Характеристика ОАО ’’Газпром" и его дочерних организаций

Одной из специфических особенностей газовой отрасли, влияющих на развитие газового комплекса России, как отмечалось выше, является дли­тельное доминирование гигантской вертикально интегрированной корпора­ции-монополиста - ОАО "Газпром".

пл ^[33]

м.

"Газпром" стал государственным акционерным обществом в 1992 году.^[34] Приватизация РАО "Газпром" (с 1998 г. - ОАО "Газпром”) нача­лась с 1993 года. На момент учреждения РАО "Газпром" все 100% акций ком­пании принадлежали Российской Федерации. Приватизация закончилась в

W 1995 году следующими результатами: 41% акций остался в собственности го­

сударства, 10% акций за приватизационные чеки приобрел "Газпром", 15% за приватизационные чеки и денежные средства приобрели работники и бывшие

работники Общества, 32.9% - жители 60 регионов России за чеки, 1.1% ак­ций переданы АО "Госгазификация".

Значительный пакет акций ОАО "Газпром" находится в государственной _/м собственности. Вместе с тем, до последнего времени даже структура акцио-

нерного капитала самого "Газпрома" остается недостаточно прозрачной. На на­чало 2003 года государству напрямую принадлежит 38,37% акций "Газпрома", свыше 11% пакета акций находится на балансе дочерних компаний "Газпро­ма"⁴⁰, в том числе 9% акций находится в управлении "Газпроминвестхолдинга".

# "Газпроминвестхолдинга", 100%-го дочернего общества "Газпрома" в обмен на

векселя (см. приложение I).⁴¹

В течение двенадцати лет, прошедших с момента создания, "Газпром" расширил границы за пределы газовой промышленности, превратившись в конгломератную группу. Получая значительную прибыль от экспорта газа и вы­ступая поставщиком газа как энергоносителя и как сырья для широкого круга компаний на внутреннем рынке, "Газпром" располагает беспрецедентными воз-

$ ______________________

⁴⁰ Резник И., Беккер А. Акции "Газпрома" не дают покоя // Ведомости. 2003. 22 января.

⁴¹ Голубович Т., Резник И. "Газпром" стал госкомпанией // Ведомости. 2003. 12 марта.

можностями и одновременно сильными стимулами приобретения промышлен­ных предприятий - помимо традиционного для всех российских групп создания банков, страховых компаний, негосударственного пенсионного фонда и т.д.

В структуру управления "Газпрома" входят крупные предприятия по переработке углеводородного сырья, на которых производится сера, мотор­ные топлива, этан, гелий и другие продукты. "Газпром" имеет свои проект­ные и научно-исследовательские институты, строительно-монтажные и пус­коналадочные организации, собственное машиностроение.

Организационная структура управления "Газпрома" обеспечивает раз­витие и эксплуатацию единой системы газоснабжения (ЕСГ), включающей в себя 69 действующих газовых и газоконденсатных месторождений, около 150 тыс. км магистральных газопроводов с установленными на них компрессор­ными станциями суммарной мощностью более 40 млн. кВт, 21 подземное хранилище газа, 6 газоперерабатывающих заводов и 3400 распределительных станций. На "Газпром’’ и его филиалы приходится до 90% добычи и поставок газа.^[35]

В состав Общества входит 59 обществ со 100-процентным участием в их уставном капитале, 41 общество, контрольный пакет акций которых принадле-

'W жит "Газпрому", и 6, в которых ему принадлежит менее 51% акций (см. При­

ложение 2).

Высшим органом управления является общее собрание акционеров, решающее основные вопросы жизнедеятельности компании. В соответствии с Федеральным законом "Об акционерных обществах"^[36] к его компетенции отно­сятся:

42

1) внесение изменений и дополнений в устав общества или утвержде­ние устава общества в новой редакции;

2) реорганизация общества;

0 3) ликвидация общества, назначение ликвидационной комиссии и ут­

верждение промежуточного и окончательного ликвидационных балансов;

4) определение количественного состава совета директоров (наблюда­тельного совета) общества, избрание его членов и досрочное прекращение их полномочий;

5) определение количества, номинальной стоимости, категории (типа) объявленных акций и прав, предоставляемых этими акциями;

6) увеличение уставного капитала общества путем увеличения номи­нальной стоимости акций или путем размещения дополнительных акций, ес­ли уставом общества в соответствии с законодательством увеличение устав­ного капитала общества путем размещения дополнительных акций не отне­сено к компетенции совета директоров (наблюдательного совета) общества;

