы видели в последнем разделе, не следует делать уступки в цене, если вы можете более действенно воспользоваться переговорными рычагами в других областях.

Шаг 3-й. Уточнить нижние границы

Затем обратите внимание на другой конец шкалы- максимум.

который вы готовы уступить. Эту границу также необходимо уточнить. Если нижняя граница слишком низка, вы рискуете: Напрасно потратить свои возможности. Если клиент не ожидает 20-процентной скидки, вы должны вычеркнуть ее из своих мыслей. Чем больше вы позволяете себе думать о скидке в 20% как о приемлемом варианте, тем с большей вероятностью вам придется предложить большие скидки, чем необходимо.

Итак, независимо от того, имеете ли вы право предлагать 20- процентную скидку или нет, ваши рамки никогда не должны превышать потенциальных ожиданий клиента. В нашем примере, если предположить, что потенциальные ожидания клиента составляли 15%, то именно эта цифра, а не 20%, должна значиться как нижний предел ваших рамок. Если нижняя граница слишком занижена, вы можете возбудить аппетит в отношении дальнейших уступок.

В нашем примере вы считаете, что клиент ожидает скидку в 10%. Нижний предел ваших рамок составляет 20%, поэтому вы обладаете большой свободой действий. Если клиент просит вас снизить цену на 10%, вы, вероятно, дадите согласие, поскольку это хорошо вписывается в первоначально установленные вами рамки. К сожалению, если вы согласитесь слишком быстро, покупатель сделает вывод, что он мог бы просить у вас большей скидки. Клиент может начать настаивать на дополнительном снижении цены или будет требовать уступки в других областях: сроки поставок, дополнительные выплаты или обслуживание после совершения продажи. Если нижняя граница слишком низка, отсутствуют возможности маневрировать. Ведя переговоры на нижней границе своих рамок, вы оставили себе очень мало свободы действий в случае переговоров на конкурентной основе. Если ваш конкурент неожиданно снижает цену еще больше, вы не сможете отреагировать на это соответствующим образом, поскольку уже находитесь на нижней границе ваших рамок или около них. />Начнете с нижней границы рамок - и идти будет некуда

Джулиан Г. вел переговоры с банком относительно консультационного проекта. Банк выбрал трех потенциальных консультантов из двадцати в первоначальном списке. Фирма Джулиана была одной из трех. Все три финалиста были

хорошо подготовлены к внедрению работы, поэтому, раз рабатывая переговорную стратегию, Джулиан и его менеджер решили, что ключевым вопросом будет цена, а не дру- гие факторы, как, например, профессиональная квалификация или опыт. Услуги одной из конкурирующих фирм были очень дорогостоящими, и Джулиана она не беспокоила. Но у другого конкурента цена была почти такой же. «Мы должны взять инициативу на себя, - предложил Джулиан своему менеджеру. - Мы знаем, что можем предложить 10-процентную скидку в цене. Давайте придем первыми и преложим скидку, чтобы стать главным конкурентом» Менеджер Джулиана согласился

На следующий день Джулиан пошел в банк и предложил скидку в 10% Как он и ожидал, в банке этому очень обрадовались. Однако он не предполагал, что банковские представители немедленно начнут требовать от него дальнейших уступок в других областях- в частности, они хотели, чтобы работа была выполнена на месте, что добавляло еще 4% к затратам Джулиана. «Извините, - сказал Джулиан, - я уже предложил вам все, что мог, я не в состоянии добавить еще 4 процента к своим расходам». Все же он не стал очень беспокоиться, так как инициатива была в его руках и его цена в целом была ниже цены конкурента Ему было особенно приятно услышать во время встречи, что его ближайший конкурент только что предложил скидку в 5%, что означало, что его собственное предложение 10-процен- тной скидки выглядело гораздо привлекательнее.

На следующей неделе банк исключил из списка самого дорогого конкурента, оставив только Джулиана и его соперника, у которого цена теперь была примерно на 5% выше, чем у Джулиана. Однажды утром Джулиану позвонили из банка. «Мы собираемся принять решение сегодня, - сообщили ему. - Нам хотелось бы знать, сможете ли вы включить дополнительные расходы на выполнение работ на месте в свою цену». Джулиан со своим менеджером потратили все утро, занимаясь пересмотром своих цифр «Мы не можем взять на себя дополнительные расходы, - пришел к выводу менеджер Джулиана, - мы и так на пределе». «Но нам нужно что-то делать, - сказал Джулиан, - так как я чувствую, что наш конкурент может предложить еще одну скидку». В конце концов менеджер разрешил Джулиану

включить половину добавочных расходов на осуществление работ на месте, что соответствовало снижению цены еще на 2%. Джулиан был в восторге. Он позвонил в банк и сообщил о своем предложении, а затем стал ждать решения, в полной уверенности в получении заказа.

В конце дня раздался долгожданный телефонный звонок из банка. «Извините, - сказали ему, - контракт получил ваш конкурент, который готов включить все дополнительные расходы на выполнение работ на месте». Джулиан был неприятно поражен. «Они снизили свою цену всего на 9 процентов, - сказал он своему менеджеру, - а мы - на 12 процентов. Не могу понять, как им удалось заполучить контракт». Ошибка Джулиана заключалась в том, что он начал переговоры слишком близко к нижней границе своих рамок.

Его стратегия позволила ему стать лидером среди конкурентов на раннем этапе переговоров, но непосредственно перед принятием решения, когда уступки действительно играют важную роль, он потерял возможность маневрировать на переговорах.

Шаг 4-й. Ведение переговоров в суженных рамках

После уточнения верхней и нижней границ первоначальных рамок вы добились образования реалистически суженного диапазона, который можно использовать д ля реальных переговоров. Итак, возьмем наш пример. Предположим, что у вас сильная конкурентная позиция, а клиент не надеется на скидку более 15%. Ваш диапазон, возможно, сузится с первоначальных границ 0%- 20% до более реалистичных переговорных рамок, в пределах от 6% до 15%. Для ведения переговоров в пределах реалистичных рамок существует три полезных правила. Начинайте с верхней границы своих рамок или вблизи нее. Если в процессе планирования вы сузили свои рамки реалистично, то клиенту не придется удивляться или его ожиданиям не будет нанесен ущерб, если вы начнете с верхнего уровня своих рамок. Возьмем наш пример с первоначальными рамками 0% - 20%, которые были сужены до реалистичных переговорных рамок 6% - 15%. Если вы начали с первоначального верхнего уровня своих первичных рамок и не предложили скидки вообще, вы почти наверняка не оправдаете ожидания клиента и произведете отрицательное впе

чатление. Но если вы установили реалистичную верхнюю границу в 6%, это, вполне возможно, станет вашей лучшей стартовой позицией. Делайте скидки с небольшим шагом.

Не перескакивайте сразу с 6-процентной скидки до скидки, скажем, в 12% или 13%, если запланировано, что ваш нижний предел будет составлять 15% Помните, что представители клиента на переговорах пытаются выяснить, какую скидку вы готовы предложить на самом деле Если вы вначале делаете большую уступку, они, по всей вероятности, могут предположить, что у вас имеется еще большой запас Переход от скидки в 6% сразу же к величине скидки в 12° о может непроизвольно сигнализировать, что вы намерены уступить больше 15%, и может стать причиной того, что клиент будет добиваться от вас больше того, что вы в состоянии предло-

С другой стороны, если ваши первоначальные скидки сравнительно невелики, скажем, предложением увеличить размер скидки с 6% до 8°о или 9% вы сигнализируете, что большие дополнительные скидки едва ли возможны Конечно, необходимо также помнить, что нельзя предлагать слишком маленькие скидки.

Однажды я был свидетелем провала переговоров о контракте на сумму в несколько миллионов долларов, так как продавец, у которого попросили скидку примерно на 85000 долларов, вывел из себя клиента, вернувшись с предложением скидки менее 3000 долларов Подайте сигнал о приближении к нижнему пределу, делая все меньшие и меньшие скидки

Менее опытные люди обычно делают скидки до тех пор, пока не достигают нижней границы рамок, а затем прекращают предлагать скидки. А опытные специалисты, ведущие переговоры, не просто прекращают делать уступки Они подают знак другой стороне в отношении того, что приближаются к имеющимся у них лимитам, предлагая скидки все более неохотно и все с меньшим и меньшим шагом Они могут к тому же делать уступки на взаимной основе, например, говоря «Если мы предоставим вам более длительные сроки технического обслуживания и ремонта, вы должны дать нам гарантии, что только подготовленные и имеющие свидетельства операторы будут работать на нашем оборудовании» Итак, если вы чувствуете, что вам почти нечего больше усту пить, сделайте так, чтобы ваши последние скидки были небольшими, и предлагайте их только под давлением.