7) уменьшение уставного капитала общества путем уменьшения номи­нальной стоимости акций, путем приобретения обществом части акций в це­лях сокращения их общего количества, а также путем погашения приобре- тенных или выкупленных обществом акций;

8) образование исполнительного органа общества, досрочное прекра­щение его полномочий, если уставом общества решение этих вопросов не отнесено к компетенции совета директоров (наблюдательного совета) обще­ства;

9) избрание членов ревизионной комиссии (ревизора) общества и дос­рочное прекращение их полномочий;

0 10) утверждение аудитора общества;

10.1) выплата (объявление) дивидендов по результатам первого кварта­ла, полугодия, девяти месяцев финансового года;

11) утверждение годовых отчетов, годовой бухгалтерской отчетности, в том числе отчетов о прибылях и об убытках (счетов прибылей и убытков) общества, а также распределение прибыли (в том числе выплата (объявление) дивидендов, за исключением прибыли, распределенной в качестве дивиден­дов по результатам первого квартала, полугодия, девяти месяцев финансово­го года) и убытков общества по результатам финансового года;

12) определение порядка ведения общего собрания акционеров;

13) избрание членов счетной комиссии и досрочное прекращение их полномочий;

14) дробление и консолидация акций;

А

15) принятие решений об одобрении сделок;

16) принятие решений об одобрении крупных сделок;

17) приобретение обществом размещенных акций;

18) принятие решения об участии в холдинговых компаниях, финансо­во-промышленных группах, ассоциациях и иных объединениях коммерче­ских организаций;

19) утверждение внутренних документов, регулирующих деятельность органов общества;

0 20) решение иных вопросов, предусмотренных законодательствовм.

Совет директоров (наблюдательный совет) общества осуществляет об­щее руководство деятельностью общества, за исключением решения вопро­сов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров. Его компетен­ция ориентирована на решение стратегических задач общества и включает:

1) определение приоритетных направлений деятельности общества;

2) созыв годового и внеочередного общих собраний акционеров;

3) утверждение повестки дня общего собрания акционеров;

4) определение даты составления списка лиц, имеющих право на уча­стие в общем собрании акционеров, и другие вопросы, отнесенные к компе­тенции совета директоров (наблюдательного совета) общества;

5) увеличение уставного капитала общества путем размещения общест­вом дополнительных акций в пределах количества и категорий (типов) объ­явленных акций, если уставом общества это отнесено к его компетенции;

6) размещение обществом облигаций и иных эмиссионных ценных бу­маг;

7) определение цены (денежной оценки) имущества, цены размещения и выкупа эмиссионных ценных бумаг;

8) приобретение размещенных обществом акций, облигаций и иных ценных бумаг в случаях;

9) образование исполнительного органа общества и досрочное прекра-

ф

⁴ щение его полномочий, если уставом общества это отнесено к его компетен­

ции;

10) рекомендации по размеру выплачиваемых членам ревизионной ко­миссии (ревизору) общества вознаграждений и компенсаций и определение размера оплаты услуг аудитора;

11) рекомендации по размеру дивиденда по акциям и порядку его вы­платы;

12) использование резервного фонда и иных фондов общества;

•0 13) утверждение внутренних документов общества;

14) создание филиалов и открытие представительств общества;

15) одобрение сделок;

16) утверждение регистратора общества и условий договора с ним, а также расторжение договора с ним;

18) иные вопросы, предусмотренные законодательством.

В настоящее время в число одиннадцати членов Совета директоров вхо- I дят представители государства: Администрации Президента РФ, Министерст­

ва экономического развития и торговли РФ, Министерства промышленности

и энергетики РФ, Министерства иностранных дел РФ.

РОССИЙСКАЯ

государственная

41 БИБЛИОТЕКА

В состав Совета также входит представитель компании Ruhrgas, кото­рой принадлежит более 2% акций Общества, что дает ей право выдвинуть кан­дидата.

Правление в составе 19 человек, представляющее высшее руководство компании, занимается финансовой, экономической и производственной дея­тельностью компании. К его компетенции относится: разработка перспектив­ных планов и основных программ деятельности Общества, а также разра­ботка и утверждение текущих планов; обеспечение управления потоками газа и осуществление контроля за функционированием Единой систе­мы газоснабжения РФ; утверждение внутренних расчетных цен на газ и внут­ренних расчетных тарифов на услуги по его транспортировке, установление порядка расчетов за поставки газа и другой продукции и оказание услуг по транспортировке; утверждение перечня организаторов торговли на рынке цен­ных бумаг, правил обращения акций Общества на вторичном рынке и правил учета аффилированных лиц, а также лиц, имеющих заинтересованность в сделке с Обществом; утверждение правил, обеспечивающих надлежащую организацию и достоверность бухгалтерского учета в Общества, свое­временное представление ежегодного отчета и другой финансовой отчетности; установление порядка ознакомления акционеров с информацией об Обществе.

Диверсифицированная деятельность Общества обусловила высокую специализацию управления как по вертикали, так и по горизонтали. В струк­туре администрации ОАО "Газпром" выделено 15 департаментов, курируемых заместителями председателя Правления и объединяющих более 60 управ­лений и отделов (см. Приложение 3). Норма управляемости председате­ля Правления находится на пределе допустимого и составляет 9 человек. В его непосредственном подчинении находятся следующие структурные подразде­ления: аппарат Правления, департамент по управлению имуществом и кор­поративным отношениям, департамент экономики, юридический департамент,

департамент по информационной политике, первый отдел, ситуационный центр председателя Правления.

Для снижения нормы управления и усиления координационных связей между департаментами введен институт заместителей. Распределение сфер компетенции между ними следующее:

- осуществление разработки и координации реализации перспектив­ных планов социально-экономического развития Общества, подготовка и ор­ганизация проведения ежегодных собраний акционеров ОАО "Газпром";

- управление производственно-технологическими процессами Общества и руководство департаментами по добыче газа, газового конденсата и нефти; транспортировке, подземного хранению и использованию газа; по бурению скважин и освоению морских месторождений; перспективного развития, нау­ки и экологии; капитального строительства и материально-технического обес­печения; центрального производственно-диспетчерского управления;

- управление финансовой деятельностью Общества и руководство департаментами корпоративного финансирования;

- экономической экспертизы и ценообразования;

- информационных технологий; управлением налоговой политики; отделом организации взаимодействия с коммерческими банками; тендер­ного комитета; управление Единой системой газоснабжения и газового рынка и руководство департаментами маркетинга, переработки газа и жидких угле­водородов; по работе с регионами РФ; управлением по работе с Феде­ральным Собранием РФ; координация деятельности ООО "Межрегионгаз"; управление экспортом газа, руководство департаментом зарубежных связей и координация деятельности ООО Тазэкспорт";

- управление учетной политикой и руководство департаментом бухгал­терского учета;

- управление человеческими ресурсами и руководство департамен­том по управлению персоналом и отделом специальных программ;

- управление непрофильной деятельностью Общества и руководство хо­зяйственным управлением, медицинским управлением и управлением сельско­го хозяйства.

ф Таким образом, в структуре центрального аппарата управления

ОАО "Газпром" присутствуют и принципы дивизиональной специализации, и сохранены классические функциональные структурные подразделения. Это обусловлено масштабами и диверсификацией деятельности этой крупнейшей компании.

Для того, чтобы выявить резервы совершенствования организационной структуры Общества необходимо рассмотреть выполнение функций управ- ления в следующем уровне управления, представленном в организациях - дочерних компаниях, которые функционируют как самостоятельные юриди­ческие лица (общества с ограниченной ответственностью) и выступают ди­визиональными структурными звеньями организационной структуры "Газпро­ма".

Крупнейшим таким дивизионом является ООО "Межрегиональная ком­пания по реализации газа". С появлением в декабре 1996 года "Межрегионга­за" началась реструктуризация газовой отрасли. Он стал выполнять функции

® "бухгалтерии", занимающейся расчетами с российскими потребителями

газа. До этого система была такова: добывающие предприятия продава­ли свой газ транспортным предприятиям, те в свою очередь перепродава­ли газ местным газораспределительным организациям, а последние - потреби­телю. Деньги за газ терялись где-то посередине цепочки "производитель - конечный потребитель". В 1996 году оплата за газ "живыми" деньгами дос­тигла рекордно низкого уровня - 2%. Поэтому "Газпром" решил создать ф предприятие, которое централизовало бы все денежные потоки: покупало газ

у транспортных предприятий и продавало бы его потребителям, получая с последних деньги. Шестнадцать тысяч потребителей газа заключили с "Межрегионгазом" долгосрочные договоры об оплате, и за два года Обществу