Способность устанавливать и использовать границы торга, которую я здесь кратко описал, представляет собой важную часть эффективной стратегии переговоров. О том, как устанавливать рамки, написаны целые книги. Эти книги в основном, особенно основывающиеся на математическом анализе теории принятия решений, сложны для понимания. Даже после трехлетнего изучения статистики в аспирантуре я так и не могу понять некоторые из них К сожалению, этот математический перегиб опорочил репутацию метода установления рамок. Жаль. Многие специалисты-практики при ведении переговоров боятся и думать о рамках, так как опасаются, что не смогут понять, как ими пользоваться. Как и во всем остальном, обычно это достаточно легко, если вы начинаете просто. Придерживайтесь четырех шагов, о которых мы здесь говорили: установите верхнюю и нижнюю границы: уточните верхнюю границу с точки зрения ожиданий клиента и конкурентной позиции: уточните нижнюю границу таким же образом, чтобы установить реалистичные рамки: ведите переговоры, начиная с верхней границы реалистичных рамок и делая уступки с постепенным небольшим наращиванием, пока не достигнете соглашения.

Если вы будете следовать этим простым правилам, вы обнаружите, что можете пользоваться базовой рамочной концепцией для усиления эффективности своей переговорной стратегии, не вдаваясь в сложности моделей теории принятия решений.

Подготовка и использование вопросов

Следующая область компетенции, которую мы выявили в ходе наблюдения эффективных переговоров, касалась способа использования вопросов. В любой форме убеждения вопросы играют центральную роль для достижения успеха. ГЬраздо эффективнее убеждают людей вопросы, а не утверждения. В продаже, как бы хорошо вы ни описывали свой продукт, именно заданные вопросы будут иметь самое большое влияние на результат операции. Поскольку переговоры - это форма убеждения, есть основания полагать, что вопросы так же важны для успеха в переговорах, как и в продаже. Наше исследование подтверждает это. Успешные переговорщики

задают много вопросов Люди, не задающие вопросы, вряд ли могут добиться успеха в переговорах.

Каждый, кто может продавать успешно, приступает к переговорам с уже приобретенными полезными навыками в отношении использования вопросов. И хотя существуют некоторые различия в акцентах, имеются четко выраженные параллели между тем, как вопросы действуют в продаже, и тем, как они могут помочь вам в переговорах Например:

Вопросы вскрывают потребности

В продаже первоочередной функцией вопросов является выявление и развитие потребностей клиента Подобную функцию вопросы выполняют и в переговорах. Часто клиенты выставляют требования, которые невозможно выполнить. Например, клиент может потребовать от вас немедленной поставки, когда вы не в состоянии сделать это в течение нескольких недель или месяцев Единственный путь преодолеть тупиковую ситуацию - задать вопросы для выяснения потребностей, лежащих в основе занимаемой клиентом позиции. С помощью вопросов вы можете обнаружить, что главная причина, по которой клиент хочет, чтобы поставки были осуществлены безотлагательно, -успеть совершить платежи в данном бюджетном году, а не в следующем. Если вам удастся найти пути поэтапной выплаты платежей, вы, вероятно, сможете снять проблему срочности поставок.

Твердые позиции на переговорах часто ведут к сокрушительной тупиковой или безвыходной ситуации, когда ни одна из сторон не испытывает удовлетворения и все более не желает предпринимать какие-либо меры. Продавцы редко добиваются успеха, если переговоры заходят в тупик. Использование вопросов в целях преодоления такого рода тупика - одна из старейших и наиболее полезных переговорных стратегий.

Чтобы понять, как она действует, важно четко знать разницу между позицией и потребностью. Когда кто-то занимает позицию в переговорах, он становится наузкую точку зрения, основывающуюся только на единственно возможном решении главной проблемы Потребность обычно имеет несколько потенциальных решений, в то время как позиция - единственное решение, которое предпочитает участник переговоров.

Более глубокий взгляд на позицию и обнаружение потребности, лежащей в ее основе, часто может помочь разработать приемлемое альтернативное решение.