удалось в десять раз увеличить годовой сбор "живых” денег за газ. Отсутствие у этой компании реальных активов в виде основных фондов, пакетов ак­ций и интеллектуальной собственности вызвали ее экспансию в приобретении акций предприятий газораспределительной сети, крупных потребителей газа. В настоящее время "Межрегионгаз" сконцентрировал в своих рамках не только финансовые потоки, но и сбыт газа в России (две трети газораспределитель­ной сети). Сбытовые сети, по которым газ непосредственно доходит до потребителя, ранее принадлежали региональным газораспределительным организациям, контролируемым "облгазами" и "райгазами". С 1998 года "Межрегионгаз" через дружественные ему структуры начал скупать и за­бирать за долги контрольные пакеты газораспределительных организаций и за два года собрал две трети контрольных пакетов акций. В итоге создалась крупная корпоративная система, большинство структурных подразделений ко­торой напрямую или через управляющие компании соединено с "Межрегионгазом" прочными имущественными, экономическими и админист­ративными связями. Для нее характерны сочетание автономности и зависимо­сти структур в трех смежных технологических операциях: реализация газа, транспортировка по сетям среднего давления и переработка газа.

В соответствии с Уставом ООО "Межрегионгаз" высшим органом его управления является Общее собрание участников. В его компетенцию входит:

- определение основных (приоритетных) направлений деятельности, а также принятие решений об участии в ассоциациях и других объединениях;

- изменение Устава и размера уставного капитала;

- образование исполнительных органов Общества и досрочное прекра­щение их полномочий;

- утверждение годовых отчетов, годовых бухгалтерских балансов и до­кументов, регулирующих внутреннюю деятельность;

- принятие решений о размещении облигаций и иных эмиссионных цен­ных бумаг;

- принятие решений по крупным сделкам и др.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется Гене­ральным директором, являющимся единоличным исполнительным органом управления Общества и назначаемым общим собранием сроком на 3 года. В его компетенцию входит:

- распоряжение имуществом Общества. В случае, если стоимость при­обретаемого или отчуждаемого имущества составляет более 10% стоимости имущества Общества за отчетный период, договоры или иные сделки заклю­чаются им с письменного согласия Учредителя;

- определение организационной структуры Общества, утверждение внутренних документов и штатных расписаний администрации Общества, его филиалов и структурных подразделений;

- установление форм, системы и размеров оплаты труда;

- утверждение положения о филиалах, представительствах и структур­ных подразделениях;

- прием и увольнение с работы работников Общества;

- определение договорных цен на продукцию и тарифов на услуги Общества за исключением продукции и услуг, цены и тарифы на которые определяются в ином порядке решает иные вопросы текущей деятельности Общества.

Организационная структура центрального аппарата "Межрегионгаза", также, как ОАО "Газпром" представляет собой функционально­дивизиональный конгломерат. Дивизиональные подразделения обособлены по рыночному (например, отдел работы с регионами Приволжья), потребитель­скому (например, управление по работе с потребителями бюджетной сферы)

Ф и продуктовому принципам (например, отдел реализации газа). Обращает на

себя внимание, что многие функциональные подразделения "Межрегионгаза" копируют департаменты и управления "Газпрома". Это относится к подразделе­ниям, занимающимся перспективным развитием и отраслевыми проектами,

маркетинговыми исследованиями, дебиторской задолженностью и многих дру­гих. Этот факт подчеркивает важность четкого разделения функций в этих об­ластях управления.

В тоже время анализ показал, что в настоящий момент происходит их частичное дублирование, нечеткое выделение задач стратегического, тактиче­ского и оперативного управления, чрезмерное вмешательство высших уровней управления в деятельность аналогичных подразделений более низкого уровня. "Газпром", являясь единственным участником ООО "Межрегион­газ", определяет решения, принимаемые им, в том числе путем дачи обязатель­ных для него указаний, а также осуществляет проверки его деятельности. По­добная централизация с учетом многозвенности структуры управления приво­дит к затягиванию процесса принятия управленческих решений, потере быстроты реакции всей системы менеджмента на рыночные сигналы.

Аналогичная ситуация складывается и в отношении аффилированных компаний самого ООО "Межрегионгаз". Принимая участие в уставных капи­талах 102 хозяйствующих субъектов, в том числе региональных компаний по реализации газа, газораспределительных организаций, предприятий агро­химии, кредитно-финансовых организаций и предприятий ТЭК, управле­ние ими со стороны "Межрегионгаза" осуществляется через представителей в Советах директоров. Интересы Общества в советах директоров представляют заместители генерального директора, директора, руководители структурных подразделений. Особое значение для "Межрегионгаза" имеет контроль за деятельностью региональных компаний по реализации газа.

На сегодняшний день ООО "Межрегионгаз" присутствует в регионах че­рез дочерние региональные газовые компании (РГК), образованные в форме обществ с ограниченной ответственностью на базе своих филиалов. Уставный капитал обществ преимущественно составляет 10000 рублей и в их учреждении приняли участие исполнительные органы власти субъектов РФ и другие участ­ники, доля которых, как правило, не превышает 49%. Доля ООО "Межреги-

онгаз" составляет не менее 51%. В тех компаниях, где доля "Межрегионга­за" меньше контрольного пакета, обеспечить полный контроль позволяют доли организаций, имеющих тесные связи с Обществом и проводящих единую управленческую политику.

Основной целью создания РГК является совершенствование работы по обеспечению платежеспособного спроса на газ, оптимизации платежей и по­гашению образовавшейся дебиторской задолженности. Основные виды деятельности РГК - реализация природного газа в регионе, оперативное управление режимами газоснабжения и получение прибыли.

Среди текущих задач, выполняемых РГК в регионе, можно отметить сле­дующие:

- планирование поставок газа и заключение договоров;

- организация работы по непосредственной поставке газа, контроль опла­ты и регулирование рациональных режимов газопотребления;

- работа с газораспределительными организациями (ГРО), включающая мероприятия по упрощению схем расчетов за газ, повышению уровня оплаты и формированию розничных цен на газ и тарифов на его транспортировку;

- работа с организациями, финансируемыми за счет средств бюджетов всех уровней;

- финансово-экономическая и претензионно-исковая работа в отноше­нии покупателей газа и дебиторов ООО "Межрегионгаз" и РГК;

- производственная и прочая деятельность.

На сегодняшний день РГК являются основными продавцами газа в большинстве регионов Российской Федерации преимущественно крупным про­мышленным покупателям газа. Их деятельность позволила в целом ликвиди­ровать проблему неплатежей и добиться практически 100% денежной опла­ты за газ во всех регионах.

Система управления РГК также представляет собой трехзвенную струк­туру, в которую входят:

- общее собрание участников - высший орган управления;

- совет директоров - наблюдательный орган управления;

- генеральный директор - единоличный исполнительный орган управ-

ф лен ИЯ.

Практика показывает, что при такой структуре управления при сущест­вующей ситуации достигается наибольший управленческий эффект, так как максимально реализуется контрольная функция и проверка исполнения принятых решений. Позитивность функционирования подобной структу­ры управления обеспечивается и достаточно жесткой централизацией, обос­нованным распределением прав, обязанностей и ответственности между звень-

⁴ ями управления, профессионализмом кадров, систематическим контролем.

"Межрегионгаз" пристальное внимание уделяет разграничению функций исполнительных и наблюдательных органов, развитию демократи­ческих методов управления. В связи с этим директора многих компаний не вошли в состав совета директоров. Это позволило ввести в составы советов директоров сотрудников среднего звена различных структурных подразделе­ний "Межрегионгаза", что позитивно отражается на оперативности принятия решений и усиливает контрольную функцию советов директоров за текущей деятельностью генеральных директоров РГК.

Усиление контроля за деятельностью РГК обеспечивает и политика избрания председателями советов директоров заместителей генерального ди­ректора ООО "Межрегионгаз". Это позволяет в кратчайшие сроки решать финансово-экономические вопросы деятельности региональных компаний, оказывая тем самым значимую помощь генеральным директорам. Вместе с тем, "Межрегионгазом" проводится политика усиления исполнительной ф власти РГК в части самостоятельного формирования кадрового состава ком­

паний, утверждения ее структуры.

Розничную продажу газа населению осуществляют в основном газорас­пределительные организации, имеющие на своих балансах и эксплуатирующие

сети низкого и среднего давления, которые в целом составляют газораспреде­лительную систему страны и являются товаропроводящей сетью к конеч­ным покупателям газа. В настоящее время эксплуатация и управление регио­нальной газораспределительной системой страны осуществляется децентрали­зовано более чем 300 ГРО, из которых большинство действуют в форме акцио­нерных обществ.