Это различие легче понять с помощью конкретного примера. В данном случае два участника переговоров занимают позиции, которые легко могут привести к провалу:

Покупатель: (определяя позицию) Нам необходимо иметь ваших техников под рукой круглосуточно в течение всего периода установки оборудования.

Продавец: (определяя ответную позицию) Сожалею, но моя компания не обеспечивает постоянное техническое обслуживание в ходе установки оборудования в таком объеме на месте.

Что будет дальше? Если только одна из сторон не сдаст позицию, прогресс маловероятен. В лучшем случае обе стороны могут договориться о пути по направлению к шаткому компромиссу, который не удовлетворит ни того, ни другого. Каким образом можно предотвратить такую ситуацию в переговорах? Если клиент встал на твердую позицию, вы иногда можете поколебать ее, воспользовавшись вопросами для выяснения главных проблем. Например:

Покупатель, (определяя позицию) Нам необходимо иметь ваших техников под рукой круглосуточно в течение всего периода установки оборудования.

Продавец: Можно задать вам вопрос: почему вам нужны техники, постоянно находящиеся на рабочем месте? Покупатель: Нам необходим такой уровень обслуживания. Продавец: Да, но не можете ли вы объяснить - почему? Покупатель: Потому что с помощью этой системы мы будем выполнять важную работу, и весь наш бизнес пострадает, если система подведет.

Продавец. Понадобится ли вам система для вашей важной работы ночью или только в дневное время?

Покупатель: На данный момент, пока мы делаем пробы, основная работа будет выполняться только в дневные часы. Но затем мы собираемся использовать систему круглосуточно для другой работы.

Продавец: Но вам хотелось бы иметь интенсивное техническое обеспечение в связи с этой важной дневной работой? Покупатель: Да.

Продавец: Допустим, что машина сломалась, сколько времени вы можете обходиться без нее, так чтобы не понести серьезные потери в бизнесе?

Покупатель- Т)ри часа - самое большее, что мы можем себе позволить. Более длительный перерыв вызовет действительно серьезные проблемы; поэтому мы хотим, чтобы ваши техники находились у нас постоянно.

Продавец Конечно, техники, постоянно находящиеся на рабочем месте, смогут помочь вам устранить мелкие неполадки в системе. Но, по-видимому, ваша настоящая проблема заключается в том, чтобы подстраховать себя от неполадок в системе, устранение которых займет более трех часов Даже постоянно дежурящие техники не в состоянии гарантировать отсутствие проблем, неизбежных при наладке новой системы.

Покупатель Но именно такая гарантия мне и нужна, максимум три часа простоя в дневное время Продавец: Возможно, есть другой путь решения вашей проблемы В случае мелких неполадок наш обслуживающий персонал может гарантировать вам ремонт в течение часа в дневное время. Если же произойдет что-то серьезное, мы сможем предоставить вам свою собственную демонстрационную систему в качестве временной замены Для этого понадобится всего двадцать минут.

Вопросы высвечивают проблемы

Как в продаже, так и в переговорах задаваемые вопросы представляют собой действенный способ выявления и развития проблем В продаже ваша задача - выявить проблему, которую может решить ваш продукт, сделать эту проблему более значительной и, следовательно, имеющей большее основание для ее разрешения. Задача в переговорах обычно немного иная Часто в переговорах вы хотите показать, что позиция, занимаемая клиентом, сопряжена с проблемами или недостатками ГЬраздо эффективнее вскрыть трудности с помощью Проблемных и Извлекающих Вопросов, нежели прямолинейно выразить свое несогласие с позицией клиента.

Задавать вопросы о проблемах и их следствиях - особенно важное средство, направленное на вскрытие изъянов и недостатков в предложениях клиента Это ослабляет уверенность клиентов в своих позициях и заставляет их более благосклонно относиться к любым вариантам решения, которые вы можете предложить.

Вопросы обнаруживают стратегическую информацию

Как в продаже, так и в переговорах ценно иметь как можно больше информации о том, что думает клиент. В переговорах эта ин

формация особенно важна. Чем больше известны карты в руках клиента, тем легче определить рациональную стратегию для своей собственной игры. Переговоры, как мы сказали ранее, включают в себя способность делать уступки: менять условия соглашения. Если у вас отсутствует точная картина позиций клиента и проблем, лежащих в их основе, трудно определить, какие уступки следует сделать, чтобы получить контракт. Чем качественней полученная вами информация, тем лучше будет ваша стратегия.