ООО "Межрегионгаз" заинтересовано в прозрачности деятельности ГРО, поскольку в конечном итоге результаты их работы сказываются на до­ходности реализации газа на внутреннем рынке России. Однако техническое состояние системы газопроводов низкого и среднего давления характеризуется высокой степенью изношенности и низкой технической оснащенностью со­временными средствами транспорта, переработки и учета газа, а анализ фи­нансово-экономического состояния показывает, что большинство ГРО до не­давнего времени являлось убыточными и задолженность за поставленный газ нарастала.

С целью удовлетворения платежеспособного спроса на газ, про­ведения единой технической политики и координации производствен­ной деятельности по эксплуатации газораспределительной системы Правление ОАО "Газпром" одобрило покупку акций ГРО и их консолидацию в отдельной компании - ОАО "Регионгазхолдинг". ОАО "Регионгазхолдинг" было заре­гистрировано 24 апреля 2000 года с уставным капиталом 1,5 млрд, рублей, разделенным на 1,5 млн. акций номиналом 1000 рублей каждая, из которых 1125 тыс. акций - обыкновенные именные, 375 тыс. акций - привилегиро­ванные именные типа "А". В качестве вклада в уставный капитал, учредители внесли акции ГРО, которыми владели на момент учреждения. Всего в собст­венности ОАО "Регионгазхолдинга" и ООО "Межрегионгаза" консолидирова­

ны контрольные пакеты 23 областных, краевых и республиканских ГРО, а еще в 19 регионах - пакеты акций менее 50%.^[37]

Следует отметить, что объединение разрозненных пакетов акций ГРО в рамках единого холдинга не приводит к увеличению степени монополиза­ции рынка газа, поскольку различные ГРО предоставляют свои услуги на тер­риториально разных рынках. Кроме того, согласно ст. 26 и 27 Закона "О газо­снабжении в Российской Федерации"^[38], организации - собственники сис­тем газоснабжения подпадают под антимонопольное регулирование и обязаны обеспечивать недискриминационный доступ всем организациям к газотранспортным и распределительным сетям. Такое положение было принято во внимание МАПом России при выдаче разрешения на приобретение 55% ак­ций ОАО "Регионгазхолдинга" ООО "Межрегионгазом". Основным условием разрешения было предоставление свободных мощностей по транспорту и хра­нению газа в размере 20% и 30%, соответственно, от имеющейся технической возможности, а также недискриминационного доступа к системе транспорта и хранения газа поставщикам-собственникам газа и нефтегазодобывающим предприятиям.

В настоящее время ОАО "Регионгазхолдинг" и ООО "Межрегионгаз" мо- гут оказывать практически полное влияние на финансово­хозяйственную деятельность более чем в трети региональных газораспре­делительных системах. Если говорить об объемах транспортировки газа по газораспределительным сетям, то он составляет около 32% по областям, где ОАО "Регионгазхолдинг" и ООО "Межрегионгаз" имеют контрольные пакеты акций ГРО, около 20% приходится на государственные унитарные

предприятия, 12% - на "независимые” области и около 36% - на области с не­значительными или блокирующими пакетами акций ГРО.

В июле 2004 года была создана новая компания - ОАО ’’Межрегионгаз- 0 холдинг” (МРГХ). Она консолидирует активы аффилированных с "Газпромом"

газораспределительных организаций, занимающихся продажей газа конечным потребителям. По решению Совета директоров, акционерами МРГХ выступят стопроцентные дочерние организации "Газпрома” - ООО "Межрегионгаз" (99%)

и ООО "Лентрансгаз" (1%).^[39]

Можно предположить, что благодаря таким решениям производители газа получат равный доступ к потребителю и увеличится прозрачность "Газпрома”.

Таким образом, завершается построение региональной системы газо­снабжения через ООО "Межрегионгаз" со следующим распределением функций: ООО "Межрегионгаз" в лице РГК - договорные отношения с покупа­телями газа и обеспечение платежей за поставленный газ, ГРО - транспорти­ровка газа и эксплуатация газораспределительной системы, ОАО "Регионгаз- холдинг" - управление в ГРО, проведение единой тарифной политики, при­влечение финансовых ресурсов для обновления производственных фондов.