Вопросы контролируют дискуссию

Человек, задающий вопросы в продаже, контролирует дискуссию. То же самое относится и к переговорам. Однако если обе стороны обычно согласны, что продавец должен задавать больше вопросов во время встречи с целью продажи, это часто отвергается в переговорах. В переговорах клиент обычно хочет сохранять контроль и может попытаться сделать это, задавая много вопросов.

Многие продавцы удивляются этому изменению в поведении клиента, смиренно отвечая на каждый из вопросов клиента. В результате они покидают переговоры, предоставив клиенту большое количество информации и взамен выяснив лишь очень немногое для себя. Короче говоря, они теряют контроль над дискуссией.

Успешные переговорщики не позволяют другой стороне использовать вопросы для контроля переговоров. Когда за столом переговоров встречаются эксперты, они даже договариваются, кто будет задавать вопросы. Как правило, можно услышать, что успешный переговорщик говорит: «Я ответил на один из ваших вопросов, теперь ваша очередь ответить на мой», - сохраняя таким способом контроль над дискуссией.

Вопросы - альтернатива несогласию

Поскольку переговоры всегда таят в себе возможность конфликта, обычно существует вероятность расхождений во мнении. Как опытные специалисты регулируют ситуации, где присутствует потенциал конфликта точек зрения или позиций? Один из наиболее эффективных методов, который они используют, - задавать вопросы в качестве альтернативы открытому несогласию. Например, неопытный человек может сказать: «Я не согласен с вашим предложением, так как оно невыполнимо». Подобное заявление не только создает конфликтную ситуацию, оно еще заставляет другого участника переговоров спросить: «Почему?» Неопытный человек теперь вынужден защищать свое заявление, дав возмож

ность другому участнику переговоров обнаруживать слабые стороны в объясняемых причинах.

В противоположность этому, успешный переговорщик скорее всего выразит свое несогласие в форме вопроса, например: «Как ваше предложение будет выполняться на практике?» Если предложение действительно невыполнимо, его трудно будет отстоять. Следовательно, участник переговоров, задавший этот вопрос, теперь занимает сильную позицию. И если задавать вопросы, а не выражать несогласие, то другой стороне будет легче признать трудности, не теряя своего авторитета.

Существует еще один плюс в выражении несогласия в форме вопросов. Предположим, что предложение другой стороны осуществимо Если вы скажете. «Я не согласен - это невыполнимо», - то тем самым поставите себя в несостоятельную позицию. Позднее вам докажут, что вы не правы, и заставят капитулировать А вопрос «Как это будет выглядеть на практике?» дает вам простую гарантию безопасности. Если предложение клиента окажется выполнимым, вы сможете вежливо принять его, не теряя авторитета.

Вопросы дают время подумать

В каждый момент времени мы можем решать только одну проблему. Когда мы говорим, то одновременно не можем осуществлять хорошую мыслительную работу. Если во время переговоров вам задают вопрос, то ответ на него займет все ваши мысли и внимание. А пока вы отвечаете на вопрос, уделив ему почти все свое внимание, вы не в состоянии адекватно размышлять о своей позиции или планировать свой следующий шаг. Многие эксперты в переговорах пользуются этим, извлекая выгоду для себя Находясь под давлением и испытывая необходимость подумать, они намеренно задают вопрос, ответ на который займет много времени, но будет несущественным Пока другая сторона отвечает на вопрос, они даже не слушают ответ, они используют это время для обдумывания своего следующего шага.

Задавая вопросы, вы сможете немного снять напряжение и дать себе время подумать. Вопросами также можно пользоваться с противоположной целью: сократить время на обдумывание для другой стороны и оказать давление на нее. Одна из причин, почему вопросы помогают контролировать дискуссию, состоит в том, что человек, отвечающий на вопросы, находится под давлением и не в состоянии думать, в то время как задающий вопросы получает передышку и может строить планы на будущее.

Из всех инструментов и средств, имеющихся в распоряжении участника переговоров, вопросы, возможно, - самые важные. Участник переговоров, не задающий вопросов, оказывается в чрезвычайно невыгодном положении. Наше исследование показывает, как проиллюстрировано на рис. 7.4, что количество вопросов успешных переговорщиков более чем вдвое превышает количество вопросов участников переговоров средней квалификации.

В результатах исследований удивляет не то, что эксперты в переговорах задают много вопросов. Вопросы, несомненно, являются очень действенным переговорным инструментом; любой успешный специалист при ведении переговоров будет задавать большое количество вопросов. Вызывает удивление малое количество вопросов, задаваемых участниками переговоров средней квалификации. Почему их так мало? Даже совсем неопытный участник переговоров понимает, что вопросы важны.

Однако, как ни странно, многие продавцы, добивающиеся успеха благодаря своей способности задавать вопросы, внезапно прекращают задавать вопросы, когда приступают к переговорам. К сожалению, люди не всегда применяют свои навыки продажи к переговорному процессу. В результате некоторые опытные продавцы, никогда даже не помышлявшие продавать за счет предоставления характеристик, совершают нечто подобное в переговорах. Они стараются убеждать посредством аргументации.

21,3

Количество

вопросов.

задаваемых

переговорщиком.

в %

УСПЕШНЫЕ              ПЕРЕГОВОРЩИКИ

ПЕРЕГОВОРЩИКИ              СРЕДНЕЙ

КВАЛИФИКАЦИИ

Рис. 7А. Постановка вопросов

Самая важная информация, которую мы можем предложить вам как участнику переговоров: аргументы не убеждают Вопросы-такое же чрезвычайно важное средство действенного убеждения в переговорах, как и в продажах Умение задавать вопросы, которое помогало вам успешно продавать, поможет и в переговорах

Навыки продажи помогают вести переговоры Когда мы искали для своих исследований специалистов, добивающихся успехов в ведении переговоров, Билл Аллен познакомил меня сТомомТ., одним из профсоюзных деятелей, занимающимся ведением переговоров в ESSO «Я считаю Тома одним из шести самых лучших специалистов по ведению переговоров, которых я когда-либо видел», - сказал мне Билл Вот это была настоящая похвала; Билл участвовал в переговорах на высоком уровне по всему миру и знал, о чем говорит.

Нам удалось понаблюдать работу Тома на нескольких переговорах, и действительно, как утверждал Билл, он обладал большим мастерством. После одних таких переговоров, в ходе которыхТом успешно решил очень трудную проблему, я разговорился с ним за чашечкой кофе «1йе вы обучались ведению переговоров?» - спросил я его «Я нигде не учился, - сообщил он мне, - но я занимался продажами восемь лет, прежде чем заняться внутрипроизводственными отношениями. Я попытался подходить к переговорам так, как будто я по-прежнему осуществляю продажи Поэтому я задаю много вопросов и ищу преимущества для другой стороны Такой же подход, как и в продажах, оправдал себя, он помог мне успешно завершить некоторые трудные переговоры»

Планируйте свои вопросы заранее

Участники переговоров средней квалификации тратят большую часть своего времени на обдумывание того, как они будут объяснять свою позицию другой стороне. В результате они готовят аргументы, а не вопросы В переговорах, как и в продажах, хорошие вопросы не приходят в голову автоматически. Подготовка хороших вопросов - фундамент успешного посещения с целью продаж. Так же важно планировать их для переговоров.

Прежде чем приступать к любым переговорам, составьте спи- сокключевых вопросов, которые помогут добиться следующего: Обнаружитъ информацию, которая поможет разработать лучшую стратегию. Это в основном фактические вопросы. Как типичные можно привести следующие: «О каком количестве единиц мы говорим?», «Включено ли это в бюджет нынешнего года?» или «Как наш конкурент предложил решить эту проблему?». Выявить главные потребности, которые могут лежать в основе определенной позиции, занимаемой клиентом. Обычно такие вопросы задают с целью выяснить - «почему?». Примеры: «Почему вы хотите, чтобы поставки были сделаны так срочно?», «По какой причине вы настаиваете на шестичасовом обслуживании?» или «Вам действительно необходимы постоянные поставки?». Высветить проблемы в позиции клиента, которые могут показать ее непрактичность или несостоятельность. Цель этих вопросов - показать недостатки. Они аналогичны Проблемным Вопросам, которые вы обычно задаете во время посещений с целью продаж. Такие вопросы могут включать в себя следующее: «Может ли это повлечь за собой проблемы в данной области?», «Не создаст ли эта оговорка затруднения с другими поставщиками?» или «В теории это звучит прекрасно, но как это будет действовать в условиях ваших Денверских лабораторий?». Получить согласие клиента по ключевым пунктам вашего предложения. Эти вопросы заставляют клиента сообщить вам о значимости пунктов, которые вы собираетесь включить. Типичные вопросы могут включать в себя: «Если я предоставлю технического консультанта для работы с вами на все время осуществления проекта, какие выгоды это вам даст?», «Почему вы считаете, что сначала лучше установить блок Q?» или «Понятно, что такие условия платежей нам подходят, но будут ли они играть какую-то роль и для вас?».