Организационная структура ОАО "Газпром", является по своему типу преимущественно дивизиональной. Придерживаясь принципа "скоординиро­ванной децентрализации", менеджмент компании стремится централизовать планирование и распределение основных ресурсов, принятие стратегических решений в материнской компании, в то время как дочерние и аффилирован­ные компании принимают тактические и оперативные решения и ответственны за получение прибыли. Дивизиональная структура позволяет эффективно осу­ществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках, ф Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает качест­

во.

Вместе с тем необходимо отметить, что внутри дочерних организаций "Газпрома" наблюдается тенденция к "укорачиванию целей", противопостав­ление целей собственной деятельности общим организационным целям. Раз­витие продуктовой иерархии ведет к дублированию в работе и соответст­вующему увеличению численности персонала, а также неэффективному использованию ресурсов. В результате этого растут расходы на содержание дополнительных служб.

Развитие организационной структуры "Газпрома" демонстрирует две противоположные тенденции. С одной стороны, происходит централизация полномочий и укрепление иерархических инструментов координации. В 1999 г. входящие в "Газпром" предприятия газовой промышленности (до тех пор имевшие уникальную организационно-правовую форму, которая отличалась сохранением определенной, по крайней мере формальной, независимости) были преобразованы в общества с ограниченной ответственностью, учрежденные "Газпромом". С другой стороны, приобретение пакета акций компаний других отраслей - производителями минеральных удобрений, синтетического каучука, шинной промышленности, предприятиями черной металлургии - сопровож­дается созданием специальных управляющих компаний и, следовательно, ус­ложнением системы иерархического управления. Если первый из указанных процессов полностью соответствует критериям совершенствования системы корпоративного управления в конкретных условиях, то второй заслуживает достаточно критической оценки.

Будучи на протяжении последних десяти лет абсолютным лидером по масштабам финансовых вложений в дочерние и зависимые общества, при­надлежащие к другим отраслям, "Газпром" не продемонстрировал достаточно высокой эффективности в качестве собственника. Тем более нельзя говорить об эффективности государства как собственника (по крайней мере опосредован­ного) акций дочерних и зависимых обществ, в то время как по поводу самого факта владения этими акциями на протяжении многих лет сохраняется неопре-

деленность. По утверждению менеджмента компании, часть активов, принад­лежащая "Газпрому", в течение последних лет не находила отражения в офи­циальном балансе компании.^[40]

Среди наиболее крупных компаний, созданных "Газпромом" в послед­ние годы, необходимо отметить "Сибур". Группу "Сибур" (ОАО "Сибирско- Уральская нефтегазохимическая компания") можно назвать крупнейшей неф- те- и газоперерабатывающей компанией России. Компания была создана в 1995 г. в соответствии с указом Президента Российской Федерации с целью повы­шения эффективности управления ресурсами легкого углеводородного сырья и организации производства нефтехимической промышленности в России. Одна­ко реальная практическая деятельность, направленная на формирование хол­динга и управление конкретными промышленными объектами, началась в 1998 г. В процессе расширения "Сибуром" использовались как акционерные, так и неимущественные инструменты интеграции. Как это часто бывает в рос­сийской промышленности, приобретению пакетов акций предшествовала коор­динация на неимущественных основаниях: так, еще до приобретения "ТНХК", "Сибур" выступал его управляющей компанией. Важным инструментом контро­ля деятельности нефтехимических предприятий со стороны головной компании бизнес-группы послужил перевод предприятий на процессинг, что позволило ус­тановить более жесткий контроль над предприятиями, нежели владение акция­ми.^[41] Многими экспертами подчеркивалось, что предприятия контролировались через накапливающуюся кредиторскую задолженность за поставки сырья, через перекрестное владение одними предприятиями небольших пакетов акций других предприятий, через подставные компании-однодневки (так называемые "корпо­ративные покровы"), а главное - через гарантированные поставки сырья. В

настоящее время "Сибур” контролирует порядка семидесяти и более процентов акционерного капитала на около 90 предприятиях холдинга.

С конца 2001 г. и в течение 2002 г. контроль над группой "Сибур” слу- ф жил объектом корпоративного конфликта. Попытка менеджмента группы

обособиться от "Газпрома" завершилась банкротством компании, и в дальнейшем мировые соглашения в несколько этапов привели к повышению доли инст­рументальных компаний "Газпрома" в акционерном капитале "Сибур". Одна­ко этот процесс сопровождался снижением производственных и финансовых

показателей группы, так что 2002 г. завершился для "Сибур" с убытками.