Планируя подобные вопросы и задавая их в ходе переговоров, вы будете выглядеть более убедительно и потому добьетесь большего успеха. Но помните, что вопросы необходимо готовить заранее, они не возникают сами по себе. Успешные переговорщики. Как и успешные продавцы, тратят время и усилия на планирование и подготовку своей стратегии.

Разделение понятий «понимание» и «согласие»

Большое количество времени на переговорах тратится впустую, что и приводит к огромному разочарованию, поскольку каждая сторона обычно считает, что другая в действительности не слушает и не заинтересована в понимании иной точки зрения Как это получается? В большинстве переговорных процессов люди не склонны соглашаться с точкой зрения другой стороны, так как боятся, что согласие ослабит ихпозицию. В результате, когда одна сторона выдвигает какой-либо пункт, другая редко реагирует на него положительно. Это часто объясняют нежеланием слушать или понимать. Вследствие этого сторона, выдвигающая данный пункт, часто повторяет его несколько раз в течение переговоров, надеясь, что в конце концов ее поймут. Такое постоянное повторение замедляет ход переговоров и ставит ненужные барьеры между сторонами.

Эксперты в ведении переговоров предотвращают появление таких барьеров, постоянно подтверждая понимание того, что говорит другая сторона, но, делая это таким способом, который не предполагает согласия или принятия точки зрения другой стороны Поэтому они часто склонны излагать вкратце свою интерпретацию того, что сказала другая сторона. Они пользуются такими фразами, как- «Если я вас правильно понимаю...»или «Насколько я понимаю, вы говорите...». Делая это, они показывают, что слушают, и в результате избегают определенной траты времени на повторение, что бывает очень часто, когда переговоры ведут неопытные люди.

Скрупулезная проверка случаев недопонимания

Последнее отличие, которое мы наблюдали при том, как специалисты в ведении переговоров реализовывали свои переговорные стратегии, заключалось в том, что в процессе всего переговорного периода они постоянно осуществляли зондирование и проверки, чтобы убедиться, что обе стороны четко представляют себе области договоренностей и, что не менее важно, потенциальные области расхождения мнений.

В чем состоит задача переговоров? Простой ответ: цель переговоров - добиться соглашения. Однако это слишком просто. В чем пользасоглашения, если его нельзя успешно реализовать? Или если клиент впоследствии подвергает сомнению его важные части?

Задача переговоров - не просто достигнуть соглашения, но достигнуть соглашения, которое будет действовать. Подпись на лис

те бумаги ничего не значит, если весь контракт разваливается и вся операция заканчивается взаимными упреками и юридическими процедурами.

Почему переговоры проходят неудовлетворительно

Слишком много торговых переговоров завершается заключением контракта, который позднее становится источником разногласий между сторонами. Почему так получается? Почему внедрение иногда идет неудовлетворительно?

Наиболее типичную причину можно установить, проанализировав процесс, в ходе которого в переговорах пришли к первоначальному соглашению. Средний переговорщик часто не заглядывает дальше получения подписи в контракте. Поэтому переговоры при наличии потенциально деликатных областей, где клиент может иначе интерпретировать соглашение, в частности сроки внедрения, штрафные оговорки или гарантии, могут служить типичными примерами, когда средний переговорщик стремится коснуться этих скользких проблем лишь слегка, чтобы они не помешали самой важной цели - заполучить подпись.

Итак, если только клиент не акцентирует внимание на той или иной проблеме, менее опытный участник переговоров может попытаться быстро продвинуться вперед и добиться подписания соглашения.

Однако неумение достичь взаимопонимания по ключевым пунктам во время переговоров может привести к дорогостоящим осложнениям впоследствии. Хуже того, чем дольше будет существовать недоразумение, тем труднее будет исправить ситуацию. Мы сказали, что цель переговоров - не просто заключить соглашение, а заключить соглашение, которое будет работать. А чтобы пройти испытание всеми жесткими и трудными проблемами внедрения, действенное соглашение должно базироваться на взаимопонимании между сторонами.

Как успешные переговорщики добиваются этого взаимопонимания? Прежде всего, они признают его важность. Они не думают, что недоразумения каким-то образом исчезнут, если оставить их в покое.

У Билла Аллена, которого я считаю самым лучшим специалистом в ведении переговоров среди виденных мною, имеется несколько простых принципов в отношении переговоров. Эти принципы объясняют ту роль, которую эксперты в переговорах отводят мерам, призванным убедиться, что каждый ключевой

пункт в соглашении четко понимается обеими сторонами. Рекомендации, которые он дает другим переговорщикам, включают в себя: любой пункт, слишком щекотливый, чтобы выдержать перекрестную дискуссию в течение переговоров, никогда не будет выполнен впоследствии; неясности разрастаются, как рак неясность во время переговоров перерастает в неправильное понимание впоследствии Это, в свою очередь, выливается в самую пагубную болезнь, присущую переговорам, - недоверие; исправить ситуацию невозможно, если существует недоверие, оно все время мешает. Недоразумения, которые можно было бы выяснить раньше, множатся подозрительностью и превращаются в непреодолимые барьеры; поэтому при ведении переговоров никогда не оставляйте недоразумения или двусмысленности невыясненными

Это хороший совет Однако одна из наиболее распространенных ошибок неопытных участников торговых переговоров - сфокусировать все внимание на получении подписи и в результате лишь слегка коснуться областей, где возможны неясности

Неясности всплывают вновь, чтобы все время вас преследовать

Пэм Г. только что совершила самую успешную продажу за время своей работы и одну из самых больших в истории своей компании. Она пошла на встречу с клиентом, чтобы оговорить некоторые последние детали до подписания контракта. Только один пункт беспокоил Пэм. Ее компания, в соответствии со своей политической стратегией, настаивала на взимании стандартной платы за установку оборудования на месте в размере 200 долларов. Эта твердая комиссия не менялась в зависимости от суммы сделки, и поскольку поступления перечислялись сервисной организации, продавцы не имели права снижать или изменять ее размеры. В небольшой продаже 200 долларов не играли бы большую роль: установка была сложной, и работа стоила таких денег. Однако Пэм продала 200 машин по данному контракту и боялась, что клиент может выразить возражения при

мысли, что общая сумма расходов на установку составит 40000 долларов.

Во время посещения Пэм просмотрела условия контракта с адвокатом и финансовым контролером фирмы клиента. Когда они подошли к параграфу, касающемуся установки, то в контракте было записано: «Стоимость установки машины составляет 200 долларов». «Думаете, мы это пропустим?» - проворчал финансовый контролер. «Не стоит волноваться, - успокоил его адвокат, - в конце концов, 200 долларов - это всего один доллар за машину». Пэм увидела, что клиенты не поняли, сколько на самом деле стоит установка машины. Что ей делать? Если она укажет на ошибку, ясно, что им не понравится сумма в 40000 долларов, и они могут не подписать контракт. «Притворюсь, что я не слышала этого замечания, - решила она, - мы урегулируем этот вопрос после подписания контракта».

Через две недели, когда клиент обнаружил, что в действительности означает фраза «стоимость установки машины составляет 200 долларов», поднялся шум. Клиент отменил заказ и угрожал принять юридические меры. Дело, естественно, дошло до президента компании, в которой работала Пэм, и он решил в интересах поддержания хороших отношений с клиентом сделать установку бесплатно. Однако к тому времени клиент настолько рассердился, что и такой уступки оказалось недостаточно. В конце концов клиент сократил заказ до 120 машин, но сохранил сумму скидки на 200 машин. Компания Пэм потерпела убытки в этой сделке.

Ошибка Пэм состояла в том, что она полагала, что случаями важных недоразумений во время переговоров можно пренебречь и урегулировать их впоследствии. Ценой большой ошибки она и ее компания получили урок: в переговорах опасно оставлять недоразумения невыясненными.