В течение 2002 г. происходил процесс восстановления контроля компа- нии "Газпром” над группой "Сибур", а в начале 2003 г. ситуация потенциаль­ной утраты контроля возникла в отношении другой крупной группы — корпо­рации "Азот". ЗАО "Агрохимхолдинг" (с октября 2001г. - Агрохимическая корпорация "Азот") создано летом 2000 г. Его учредителями выступали "Межрегионгаз" и группа "Интерхимпром". Учредителям принадлежало по 46,38% акций ЗАО, еще 7,2% акций было на балансе самой компании. Корпо­рации "Азот" в момент ее создания принадлежали пакеты акций большей части крупнейших производителей минеральных удобрений - пермских "Мине- ральных удобрений" (42%) , березниковского "Азота" (25%), Кирово- Чепецкого химкомбината (25,15%), Кропоткинского химзавода (53,19%) , ЗАО "Северный газоперерабатывающий завод" (51%) и 50% управляющей компании ОАО "Череповецкий азот", владеющей 52% акций Кирово- Чепецкого химкомбината. Предприятия холдинга выпускают около 40% удоб­рений в России. Еще летом 2002 г. поступали сообщения о том, что "Газпром" установил контроль над корпорацией "Азот" (что означало выкуп доли в акцио-

Ф нерном капитале, принадлежащей группе "Интерхимпром", инструментальны­

ми компаниями, "дружественными" "Межрегионгазу"). Однако уже в февра­ле 2003 г., после увольнения генерального директора компании "Межрегион­газ", выяснилось, что значительный пакет акций был продан инструменталь-

ным компаниям, представляющим интерес прежнего руководства компании "Межрегионгаз".⁴’ Новые руководители одновременно предприняли действия по переводу активов корпорации "Азот" во вновь созданную структуру с близ- ф ким названием. Нетрудно заметить, что налицо повторение конфликта по по­

воду контроля над компанией "Сибур". "Газпром" обладает возможностями вернуть активы корпорации "Азот" под свой контроль, но нет сомнений в том, что это будет сопровождаться действиями, деструктивными по отношению к эффективности компаний, пакеты акций которых принадлежат корпорации

"Азот". Не исключено, что менеджментом теперь уже отдельных предприятий

будут предприняты действия по приобретению тем или иным путем кон-

'0 „ 50

трольных пакетов акции.

Приведенные данные дают основания для вывода о том, что формирова­ние бизнес-группы вокруг компании скорее оказывает отрицательное влияние на эффективность использования стимулирующих контрактов со стороны госу­дарства как собственника. Также необходимо отметить противоречивое влияние принадлежности к группе "Газпрома" на эффективность компаний в нефтехи­мической промышленности. С одной стороны, очевидно, что передача пакета акций "Газпрому" или компании "Межрегионгаз" выступала единственным спо- собом сохранения производства на предприятиях, приобретающих сырье у един­ственного поставщика. Однако последовавшие за этим конфликты по поводу собственности на акции входящих в бизнес-группу компаний неизбежно пре­пятствуют установлению эффективной системы корпоративного контроля и дестимулируют любые инвестиции в развитие компании.

Таким образом, несмотря на особое положение "Газпрома" как по­ставщика сырья по отношению к большинству входящих в группу компа-

⁴⁹ Резник И. "Азот" ушел с Горновским // Ведомости. 2003. 3 марта.

⁵⁰ Авдашева С.Б. Холдинги с участием государственных и смешанных компаний: оценка российской практики в контексте мирового опыта. М.: ГУ ВШЭ, 2003. С.29.

ний, что обеспечивает весьма высокую переговорную силу, центробежные тенденции в бизнес-группе периодически берут верх над центростремитель­ными. В этом можно видеть естественное проявление борьбы интересов, од- ф нако необходимо отметить и еще один аспект происходящего. Складывается ус­

тойчивое впечатление, что менеджмент "Газпрома" как компании, контроли­руемой государством, не обладает достаточными стимулами для эффективного управления акциями, которые прямо или опосредованно принадлежат компа­нии. Напротив, типична ситуация, когда высшие менеджеры "Газпрома" заин­тересованы в сохранении определенной автономии инструментальных компа­ний, владеющих пакетами акций, поскольку это позволяет получать независи-

Л

мый доход от участия в управлении входящими в бизнес-группу предприятия­ми.

1.2.